勵志人物簡介：任正非

個人簡歷
　　1944年,生于貴州，居七兄妹之長。
　　1978年，從部隊轉(zhuǎn)業(yè)。
　　1982年從四川某部隊轉(zhuǎn)業(yè)到深圳后，在南油工作兩年。其后開過電子公司。
　　1988年，任正非從部隊轉(zhuǎn)業(yè)，以2萬元注冊資本創(chuàng)辦深圳華為技術(shù)有限公司，主營電信設(shè)備。到深圳創(chuàng)立了華為公司，現(xiàn)任華為技術(shù)有限公司總裁。
　　1994年，參加亞太地區(qū)國際通訊展，獲極大成功。
　　1996年，大規(guī)模與內(nèi)地廠家合作，走共同發(fā)展的道路。
　　2000年被美國《福布斯》雜志評選為中國50富豪第3位。個人財產(chǎn)估計為5億美元。
　　2003年榮膺網(wǎng)民評選的"2003年中國IT十大上升人物"。
　　2003年任正非以11億位居福布斯273名。
　相關(guān)介紹
　　任正非是一條為了觀念而戰(zhàn)斗的硬漢。2005年他入選《時代周刊》全球“建設(shè)者與巨子” 100名排行榜�！稌r代周刊》的評價說，華為正重復當年思科、愛立信等卓越的全球化大公司的歷程，并且正在成為這些電信巨頭“最危險”的競爭對手。 2006年美國《新聞周刊》更認為，盡管創(chuàng)立者任正非一直保持低調(diào)，華為已經(jīng)與電訊業(yè)的國際幾大巨頭北方電訊、朗訊科技、阿爾卡特、思科系統(tǒng)站在同一水平線開展競爭，而且它常�？梢詮乃鼈冎虚g贏得更多網(wǎng)絡運營業(yè)務。
　　任正非一定聽到一種神秘的聲音：
　　離開商人唯利是圖這個“一般”，要敢想敢做，要勇于走向孤獨。不流俗、不平庸，做世界一流企業(yè)，這是生命充實激越起來的根本途徑，他禁不住這種誘惑。他一手創(chuàng)辦的華為技術(shù)現(xiàn)在已成為世界領(lǐng)先的下一代電信網(wǎng)絡解決方案供應商，并在國際化與自主創(chuàng)新方面取得了傲人的成績，在其44000名員工中，48％從事研發(fā)工作，截至2006年6月已累計申請專利超過14000 件。任正非1978年從部隊轉(zhuǎn)業(yè)，1987年創(chuàng)辦了深圳華為技術(shù)有限公司，主要從事GSM設(shè)備、交換機及接入設(shè)備的研發(fā)生產(chǎn)。華為2005年銷售收入 469億元，利潤51.5億元。華為2008年銷售收入233億美元。
　　商人們趨之若鶩的工商聯(lián)副主席和全國性大會的代表資格，他守拙婉拒；企業(yè)家們花巨資才可以現(xiàn)身的媒體盛事，任正非更是一概謝絕。他避開喧囂，遠離鬧市，卻掌握了新的駕馭媒體的藝術(shù)：他常常根據(jù)情勢發(fā)展，不時拋出凝聚著深刻洞見和教益的文章，說公司、說戰(zhàn)略、說做人，從而把引導公眾與教育員工巧妙地結(jié)合在一起。他對基礎(chǔ)教育地位的建言、對“冬天”的憂患，以及對英雄主義的曠野呼喊，既能與一線員工保持共鳴，又能被廣大公眾所接受，大巧若拙，攻藏兼?zhèn)洌�完全由自己掌握�?jié)奏！
　　一如工作在地下的人，一個挖掘開采和探索地下世界的人，任正非們默默無聞、謹慎、不動聲色和不可動搖地向前推進，每天工作長達15-20個小時，幾乎看不到什么苦惱的跡象。風花雪月仿佛是另一個世界的東西，跟他們?nèi)�然無關(guān)。仿佛他們要的就是這種長期的黑暗，就是這樣不可思議、不為人知和難以理解，就是甘愿充當為世人驅(qū)使的驢子！在他們強毅而能負載的精神里面，存在著尊嚴；在傲立著的尊嚴之中，存在著意志力；在意志力中存在著對最重的重負的內(nèi)在渴求；在渴求之中，存在著欲望的爆發(fā)力。
　　任正非先生關(guān)于企業(yè)“危機管理”的理論與實踐曾在業(yè)內(nèi)外產(chǎn)生過廣泛影響，他的名篇佳作《華為的冬天》曾經(jīng)被許多企業(yè)(尤其IT界)作為企業(yè)危機管理的范本。任正非勵精圖治十多年，把華為建成了中國IT界的標桿企業(yè)，與國際著名企業(yè)一樣成為眾多名牌大學學子擇業(yè)的首選企業(yè)之一。
　　任正非的華為曾被業(yè)界人士稱為土狼。任正非是一個“學毛標兵”，現(xiàn)在在華為也許還有毛澤東的戰(zhàn)略思想，因為任正非在用它處理華為的事情。
　任正非生平
