第一篇：招攬人才合適就好

招攬人才合適就好

時(shí)下有些企業(yè)，特別是中、小型企業(yè)有招人、用人方面片面追求高學(xué)歷、高文憑，也不管企業(yè)是否需要，招聘廣告上總是博士以上、mba做優(yōu)先，當(dāng)這樣的人才真的來了，才發(fā)現(xiàn)不但沒有創(chuàng)造好給他們工作的環(huán)境，就連企業(yè)主自己也沒有做好與他們對接的心理準(zhǔn)備。中小型企業(yè)看得上，又招得來的，多是30歲左右，碩士以上學(xué)歷的年輕氣盛的學(xué)院派人才，他們理論多于實(shí)際，對現(xiàn)代企業(yè)制度的理解大多是超前的，可這樣的才在只有幾千萬產(chǎn)值、幾百名工人的企業(yè)里是鮮有用武之地的，當(dāng)這家企業(yè)恰巧是家族制的或由家族控制的時(shí)候，工作過程中出現(xiàn)的經(jīng)營理念的沖突、管理技巧的磨擦、實(shí)施方法的爭執(zhí)就更多了。201*年杭州某家族控制的家具集團(tuán)以30萬年薪招聘來一位有留美背景的常務(wù)副總經(jīng)理，他對營銷能路、物流體系、績效考評(píng)、費(fèi)用預(yù)算等制度進(jìn)行改革，想不到的是，對他推行的任何改革方案，其他經(jīng)理和家族成員以他不懂家具制造，不適合本企業(yè)為由一概予以婉拒，處境頗為尷尬。

在招聘高學(xué)歷的人才之前你需要了解他們的管理風(fēng)格、行事作風(fēng)和思維方式，在你還不十分了解的情況下使用這種人才難免會(huì)和他們發(fā)生各種各樣的沖突：當(dāng)他做出長期規(guī)劃，需要砍掉某些贏利項(xiàng)目的時(shí)候，你不會(huì)認(rèn)同；當(dāng)他實(shí)行“鋼性”管理，與你的親屬發(fā)生利益沖突的時(shí)候，你的立場搖擺不定；當(dāng)他改革營銷體系，需要投入大筆資金的時(shí)候，你卻覺得沒有必要；當(dāng)他對技術(shù)進(jìn)行革新的時(shí)候，你卻認(rèn)為現(xiàn)在的技術(shù)還能產(chǎn)生利潤而拒絕投入。在你沒有創(chuàng)造好工作環(huán)境和

做出重大決策前不要招聘高層次的管理、技術(shù)人才，你不但養(yǎng)得費(fèi)錢、費(fèi)勁，更是消化不了，對企業(yè)對社會(huì)都是一種無謂的損失和浪費(fèi)。

對于中、小型企業(yè)來說，找個(gè)高學(xué)歷的人才并不難，難的是找個(gè)合適的人才，我國不是有名老話：合適的就是最好的嗎！

那么合適的人才又是什么概念呢？

合適的人才講究的是實(shí)用，他的學(xué)歷可能性不是很高，但他對這一行很熟悉；他的管理理論不能令你滿意，但他懂得如何降低成本；他的年齡可能偏大，但他的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)勝人一籌；他不會(huì)操作oa系統(tǒng)，但他的管理技巧非常實(shí)用；但他腳踏實(shí)地地做好今天的事情—這種人才有能力處理各種復(fù)雜情況下的經(jīng)濟(jì)事件，而且認(rèn)同感比較強(qiáng)，執(zhí)行任務(wù)不打折扣，有責(zé)任心，應(yīng)該是中、小型企業(yè)首選的中、高層干部。

中、小型企業(yè)在經(jīng)營管理過程中首先要做好人事的調(diào)查研究，事先確定需要解決的問題，確定本企業(yè)需要人才的層次，確定需要人才的作用，這樣才能在人才市場上有的放矢地尋找，避免給企業(yè)造成不必要的人力、物力的損失。

可以這么說，高學(xué)歷的人才是你的虛榮心所需要的，實(shí)用型的人才是你的企業(yè)所需要的。時(shí)下有些企業(yè)主（還不能說是企業(yè)家）在面對經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天產(chǎn)生了某些膨脹的心理、浮躁情緒，希望企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)發(fā)展成為跨國集團(tuán)，把招攬人才當(dāng)成企業(yè)跨越的靈丹妙藥，以為人才來了制約企業(yè)發(fā)展的各種不利因素一下子就藥到病除了—愿望是無限美好的，但實(shí)際上不可能性。企業(yè)發(fā)展有其自身的特殊規(guī)律，絕無一蹴而就的道理，貿(mào)然招聘不實(shí)用的人才，不但不會(huì)給企