　　1987年創(chuàng)辦華為時，任正非已經(jīng)43歲。毫無疑問，這個年齡的人性格和價值觀都已固化，具備了成熟的理解、判斷能力。這是大多數(shù)第一代民營企業(yè)家的共同特征。那么，這個時候的任正非已經(jīng)擁有了什么樣的性格和價值觀呢？任正非一生刻意低調(diào)，因而身世異常神秘。關(guān)于他的個人經(jīng)歷流傳著很多種版本，但他從來沒有不正面回答，就連與他朝夕相處的高層管理人員也是一知半解。
　　任正非祖籍浙江浦江縣。據(jù)《我的父親母親》記載：任正非的爺爺是一個做火腿的大師傅，任正非父親的兄弟姊妹都沒有讀過書。由于爺爺?shù)牧夹陌l(fā)現(xiàn)，也由于爸爸的執(zhí)著要求，爸爸才讀了書。任母雖然只有高中文化程度，但是受丈夫影響，通過自修，當上了中學教員。1944年，任正非出生于貴州安順地區(qū)鎮(zhèn)寧縣一個貧困山區(qū)的小村莊。世界著名的黃果樹大瀑布就在那里。雖然是農(nóng)村，卻是一個知識分子家庭。家庭背景是任正非一生第一個決定性因素。中國的知識分子對知識的重視和追求，可謂“貧賤不能移”。即使在三年自然災害時期，任的父母仍然堅持從牙縫里擠出糧食來讓孩子讀書。任正非憑借其才智和能力，完全可以在養(yǎng)豬行業(yè)獲得成功，也可以成為一個能工巧匠，但是對知識的追求，使他進入了一個技術(shù)密集型行業(yè)。
　　19歲時，任正非帶著父母的重望考上了重慶建筑工程學院（現(xiàn)并入重慶大學）。。還差一年畢業(yè)的時候，“文化大革命”開始了。父親被關(guān)進了牛棚，任正非回到老家看望父母，父親讓他快回學校去。臨走，父親叮囑：“記住知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流。”據(jù)任正非回憶，回到重慶，已經(jīng)是“槍林彈雨的環(huán)境”。但是，他硬是不為所動，把電子計算機、數(shù)字技術(shù)、自動控制……自學完，他的家人也開玩笑說，沒什么用的東西也這么努力學，真是很佩服、感動。由于結(jié)交了一些西安交大的老師，這些老師經(jīng)常給他一些油印的書看。他另外還把樊映川的高等數(shù)學習題集從頭到尾做了兩遍，接著學習了許多邏輯、哲學。他自學了三門外語，當時已到可以閱讀大學課本的程度。任正非的知識淵博，見解獨到，在他的講話中體現(xiàn)為旁征博引，一針見血。
　　33歲參加全國科學大會,任正非對知識的追求，在進入部隊之后，落實到技術(shù)鉆研。當時貴州安順地區(qū)有一個飛機制造廠，是個軍工企業(yè)，身為通訊兵的他被抽調(diào)過去，參與一項代號為011的軍事通訊系統(tǒng)工程。當時中央軍委提出要重視高科技的作用。任正非上進好學，有多項技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，兩次填補國家空白。因技術(shù)方面的多次突破，被選為軍方代表，到北京參加全國科學大會。時年33歲。看了這些經(jīng)歷，我們就不難理解，任正非從部隊轉(zhuǎn)業(yè)后會選擇一家電子公司，而在創(chuàng)辦華為的時候會選擇高科技含量的電信行業(yè)。1992年，任正非孤注一擲投入C＆C08機的研發(fā)，雖然是形勢所逼，也可以看出他對技術(shù)的重視。當時身處房地產(chǎn)熱和股票熱的核心地帶，任正非不僅不為所動，而且對于股票和泡沫深惡痛絕。其實在他內(nèi)心更多的是對知識、技術(shù)和真才實學的尊重。同樣，把“保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費，有必要且可能時還將加大撥付比例”寫進《華為基本法》，也體現(xiàn)了他以技術(shù)立身的理想。在《華為基本法》的起草和討論中，產(chǎn)生了一個對中國高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展有重要影響的概念——知本主義。民營企業(yè)的資本積累過程非常緩慢，原因就在于積累手段的缺乏，既無資金，也無資源，也無技術(shù)。起始資本都非常小，不足以迅速滾大。因此只有依靠冒險、機會甚至“打擦邊球”。任正非總結(jié)華為的資本積累說：“華為在創(chuàng)業(yè)時期，沒有資本，只有知本，華為的資本是靠知本積累起來的。”即使從現(xiàn)在來看，進入資金和技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，對民營企業(yè)來說，仍然是冒險，成功是奇跡。
　　青年時代的任正非，就是一個科學精神的追隨者。1997年訪問美國公司時，在IBM任正非表現(xiàn)出更多的敬畏，而在貝爾實驗室，則是“十分高興”。“我年青時代就十分崇拜貝爾實驗室，仰慕之心超越愛情。”他參觀了大廳中的貝爾實驗室名人成就展。在巴丁的紀念欄下照了像。并特意懷著崇敬心情去巴丁50年前發(fā)明晶體三極管的工作臺前站了一會。當看到貝爾實驗室的科學家的實驗室密如蛛網(wǎng)，混亂不堪，不由得對這些勇士，肅然起敬。華為不知是否會產(chǎn)生這樣的勇士。” 2002年前后，華為開始成立預研部。
　　1997年，我國改革高等教育制度，開始向?qū)W生收費，而配套的助學貸款又沒跟上，華為集團向教育部捐獻了2500萬元寒門學子基金。對知識的尊重，是中國知識階層的教育傳統(tǒng)，也是經(jīng)歷過文化大革命的一代知識分子，對被扭曲了的文化觀念的修正，對于身受貧窮壓榨的發(fā)展中國家和人民，更能感受到尊重知識的重要性。從這個角度說，華為的寒門學子基金，意義等同于“希望工程”。當時，有人提出來，基金的名字是否叫“優(yōu)秀XX基金”，任正非不以為然：貧窮和出身并不可恥，高貴而沒有知識也不光榮。
　　對于一生而言，貧窮是老師，它教會人生存。貧窮有壓力，使人的脊梁比一般人都硬些，坦然吃苦、不屈不撓。在我國許許多多的民營企業(yè)家身上，都可以找到貧窮的影子。而他們的吃苦耐勞、堅韌不拔的品質(zhì)，往往就是創(chuàng)業(yè)時期的“精神爆點”和凝聚力所在。因此，有人把貧窮稱作成功者的“財富”。1992年，華為員工已經(jīng)達到200多人。這一年冬天，公司到深圳經(jīng)濟特區(qū)外的西鄉(xiāng)開會。開完會回來的路上，車子陷進了泥坑里。任正非二話不說，第一個下車，脫掉鞋襪跳進泥坑里推車。于是公司的其他人員也紛紛下車，合力將車子推出了泥坑。
　　很多老員工回憶起當年的情景仍禁不住精神為之一振，充滿向往。張建國認為，任正非的這種精神彌補了當時公司物質(zhì)極度短缺的劣勢，使得大家都為一個美好的明天而齊心協(xié)力。“那種情景恐怕只有在五六十年代的中國才能見到。在華為歷史上，也很少再有第二次。”當時的華為公司，就在深圳南山區(qū)南油工業(yè)區(qū)里一棟七層高的破舊大樓的五樓。后面是一棟名叫億利達的大廈，一家名為深意壓電的中意合資公司占用了整棟大樓。當時，剛到華為公司的張建國對深意壓電公司充滿了景仰之情——當時在張建國的眼中，深意壓電的規(guī)模太大了，他甚至幻想過，如果自己也能到這樣大規(guī)模的公司里上班該有多神氣！終于，張建國的愿望變成了現(xiàn)實。10年后，華為年銷售額已經(jīng)達到200多億元人民幣，公司總部搬到了深圳龍崗坂田華為工業(yè)園。張建國偶然一次回到華為公司起家的那棟大樓時，發(fā)現(xiàn)后面的深意壓電公司仍舊是那么大，仍舊是在那棟大樓里。 “10年了，它還是那個樣子，一點都沒有變。”張建國情不自禁地說。家徒四壁，唯“中華有為”華為公司最早的辦公地點是深圳灣畔的兩間簡易房。后來才搬到南油工業(yè)區(qū)。當時所在的那棟大樓每一層實際上都是倉庫型的房屋。華為公司當時就占用了十多間倉庫。在倉庫的另一頭用磚頭壘起墻，隔開一些單間，員工就住在這些單間里。倉庫很少有窗戶，這些隔開的單間更是沒有陽光，隔墻只壘了一人高，頂上是空的，方便空氣流通及采光。這樣，大家就不用怕忘記帶宿舍的鑰匙了，從倉庫這邊翻墻過去就可以了。倉庫里到處堆放著從香港公司進來的，交換機配件、組裝好的整機，員工們在倉庫一角開發(fā)用于作配件的板件（SKD），將買來的配件組裝成整機 。
戰(zhàn)略游弋者
　　任正非：讓洋對手睡不安枕的戰(zhàn)略游弋者
　　當被稱為是互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)思科正在接受全球傳媒和資本市場的廣泛贊譽和頂禮膜拜之時，它卻不得不為一家來自中國的企業(yè)而暗自焦慮，頭疼不已。這家企業(yè)就是深圳的華為，而它的帶頭人原來是解放軍的一名團級干部，也因此而帶有軍人作風的任正非。