業(yè)帶來好處，反而會(huì)造成傷害。企業(yè)在不同的發(fā)展階段、不同的經(jīng)營策略、不同的投資理念下都需要不同的人才，在每個(gè)時(shí)期找到合適的、實(shí)用的人才是取得良好的經(jīng)營績效的關(guān)鍵。

招攬合適的人才是中、小型企業(yè)的上上之策略

第二篇：如何招募到合適的人才

如何招募到合適的人才

中國企業(yè)往往，把人才放在不適合發(fā)揮其才干與才智的崗位上。觀察中國企業(yè)的現(xiàn)實(shí)時(shí)，好多人才浪費(fèi)在不適合他的崗位上。企業(yè)既沒有合適的考核與升遷機(jī)制，也沒有科學(xué)的獎(jiǎng)懲機(jī)制。

當(dāng)企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況，設(shè)置好組織機(jī)構(gòu)后，就得在人才市場上去招募到合適的人才，放在組織機(jī)構(gòu)里，讓企業(yè)各職能部門快速運(yùn)轉(zhuǎn)起來。就叫人安其位，人盡其才。但是如何招募得合適的人才，放在合適的崗位上，卻是企業(yè)比較頭痛的事情。中國企業(yè)往往，把人才放在不適合發(fā)揮其才干與才智的崗位上。觀察中國企業(yè)的現(xiàn)實(shí)時(shí)，好多人才浪費(fèi)在不適合他的崗位上。企業(yè)既沒有合適的考核與升遷機(jī)制，也沒有科學(xué)的獎(jiǎng)懲機(jī)制。招募到的人才，往往難以發(fā)揮百分之五十的才干，最多盡心百分之二十的才干，就沾沾自喜了。一個(gè)人才不能發(fā)揮百分之八十的才干，那么絕對有兩個(gè)地方出現(xiàn)錯(cuò)誤了，一個(gè)是人才不知進(jìn)取，滿足于現(xiàn)狀，另一個(gè)是企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，也就是各種制度阻礙與制約著人才的利用，讓人才不能全心全意地發(fā)揮自己的聰明才干。這是企業(yè)的悲劇，也是人才的悲哀。最可憐的是有些企業(yè)，任人唯親，搞裙帶關(guān)系，把親人親屬中的三姑六婆放在重要崗位上。須不知，把這些平庸的人放在重要的崗位上，不但要浪費(fèi)企業(yè)的人工成本，有些親人親屬利用職權(quán)損公肥私。最使企業(yè)痛苦的是，任人唯親的現(xiàn)狀，會(huì)使真正的賢人與人才，紛紛逃離該企業(yè)，最后，剩下的一些酒囊飯袋，充塞于企業(yè)之中，企業(yè)漸漸地衰落。中國的很多企業(yè)，竟都是處于“彈指一揮間，瞬間灰飛湮滅”之中，是什么造成的?為什么中國的長壽企業(yè)比歐美的少?究其原因，無外乎兩種原因，一種是外部的環(huán)境造成的。另一種是內(nèi)部的環(huán)境造成的。其中最重用的是內(nèi)部環(huán)境，內(nèi)部環(huán)境如果不適人才的生存，那么勢必會(huì)影響企業(yè)的生存。所以，企業(yè)管理的要訣在于得人。得人后，而能人盡其才，物盡其用，企業(yè)必能長壽。

那么如何找到最合適的人才呢?有句這樣的話叫“十步之內(nèi)必有芳草”。那么，可以這樣說，百里之內(nèi)必有逸才。首先，我們要找到適合作總經(jīng)理的人才，總經(jīng)理是企業(yè)之元首，位高權(quán)重。總經(jīng)理人才必須懂人性、懂管理、懂市場、懂政策法律。如果總經(jīng)理不具備這“四懂”，就不配當(dāng)總經(jīng)理。不懂人性的總經(jīng)理，不能駕馭群下，不能團(tuán)結(jié)員工們。不懂管理的，管理混亂，企業(yè)難以有所發(fā)展。不懂市場的，不了解市場規(guī)律的，必然被市場所淘汰。不懂法律政策，會(huì)使企業(yè)陷于違法亂紀(jì)之境地，陷企業(yè)于危險(xiǎn)。所以，我們企業(yè)要找好一個(gè)頭，有一個(gè)好頭，企業(yè)就會(huì)一帆風(fēng)順。招募優(yōu)秀總經(jīng)理人才，要記住幾點(diǎn)：第一要看人才是不是真的“四懂”，真的“四懂”，那就是值得慶幸的事情。第二優(yōu)秀的總經(jīng)理人才，學(xué)歷要求�？婆c本科就行了，不要搞些碩士與博士充門面，由于中國(請勿抄襲好范文 網(wǎng)：www.7334dd.com、什么時(shí)候開始工作？