　　任正非的經(jīng)歷的確夠讓人贊嘆的。上個世紀80年代，他自軍隊轉(zhuǎn)業(yè)之后，就來到了當時改革開放最前沿的深圳，最初也打了幾年工。有點積蓄和資源后，他于 1987年創(chuàng)立華為公司，最初的業(yè)務是倒買倒賣，靠代理香港一家公司的HAX交換機獲利。當時在深圳這種類型的公司一抓一大把，可大家活得都不錯，很舒服。但任正非的與眾不同此時顯露了出來，做了兩年之后，他放著舒服舒服賺錢的生意不做，卻非要自己搞研發(fā)，做自己的產(chǎn)品。1990年，幾十個年輕人跟隨著任正非來到南山一個破舊的廠房中，開始了他們的創(chuàng)業(yè)之路。
　　如果要評選哪家企業(yè)最能代表中國企業(yè)在技術(shù)研發(fā)實力上所取得的成就，毫無疑問就是華為。截至目前，華為在電訊核心技術(shù)方面已經(jīng)取得了大量專利，并為此贏得了普遍贊譽。當然華為這一成績的取得是與其持續(xù)、大規(guī)模、不計血本的研發(fā)投入有密切關(guān)系。
　　華為對外界宣傳說，它在研發(fā)方面每年的投入為其銷售額的10%。但據(jù)說華為的投入遠遠高于10%，幾乎所有能用于研發(fā)的錢，都被華為義無返顧地用于技術(shù)攻關(guān)、科研、搞項目。而且，任正非逼著技術(shù)研發(fā)部門花錢，你沒有把錢花出去，就是你的工作不到位，研發(fā)的項目開發(fā)的不夠深入和廣泛。比如說，華為每年將研發(fā)資金的1／3用于3G，共耗資40億元人民幣，先后有3500人參與這一研究項目，這些努力在2003年終于贏得了市場回報。也正因為有這些，華為才可以從一開始生產(chǎn)技術(shù)含量較低的交換機小廠，發(fā)展到現(xiàn)在以生產(chǎn)路由器等技術(shù)含量高的網(wǎng)絡設(shè)備、光通信、數(shù)據(jù)產(chǎn)品的綜合性電信設(shè)備提供商。
　　任正非不修邊幅，一身老土的革命同志打扮。這些已足夠讓人驚奇，更令人驚訝的，是華為的管理模式仍沿用革命化的團結(jié)大動員、唱軍歌式的集體行動那一套，這看起來與華為所要打造的新銳的網(wǎng)絡技術(shù)、透明而現(xiàn)代化的高科技企業(yè)目標，是如此的格格不入，卻又能和諧的融合在一起。
　　在營銷方式上，任正非領(lǐng)導的華為也令人感到奇特。它幾乎從不做廣告，對現(xiàn)代企業(yè)最重視的公關(guān)傳播也沒有絲毫興趣，領(lǐng)導華為十幾年，任正非幾乎沒接受過媒體的采訪。但即便如此，并沒有影響到華為進入到中國頂尖企業(yè)行列。華為2003年的銷售額高達300億元，名列我國電子信息百強企業(yè)第七名，利潤更是名列第一。
　　但也有人指出，華為的快速成長與中國特定的歷史時期有關(guān)，它恰好趕上了中國經(jīng)濟大發(fā)展的高潮，通訊基礎(chǔ)設(shè)施的大量更新為華為帶來了巨大訂單。最初，華為是從偏遠農(nóng)村等低端市場做起的，在跨國企業(yè)的夾縫中尋求生存的機會，甚至采取了許多特殊的手段。
　　“華為的冬天來臨了嗎？”任正非喜歡用這樣一句話提醒華為�？梢哉f，正因為他始終抱有強烈的危機意識，使他的照片看起來都很老相，即使穿上挺括的西裝。
別樣視野
　　1944年出生的任正非，從小就經(jīng)歷了戰(zhàn)爭與貧困的折磨。任氏兄妹7個，加上父母共9人，生活全靠父母微薄的工資維持。當時家里每餐實行嚴格分飯制，以保證人人都能活下去。任正非上高中時，常常餓得心慌，也只能用米糠充饑。他家當時是兩三人合用一條被蓋，破舊被單下面鋪的是稻草。他高中三年的理想只是吃一個白面饅頭！可以想見，任正非青少年時代是在怎樣的貧困中度過的。生活的艱辛以及心靈承受的磨難，成就了少年任正非隱忍與堅定的性格。他感慨：“我能真正理解活下去這句話的含義！”
　　1967年在重慶上大學時，因掛念挨批斗的父親，任正非扒火車回家。因為沒有票，挨過車站人員的打。步行十幾里，半夜到家，父母來不及心疼長子，怕被人知道，受牽連，影響兒子前途，催促著他第二天一早就返校。分別時父親脫下唯一的翻毛皮鞋給他，特別囑咐：“記住，知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流。‘學而優(yōu)則仕’是幾千年的真理。以后有能力要幫助弟妹。”任正非知道那臨別囑咐的分量，啃書本、鉆研技術(shù)，成了他唯一要做的事情。功夫不負有心人，上世紀70年代任正非成了部隊的技術(shù)尖兵。