②招聘的方式：

招聘方式這里只作簡單介紹，因?yàn)檫@個(gè)話題現(xiàn)已眾所周知。如報(bào)紙、告示、電視、和

現(xiàn)在盛行的網(wǎng)絡(luò)上的人才網(wǎng)站等。在這里我要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是在發(fā)布招募信息的時(shí)候一定要

詳細(xì)講明招募的具體要求，如用人單位的重點(diǎn)需求及用人原則哪些方面是必須的，哪些可

培訓(xùn)，如果企業(yè)用人單位的高要求而只是簡單地發(fā)布一下招募信息，那么就會(huì)給企業(yè)帶來

一些不必要的麻煩。也降低了招募的成功率。

例1：一個(gè)制衣廠要招一個(gè)熟手成衣車工并要能團(tuán)結(jié)、服從安排、有上進(jìn)心、因?yàn)橐?/p>

培訓(xùn)作指導(dǎo)師傅，那么就還需要他的表達(dá)能力和適應(yīng)能力要強(qiáng)，還有責(zé)任心，并能認(rèn)同企業(yè)

才可。那么重點(diǎn)是：一定要會(huì)成衣車工操作、有較強(qiáng)的表達(dá)能力、有責(zé)任心等，最好是簡單

描述一下是做哪一類型的產(chǎn)品企業(yè)的具體要求如重視品質(zhì)的一定要講明，這樣才能有效地招

募。

例2：一個(gè)生產(chǎn)液晶電視的廠由于生產(chǎn)部的效能低下，急需一位一定要能在保證品質(zhì)

的前提下短時(shí)內(nèi)提升效能的主管。這是重點(diǎn)。其它可次之。即時(shí)上班。最好是在上班前兩天

能提供一份規(guī)劃報(bào)告，有助于企業(yè)高層的了解。規(guī)劃通過即可實(shí)施。這是附加說明。像這種

要求很多企業(yè)的招募信息為：本公司招生產(chǎn)主管一名、男女不限、23-40同、大�；蛞陨蠈W(xué)

歷、具體要求是有3-5年同行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，有較強(qiáng)的管理能力。這樣就不太準(zhǔn)確！

３、 內(nèi)部提升：魚和熊掌不能兼得要想快上崗而企業(yè)外同類人才較少就沒必要對外找，只能作

內(nèi)部提升。如果內(nèi)部有可培訓(xùn)之人才就訓(xùn)之！但要選對人！

４、 培訓(xùn)：關(guān)于培訓(xùn)的資料很多，在這里我只是強(qiáng)調(diào)一下培訓(xùn)的重點(diǎn)！

培訓(xùn)的內(nèi)容（根據(jù)需要進(jìn)行培訓(xùn)，包括技能、素質(zhì)及品質(zhì)）；培訓(xùn)方法（要以一點(diǎn)帶線的方式培訓(xùn)，也就是說要找到重點(diǎn)、進(jìn)行重點(diǎn)中的重點(diǎn)培訓(xùn)這樣才有實(shí)質(zhì)性的效果，很多企業(yè)培訓(xùn)的人才都是沒有實(shí)質(zhì)意義的，因?yàn)闆]有進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)。）；培訓(xùn)流程（遵守操作流程；了解工作具體要求、了解培訓(xùn)對象、評(píng)估、尋找導(dǎo)師、計(jì)劃、培訓(xùn)、查核評(píng)估成效、成效歸檔、決定任用與否）；導(dǎo)師一定要選好！