　　轉(zhuǎn)業(yè)到深圳南油集團后，任正非在家庭和事業(yè)中都出現(xiàn)了不適應。他的夫人先他轉(zhuǎn)業(yè)高居南油高管層，他則在南油下屬的虧損企業(yè)中運營連連失利。偏偏他又是個孝子，還要把父母與弟妹接到一起居住。支柱傾斜，那個家解體了。
　　為了活下去，任正非自己創(chuàng)辦公司。在起初的兩年時間，公司主要是代銷香港的一種HAX交換機，靠打價格差獲利。代銷是一種既無風險又能獲利的方式，經(jīng)過兩年的艱苦創(chuàng)業(yè)，公司財務有了好轉(zhuǎn)。少許好轉(zhuǎn)的財務并沒有用來改善生活，而是繼續(xù)被投進了經(jīng)營。當時任正非與父母等住在深圳一間十幾平方米的小屋里，在陽臺上做飯。父母通常在市場收檔時去撿菜葉或買死魚、死蝦來維持生活。
　　窮困是有大作為的人的第一桶金，饑餓感就是一個人不竭的動力源。“憂勞興國，逸豫亡身。”任正非感謝生活給自己的饋贈。他認為：“華為最基本的使命就是活下去。”在高技術(shù)領(lǐng)域活下去更需要超凡的毅力。
　　他一定聽到一種神秘的聲音：離開商人唯利是圖這個“一般”，要敢想敢做，不流俗、不平庸，做世界一流企業(yè)。這是生命充實激越起來的根本途徑，他禁不住這種誘惑。
　　任正非甘愿把自己藏于九地之下。商人們花巨資才可以現(xiàn)身的媒體盛事，企業(yè)家們趨之若鶩的工商聯(lián)副主席和全國人大代表資格，他守拙婉拒。別人的價值在廣場上，他的價值在對企業(yè)經(jīng)營的專注上。他是沉默、孤獨、果決、不求聞達、堅持到底的人，而具有敢于勝利的大勇，總能對一切勝利者以及對每次勝利的偶然因素做出獨立而精辟分析。
　　一個歷經(jīng)人生冷暖的靈魂,從最低的山谷,走到了人生的正午,避開喧鬧,獲得一種靜觀。看事、看人、看物都有了別樣的視野。他常常根據(jù)企業(yè)、市場、大環(huán)境的發(fā)展，不時拋出凝聚著深刻洞見和教益的美文，說公司、談戰(zhàn)略、話做人。他對中國人素質(zhì)教育的建言、對“冬天”的憂患，以及對英雄主義的曠野呼喊，既能與一線員工保持共鳴，又能為廣大公眾所接受，有些思想甚至直接被國家領(lǐng)導人所熟悉和欣賞。
　　視野即價值。超乎常人的視野，鑄造了華為超乎尋常的武器。動態(tài)競爭學創(chuàng)始人陳明哲在2007CEO年會上說，“凡是戰(zhàn)略，都是專注，凡是執(zhí)行都是堅持。”任正非對此心有靈犀，專注是華為的一種強大力量。
　　在《華為基本法》第一條規(guī)定：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。”
　　華為固守通訊設(shè)備供應這個戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，除了一種維持公司運營高壓強的需要，還為結(jié)成更多戰(zhàn)略同盟打下了基礎(chǔ)。商業(yè)競爭有時很奇怪，為了排除潛在的競爭者，花多大血本都不在乎。在通訊運營這個壟斷性行業(yè)，你可以在一個區(qū)域獲得一小部分的收益，可是在更多區(qū)域運營商們會關(guān)閉你切入的通道。任正非深知人性的弱點，守護著華為長遠的戰(zhàn)略利益。
　　許多公司垮下去，不是因為機會少，而是因為機會太多、選擇太多。太多偽裝成機會的陷阱，使許多公司步入誤區(qū)而不能自拔。機會，就是炙手可熱的戰(zhàn)略資源。但是，并不是所有的戰(zhàn)略資源都可以開發(fā)成戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)。有些戰(zhàn)略資源能夠形成戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，有些戰(zhàn)略資源則只能為資本運作和戰(zhàn)略結(jié)盟提供題材和想象空間，卻不適于作為一種戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)來經(jīng)營。只有那些特別冷靜的戰(zhàn)略制定者，才不會被沖動和狂熱牽著走，才會避開那些偽裝成機會的陷阱。中國企業(yè)的戰(zhàn)略資源本來就不多，戰(zhàn)略失誤將流失最寶貴的戰(zhàn)略資源。
　　任正非有自知之明。他善于區(qū)分偽裝成機會的陷阱和裝扮成陷阱的機會。
相關(guān)評價
　　著名財經(jīng)作家、《華為真相》作者程東升評價任正非和華為：
　　大凡真正的大企業(yè)家，首先應該是個思想家，對企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略有清晰的認識，以自己獨特的思想認識、影響和指導企業(yè)的發(fā)展。華為之所以成為中國民營企業(yè)的標桿，不僅僅因為它用10年時間將資產(chǎn)擴張了1000倍，不僅僅因為它在技術(shù)上從模仿到跟進又到領(lǐng)先，而是因為華為獨特的企業(yè)文化，這種文化的背后則是總裁任正非穿透企業(yè)紛繁復雜表象的深邃的思想力。從產(chǎn)品營銷到技術(shù)營銷再到文化營銷，華為做得有條不紊。任正非對企業(yè)目標的界定，對企業(yè)管理的創(chuàng)新，對智力價值的承認，都開創(chuàng)了中國民營企業(yè)之先河。
　　華為因為任正非而成功，任正非因為思想而杰出。
　　中國從來就不缺企業(yè)家，但從來都缺真正的商業(yè)思想家──在當代中國，任正非應該算是一個。
任正非妙語
　　（從部隊）走入地方后，不適應商品經(jīng)濟，也無駕馭它的能力，一開始我在一個電子公司當經(jīng)理也栽過跟斗，被人騙過。后來也是無處可以就業(yè)，才被迫創(chuàng)建華為的。
　　企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗的意識。
　　一個人離開家奮斗是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分，但愛情就像獨木橋一樣，人家過了，你就不能過。離家已經(jīng)五年，在殘雪消融、溪流淙淙的時候，面對自橫的獨木橋，真不知別人是否已經(jīng)過去，心愛的姑娘可安在。那種惆悵，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎么樣？
　　我認為人是怕痛的，太痛了也不太好。
　　人是有差距的，要承認差距存在，一個人對自己所處的環(huán)境，要有滿足感，不要不斷地攀比。你們沒有對自己付出的努力有一種滿足感，就會不斷地折磨自己，和痛苦著，真是生在福中不知福。這不是宿命，宿命是人知道差距后，而不努力去改變。
　　世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。
　　為客戶服務是華為存在的惟一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力。
　　活下來是我們真正的出路，國際上的市場競爭法則是優(yōu)勝劣汰，難做的時候，你多做一個合同，別人就少一個。兄弟公司之間競爭的時候，我們要爭取更大的市場份額與合同金額，這才是我們真實的出路。寧肯賣得低一些，一定要拿到現(xiàn)金，虧錢賣了就是拼消耗，看誰能耗到最后，誰消耗得最慢，誰就能活到最后。
　　華為的每個部門都要有狼狽組織計劃，既要有進攻性的狼，又要有精于算計的狽。
　　一個人再有本事，也得通過所在社會的主流價值認同，才能有機會。
　�。▔簭娫瓌t）在成功的關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破。
　　只有企業(yè)的員工真正認為自己是企業(yè)的主人，分權(quán)才有了基礎(chǔ)，沒有這樣的基礎(chǔ)，權(quán)力分下去就會亂。讓有個人成就欲望者成為英雄，讓有社會責任者（指員工對組織目標有強烈的責任心和使命感）成為領(lǐng)袖�；鶎硬荒軟]有英雄，沒有英雄就沒有動力。
　　管理層要淡化英雄色彩，實現(xiàn)職業(yè)化的流程管理。即使需要一個人去接受鮮花，他也僅僅是代表，而不是真正的英雄。
　　什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。
　　任何一個國家、任何一個民族，都必須把建設(shè)自己祖國的信心建立在信任自己的基礎(chǔ)上，只能在獨立自主的基礎(chǔ)上，才會獲得平等與尊重。