５、 招聘加培訓(xùn)：這種方式對人才的基本素質(zhì)要求要相當(dāng)高。其它次之。培訓(xùn)的重點(diǎn)是工作的

操作技能和和管理環(huán)境。

６、 納入其它負(fù)責(zé)人管或是調(diào)整工作范圍

第四篇：企業(yè)如何成功招聘到合適的人才

企業(yè)如何成功招聘到合適的人才

發(fā)表日期：201*-11-23

人才一詞，越來越時(shí)髦，幾乎每個(gè)企業(yè)都在提“以人為本”，都在宣揚(yáng)“重視人才”，“吸引人才”。于是乎，伯樂們越來越多，人才越來越稀缺，人才越來越難尋求，人才的自我感覺越來越好，人才的價(jià)格一路飆升。對于時(shí)髦的東西，就有探研的必要。因?yàn)樵谥袊�企業(yè)管理領(lǐng)域，任何受大家普遍追捧的理念，都會(huì)走向極致，進(jìn)而走向反動(dòng)。因?yàn)闀r(shí)髦中缺乏理智，時(shí)髦中迷失自我。

何謂人才，這本身就是一個(gè)模糊的概念，其自身就沒有明確地衡量標(biāo)準(zhǔn)，

政府有關(guān)部門的定義是：取得中等專業(yè)學(xué)歷的人(如此看來，我們泱泱大國豈不是人才濟(jì)濟(jì)?)。企業(yè)可能是受此影響,用一些簡單和顯現(xiàn)的標(biāo)識(shí)作為判斷人才的標(biāo)準(zhǔn),于是人才與學(xué)歷/職稱/就職經(jīng)驗(yàn)/是否海歸等同起來。受此牽引，那些還沒有達(dá)標(biāo)的人才，沒學(xué)歷的補(bǔ)學(xué)歷，有學(xué)歷的補(bǔ)出國，有工作的忙跳槽，如同群馬奔騰，直到把伯樂們看得眼花繚亂。

對于企業(yè)來講，人才是那些認(rèn)同公司的核心價(jià)值觀，具有職業(yè)素養(yǎng)和較高工作技能，能夠持續(xù)地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的人。一個(gè)清潔工人，能夠長期地把地掃成世界一流，就是人才。一個(gè)員工能夠安心本職工作，持續(xù)不懈地提高工作效率，也是人才。以此標(biāo)準(zhǔn)衡量，企業(yè)中人人都是人才，人人都可能成為人才，我國企業(yè)缺少的不是人才，而是培育與牽引人成才的機(jī)制與制度。烽火獵頭專家認(rèn)為人才就有能力完成某件事的人企業(yè)的功利性決定了，人才必須是那些能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值的人，而學(xué)歷/職稱/經(jīng)驗(yàn)等與一個(gè)人的價(jià)值創(chuàng)造沒有直接的聯(lián)系。

那么，企業(yè)管理人才存在什么樣的誤區(qū)呢?

1、倉促征聘

匆忙地進(jìn)行招聘，一般也容易使標(biāo)準(zhǔn)降低，或者忽略了應(yīng)聘者的負(fù)面因素。由于招聘工作一般需要90至120天，因此如果一位身處高位的要員突然辭職，接替他的招聘工作便需立刻進(jìn)行;如要增設(shè)新職位，更應(yīng)提前三至四個(gè)月進(jìn)行招聘。

2、光環(huán)效應(yīng)

在招聘時(shí)，可能會(huì)由于應(yīng)聘者的優(yōu)秀外表或某些出色表現(xiàn)，而把其他如聰明、能干等優(yōu)點(diǎn)，一并加諸他身上。為避免光環(huán)效應(yīng)產(chǎn)生的不良后果，需向應(yīng)徽者索取一些他自己已準(zhǔn)備的報(bào)告，或近期的工作總結(jié)，作為評(píng)估能力的客觀依據(jù)。

3、用最好的人，而不是最適合那份工作的人

不要為了符合應(yīng)徽者的能力，而把職位提高至超出本來的要求。為了避免聘用資歷過高而最終可能厭倦或離開的人才，雇主需研制一份實(shí)際的要求細(xì)則，并在招聘時(shí)以它為范本。

4、提出假設(shè)性的問題

可提出如你的意見在董事會(huì)上受到批評(píng)，你會(huì)如何應(yīng)付?等問題，以取替直接了當(dāng)?shù)奶岣撸耗闳绾螆?jiān)持自己意見?間接提出問題，較之于一個(gè)暗示正確答案的提問，更容易獲得準(zhǔn)確的信息。