　　職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳里出來的土八路，還習慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法。還不習慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理。重復勞動、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。
　　在引進新管理體系時，要先僵化，后優(yōu)化，再固化。
業(yè)務領(lǐng)域
　　華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡設(shè)備、服務和解決方案�？偛萌握�非，董事長孫亞芳。
　　華為技術(shù)（“華為”）是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應商，專注于與運營商建立長期合作伙伴關(guān)系。我們擁有熱誠的員工和強大的研發(fā)能力，快速響應客戶需求，提供客戶化的產(chǎn)品和端到端的服務，助力客戶商業(yè)成功。
　　華為產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM, CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心網(wǎng)（IMS, Mobile Softswitch, NGN）、網(wǎng)絡（FTTx, xDSL, 光網(wǎng)絡, 路由器和LAN Switch）、電信增值業(yè)務（IN, mobile data service, BOSS）和終端（UMTS/CDMA）等領(lǐng)域。
　　華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海和南京等地設(shè)立了多個研究所，8萬多名員工中的43%從事研發(fā)工作。截至2008年6月，華為已累計申請專利超過29,666件，接連數(shù)年成為中國申請專利最多的單位。華為在全球建立了100多個分支機構(gòu)，營銷及服務網(wǎng)絡遍及全球，能夠為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務。
　　目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球100多個國家，以及36個全球前50強的運營商。
經(jīng)營業(yè)績
　　2008年，公司繼續(xù)保持了穩(wěn)健的、健康的增長，全球銷售額達到233億美元，同比增長46%，國際市場收入所占比例超過75%。華為公布的銷售收入一般是指合同銷售額，而實際銷售額，按照華為往年的平均水平，大概為合同銷售額的72%～75%。因此，華為2008年的實際銷售收入應約為170億美元
　　2008年7月9日消息，華為日前發(fā)布了其2007年年度財報，結(jié)果顯示，2007年華為共收入125.6億美元，與2006年相比增長了48個百分點。2007年華為位列全球第五大電信設(shè)備經(jīng)銷商。 自創(chuàng)建開始到2007年底，華為總共提交了2.688萬項專利;在華為8.1萬名員工中，到2007年底有3.5萬名是研發(fā)人員，比例為43%。
　　據(jù)國外媒體報道，憑借125.6億美元的收入，2007年華為超過北電一舉成為全球第五大電信設(shè)備經(jīng)銷商。
　　2007年華為獲凈利6.74億美元，與2006年時的5.12億美元相比增長了32%。
　　截至去年年底時，華為在全球范圍內(nèi)總計擁有35000名研發(fā)人員，約占其全球雇員總數(shù)的43%。
　　自創(chuàng)業(yè)伊始至去年12月底，華為先后已遞交了26880份專利申請書。
　　在去年所獲總值160億美元的合同訂單中，有72%的訂單均來自國際市場。華為表示，2007年華為在如歐洲、美國及日本等發(fā)達國家獲得的訂單同比增長了150%
　　2006年銷售收入達656億元人民幣，2007年銷售收入超過160億美元。華為與眾多世界領(lǐng)先的運營商建立了伙伴關(guān)系。截至2006年，全球50強運營商中，包括Telefonica、法國電信（FT/Orange）、沃達豐、中國移動、英國電信（BT）、中國電信、中國聯(lián)通和中國網(wǎng)通等在內(nèi)的31家選擇了華為作為合作伙伴。