5、說話過多

不要將特定的面洽時(shí)間，用來拼命推銷公司的應(yīng)徽的職位，而又不認(rèn)真的評(píng)估應(yīng)徽者的技能。這樣很容易掉進(jìn)片面印象的陷阱，而忽視了待聘者的反應(yīng)。適當(dāng)?shù)胤峙涿嬖嚂r(shí)間，以90分鐘作詳細(xì)的傾談;其中15%時(shí)間用來介紹公司和職位的情況。

6、別呆坐空談

在面談時(shí)需作一些筆記，否則，事后便很難準(zhǔn)確地證實(shí)或查核曾談及的內(nèi)容，特別是有關(guān)數(shù)據(jù)的問題。

7、采用歸納法

詢問應(yīng)徽者一些能具體以數(shù)據(jù)表示的成就，以證實(shí)他的自我介紹。采用計(jì)分法也可有效地對應(yīng)徽者作出測試。以10分為滿分，看他如何作自我評(píng)估。一般說來，如果自己有某方面的弱點(diǎn)，而又不想被發(fā)現(xiàn)，他會(huì)給予自己打7分;而充滿信心的人，則會(huì)給自己打8分或9分。

8、無意義問題

與年齡、性別、婚姻、種族或宗教有關(guān)的問題，可被視對應(yīng)聘者的歧視。所提問題應(yīng)與這項(xiàng)工作所需的能力有關(guān)，如你是否可以加班工作和出差?

9、冷漠不關(guān)心

與推薦人查證，可得悉應(yīng)徽者過去的表現(xiàn)，并呆發(fā)現(xiàn)他潛在的弱點(diǎn)。如果獲得材料對候選人是負(fù)面的，便應(yīng)對提供者作出解釋，表示他所提供的信息有助于評(píng)定候選人，使他發(fā)揮最大潛力，因而坦誠最重要。其中一個(gè)提問技巧是：如果你要向這位應(yīng)徵者提出忠告，以幫助他在事業(yè)上更進(jìn)一步，你想告訴他什么呢?

10忽視對方雇主的挽留

優(yōu)秀應(yīng)聘者可能會(huì)被原雇主提出高價(jià)挽留。為避免這類突發(fā)事件，詢問應(yīng)聘者會(huì)如何處理他雇主提出的條件。提醒應(yīng)聘者促使他另尋工作的原因所在，并指出大部分最后接受雇主挽留的人，很多在24個(gè)月內(nèi)也會(huì)離開。

來源：人力資源總監(jiān)

第五篇：人才盤點(diǎn)：讓合適的人在車上

人才盤點(diǎn)：讓合適的人在車上

201*-11-01 15:24:22|分類： |標(biāo)簽： |字號(hào)大中小 訂閱

吉姆�？铝炙乖凇稄膬�(yōu)秀到卓越》一書中提出了“先人后事”的企業(yè)管理理念，他以形象的比喻說明，當(dāng)企業(yè)這輛車啟程之時(shí)，首先要把合適的人請上車，讓大家各就各位，再讓不合適的人下車，然后才決定把車開向哪里。這個(gè)道理看似有些違背常理，讓人不太容易理解，但它恰恰是優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)所在。當(dāng)我們將合適的人召集到企業(yè)這輛車上，他們組合在一起就能夠找到合適的方向，設(shè)計(jì)出合適的路線圖和行車計(jì)劃，自然也就知道車應(yīng)該往哪里開了。而且，合適的人無需制度的約束與激勵(lì)，因?yàn)樗麄儽旧砭途邆淞俗晕夜芾砗妥晕壹��?lì)的能力，這樣企業(yè)的管理成本就大大降低。 “先人后事”理念的關(guān)鍵在于“合適的人”。企業(yè)永遠(yuǎn)要選人才，選合適的人才。不合適的人，給過機(jī)會(huì)后實(shí)在不行的，就要讓他下車。過于慈善，對表現(xiàn)不好的人的容忍是對努力工作的人的最大的不公平。當(dāng)一個(gè)企業(yè)能夠不斷地吸引“合適的人”上車，同時(shí)能夠不斷地讓不合適的人下車，如此良性循環(huán)，企業(yè)就步入了快速發(fā)展的“飛輪”之路。作為it行業(yè)的后起之秀，立華公司的謝總非常欣賞與認(rèn)同“先人后事”的觀點(diǎn)。立華企業(yè)這些年的快速崛起，就是因?yàn)橛幸慌�才能卓著的�?yōu)秀人才被充實(shí)到人力資源隊(duì)伍中。但是，企業(yè)經(jīng)過前期的快速發(fā)展階段后，目前開始進(jìn)入了一個(gè)平臺(tái)期。公司做大了做強(qiáng)了，但內(nèi)部員工的情況卻變得復(fù)雜了，一方面是人才的分化，另一方面是人員過多而造成的人力資源成本過大。年關(guān)將至，立華公司謝總非常希望對公司現(xiàn)有人員進(jìn)行一次盤點(diǎn)，留下“合適的人”在立華這輛車上，讓公司來年可以輕裝上陣，業(yè)績再創(chuàng)新高。那么，什么是“合適的人”？如何判斷立華公司現(xiàn)有員工是否是“合適的人”？怎樣把員工轉(zhuǎn)變成“合適的人”？對于立華公司謝總的諸多問題，咨詢顧問沒有直接回答，而是首先為立華公司設(shè)計(jì)了一個(gè)“人才發(fā)展體系”（見圖1）。

有了這個(gè)“人才發(fā)展體系”，上述三個(gè)問題也就迎刃而解了，立華公司的年終人才盤點(diǎn)也就有了一個(gè)系統(tǒng)化的解決方案。

一、什么是“合適的人”？企業(yè)進(jìn)行人才盤點(diǎn)之前，首先要明確企業(yè)“合適的人”的標(biāo)準(zhǔn)，并且讓全體員工都熟知這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。盡管“合適的人”的界定體現(xiàn)著企業(yè)主觀的意志，反映出企業(yè)價(jià)值觀與文化導(dǎo)向的不同側(cè)重，但它依然有一些共性。在我們咨詢的立華公

司的個(gè)案中，把“合適的人”界定為“有能力、有責(zé)任、有激情的員工”。 ¨ 有能力，是說員工具備做好工作的自身?xiàng)l件（如知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、資源等）。 ¨ 有責(zé)任，是說員工具備做好工作的意愿，他愿意把自己的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、資源等個(gè)人財(cái)富貢獻(xiàn)出來。 ¨ 有激情，是說員工把工作當(dāng)成自己追求的事業(yè)，有著持續(xù)不減的熱情，即便遭遇挫折也依然執(zhí)著。在具體操作中，我們借用素質(zhì)模型這一載體，將“有能力、有責(zé)任、有激情的員工”的行為標(biāo)準(zhǔn)，融入到為立華公司建立的“人員素質(zhì)模型”中，使其變得更加明確又便于測量。

二、如何判斷企業(yè)現(xiàn)有員工是否是“合適的人”？判斷企業(yè)現(xiàn)有人員是否是“合適的人”的過程，就是人才盤點(diǎn)、人才分類的過程。這個(gè)過程一般包括“工作行為測試（wbi）”、“人員素質(zhì)360度評(píng)估”、 “專家訪談與評(píng)估”、“人才評(píng)價(jià)與任用建議”四個(gè)環(huán)節(jié)。

（1）工作行為測試（wbi）wbi是一種工作行為測試工具（量表）[1]，它根據(jù)心理學(xué)“大五”（big-five）人格特征理論，從外向性、親和力、思維開放性、責(zé)任感、情緒穩(wěn)定性五個(gè)維度對與工作相關(guān)的人的行為風(fēng)格和個(gè)性特征進(jìn)行測試。wbi經(jīng)過10多年的使用，其信度和效度早已經(jīng)過嚴(yán)格檢驗(yàn)，可以為我們在短期內(nèi)了解企業(yè)員工的工作行為特征提供科學(xué)的依據(jù)。

（2）人員素質(zhì)360度評(píng)估為立華公司量身定制的“人員素質(zhì)模型”是判斷其員工是否是“合適的人”的標(biāo)準(zhǔn)。而360度評(píng)估這種人員評(píng)價(jià)方式，通過在企業(yè)中選擇與某員工工作有直接聯(lián)系的上級(jí)、同事、下級(jí)等6-8人，讓他們對該員工的行為表現(xiàn)比照素質(zhì)模型的行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估打分，可以全方位地了解該員工的工作表現(xiàn)。

（3）專家訪談與評(píng)估咨詢專家通過與立華公司員工的深入訪談，不論在個(gè)體層面還是在整體層面，都對企業(yè)人員素質(zhì)能力有了更加直觀的了解與感受。訪談結(jié)束之后，每一位參與訪談的咨詢專家都要對被訪員工給出自己獨(dú)立的評(píng)價(jià)意見（見表1：專家評(píng)估意見表）[2]，評(píng)分采用5分制，1分為最低分，5分為最高分。 [1] 工作行為問卷（work behavior inventory， wbi）是美國組織心理學(xué)家羅納德。裴奇博士與上海希典管理咨詢公司總經(jīng)理梁開廣博士共同開發(fā)與修訂，專門用于了解與工作相關(guān)的行為風(fēng)格的個(gè)性心理測驗(yàn)。 [2] 此表為上海智比企業(yè)管理咨詢公司自創(chuàng)使用，其評(píng)價(jià)項(xiàng)還在不斷完善中。咨詢專家對立華公司人才的評(píng)價(jià)，主要在三個(gè)維度上進(jìn)行考慮，即人員的基本素質(zhì)能力、預(yù)期成功要素及其對企業(yè)的價(jià)值。 ¨

基本素質(zhì)能力是指員工個(gè)人在“管理自己”、“管理任務(wù)”和“管理他人”方面的能力，主要考慮員工現(xiàn)有的素質(zhì)能力基礎(chǔ)； ¨ 預(yù)期成功要素是對員工在個(gè)人“悟性”、“勤奮”和“可塑性”方面的評(píng)價(jià)，主要考察對該員工進(jìn)行輔導(dǎo)培養(yǎng)是否具備可行性條件； ¨ 對企業(yè)的價(jià)值是指該員工對企業(yè)的“忠誠度”和“崗位稀缺性”，主要考慮的是該員工對本企業(yè)的價(jià)值程度。（4）人才評(píng)價(jià)與任用建議根據(jù)評(píng)估結(jié)果（包括wbi測試結(jié)果、360度評(píng)估結(jié)果和專家評(píng)估意見結(jié)果），咨詢專家們經(jīng)反復(fù)討論，慎重地對公司人員進(jìn)行人才分類盤點(diǎn)，確定出公司的“核心員工”、“潛力員工”和“問題員工”，并給出其任用建議和理由說明（見表2）[1]. [1] 同上。 ¨ 核心員工：即“合適的人”，是企業(yè)的中流砥柱，是企業(yè)生存和發(fā)展的根本。這部分員工建議可以大膽地破格提拔任用，讓他們站在更高的位置上，去影響更多的人。 ¨

潛力員工：即“準(zhǔn)合適的人”，是企業(yè)的后備力量，他們經(jīng)過培養(yǎng)，可以發(fā)展成為“合適的人”，成為企業(yè)的核心員工。這部分員工需要企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注，通過輔導(dǎo)、培訓(xùn)、溝通或交流等多種形式，幫助他們快速成長，成為“合適的人”。 ¨ 問題員工：即“不合適的人”，是企業(yè)需要辭退或短期觀察的員工。這部分員工企業(yè)在溝通、批評(píng)、教育之后仍然沒有效果的，應(yīng)該立即辭退。他們在企業(yè)中的存在，給企業(yè)造成的負(fù)面影響是巨大的。需要說明的是，被標(biāo)簽為“核心員工”“潛力員工”和“問題員工”的人員，其任用建議不是“一刀切”，而是根據(jù)各自的情況分別對待，比如，同樣是“潛力員工”，有可能是“晉升”，也有可能是“保持”或“換崗”，而對于“問題員工”，也有“觀察”與“辭退”兩種建議。當(dāng)我們將“人才分類和任用建議”交付立華公司謝總時(shí)，他非常高興說，這正是我所需要的。但咨詢專家并沒有滿足于這一步，我們還有一步重要工作，就是“如何把車上的人轉(zhuǎn)變成合適的人”。

三、怎樣把車上的人轉(zhuǎn)變成“合適的人”？人才盤點(diǎn)的目的，是為了讓企業(yè)發(fā)現(xiàn)“合適的人”，培養(yǎng)“合適的人”。在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中，“合適的人”非常稀少，大部分人是“準(zhǔn)合適的人”，因此企業(yè)人力資源工作的一個(gè)重要環(huán)節(jié)就是對現(xiàn)有員工的激勵(lì)和培養(yǎng)，讓他們盡快成為“合適的人”，這一步是人才盤點(diǎn)工作的延續(xù)。

（1）人才激勵(lì)根據(jù)“成就人”的人性假設(shè)理論，每個(gè)人都有自我成就和自我實(shí)現(xiàn)的欲望。因此，企業(yè)通過有效的激勵(lì)方式與手段，可以使員工充分激發(fā)出自身潛能，從普通員工躍升為明星員工。對立華公司，咨詢專家采用了如下四種激勵(lì)方式。 ¨ 建立員工

職業(yè)發(fā)展通道�！皞�(gè)人發(fā)展空間”已成為人們擇業(yè)考慮的一個(gè)首選要素。從赫茨伯格的雙因素激勵(lì)理論來看，為員工建立職業(yè)發(fā)展通道屬于雙因素中的激勵(lì)因素，它比工資獎(jiǎng)金等保健因素的激勵(lì)效果來得更好、更長久。 ¨ 建立科學(xué)而公正的薪酬福利體系。人們常�！安换脊讯�患不均”，這是符合公平理論的結(jié)論的。因此薪酬福利體系必須科學(xué)而公正，這樣才能讓員工體驗(yàn)到來自工資和福利的激勵(lì)。 ¨ 定崗定級(jí)與薪酬調(diào)整。根據(jù)人才評(píng)介的結(jié)果，按照員工“合適的人”標(biāo)準(zhǔn)的符合程度確定其崗位、職級(jí)和薪酬等級(jí)。把“合適的人”重用在適合的崗位上，對“合適的人”給予更快速的薪酬晉級(jí)和職務(wù)晉升。對于“準(zhǔn)合適的人”，要做相應(yīng)的區(qū)分，與公司人才標(biāo)準(zhǔn)更接近的，以及在過去的半年或一年中素質(zhì)能力提升很快的，給予相應(yīng)的加薪；對于距公司人才標(biāo)準(zhǔn)比較遠(yuǎn)，而且素質(zhì)能力沒有相應(yīng)提升的人，薪酬只做微調(diào)或者不予調(diào)薪，同時(shí)給其指明能力素質(zhì)提升的方向和方法。對于“不合適的人”要果斷地做出放棄的決定。 ¨ 企業(yè)文化激勵(lì)。把“合適的人”的行為事跡寫成故事，編成案例，在員工中分享和學(xué)習(xí)，這對“合適的人”本人是一次激勵(lì)，而其他也員工獲得一個(gè)正向?qū)W習(xí)的楷模。

（2）人才培養(yǎng)除了人才激勵(lì)，人才的培養(yǎng)在將企業(yè)員工轉(zhuǎn)變成“合適的人”的過程中，也發(fā)揮著重要作用。人才培養(yǎng)的方式多種多樣，以下是咨詢專家對立華公司采用的四種方法。 ¨

領(lǐng)導(dǎo)力輔導(dǎo)。目前企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力缺乏是一種相當(dāng)普遍的現(xiàn)象，“不合適的人”和“準(zhǔn)合適的人”在管理人員中也為數(shù)不少。而中國企業(yè)多數(shù)管理者缺乏的不是專業(yè)和經(jīng)驗(yàn)，而是情商、領(lǐng)導(dǎo)力、與人溝通協(xié)作的能力等。而這些通過領(lǐng)導(dǎo)力輔導(dǎo)和情商輔導(dǎo)是能夠在短期內(nèi)改變和提升的。據(jù)我們的咨詢輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，只改變一些觀念和理念，情商就會(huì)有明顯的提升。比如不注重溝通的人在真正認(rèn)識(shí)自己溝通欠缺時(shí)，有意識(shí)地注重溝通，績效就會(huì)改變。 ¨

職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。企業(yè)建立規(guī)范的職業(yè)發(fā)展等級(jí)，要求管理人員定期對下屬進(jìn)行能力評(píng)價(jià)和輔導(dǎo)，把員工的職業(yè)發(fā)展作為企業(yè)的職責(zé)、管理者的職責(zé)。同時(shí)倡導(dǎo)員工要有成就動(dòng)機(jī)，鼓勵(lì)員工設(shè)立自己的發(fā)展目標(biāo)，鼓勵(lì)員工勇于向上級(jí)、向同事表達(dá)自己的發(fā)展需求。把員工的學(xué)習(xí)成長、素質(zhì)提升、能力突破。把全員職業(yè)發(fā)展計(jì)劃與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來。 ¨

內(nèi)部培訓(xùn)、外送培訓(xùn)和崗位輪換。通過對人才盤點(diǎn)結(jié)果的分析，針對性地組織企業(yè)的內(nèi)外部培訓(xùn)和崗位輪換，最大限度地把企業(yè)中“準(zhǔn)合適的人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤昂线m的人”。

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