　　在發(fā)達地區(qū)市場，華為產(chǎn)品與解決方案廣泛應用于英國、法國、德國、西班牙和荷蘭等歐洲國家，并在日本和美國市場相繼取得新的規(guī)模突破。
　　作為全球新興市場的TOP3設(shè)備供應商，華為在新興市場的份額穩(wěn)步提升。
　　作為全球移動網(wǎng)絡建設(shè)的主要供應商之一，移動產(chǎn)品在公司的產(chǎn)品銷售組合中，仍然占有首要比重。2006年，華為簽署了28個WCDMA/HSPA商用合同，GSM網(wǎng)絡銷售復合增長連續(xù)三年超過74.1%，06年全球市場份額21%。
　　固定網(wǎng)絡、IP網(wǎng)絡和電信增值業(yè)務等產(chǎn)品領(lǐng)域均表現(xiàn)出良好的增長態(tài)勢，市場份額穩(wěn)步提升。
　　在2006年全球市場份額排名中：
　　NGN產(chǎn)品居業(yè)界第一（Infonetics數(shù)據(jù)）
　　移動軟交換居業(yè)界第一（In-Stat數(shù)據(jù)）
　　光網(wǎng)絡產(chǎn)品保持業(yè)界第二(Ovum-RHK數(shù)據(jù))
　　IP DSLAM居第一（Infonetics數(shù)據(jù)）
　　寬帶匯聚路由器居第二（Gartner數(shù)據(jù)）
　　MSAN第一（Infonetics數(shù)據(jù)）
　　移動寬帶第一
全球運營
　　華為實施全球化經(jīng)營的戰(zhàn)略。產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應用于全球100多個國家和地區(qū)，服務全球超過10億用戶。國際市場已成為華為銷售的主要來源。2006年，65%的銷售額都來自海外市場。2007年華為實現(xiàn)合同銷售額160億美元，同比增長45%。其中72%的銷售額來自國際市場。
　　華為目前在海外設(shè)立了8個地區(qū)部，100多個分支機構(gòu)。
　　華為在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設(shè)立了12個研究所，每個研發(fā)中心的研究側(cè)重點及方向不同。采用國際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗和人才來進行產(chǎn)品研究開發(fā)，使華為產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。
　　華為還在海外設(shè)立了28個區(qū)域培訓中心，為當?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。
研究開發(fā)
　　華為長期堅持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅持將研發(fā)投入的10%用于預研，對新技術(shù)、新領(lǐng)域進行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術(shù)和新應用領(lǐng)域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。
　　華為主動應對未來網(wǎng)絡融合和業(yè)務轉(zhuǎn)型的趨勢，從業(yè)務與應用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網(wǎng)端到端的解決方案，全面構(gòu)筑面向未來網(wǎng)絡融合的獨特優(yōu)勢。
　　華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海和南京等地設(shè)立了多個研究所，8萬多名員工中的43%從事研發(fā)工作。截至2008年6月，華為已累計申請專利超過29,666件，連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位。華為在全球建立了100多個分支機構(gòu)，營銷及服務網(wǎng)絡遍及全球，能夠為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務。
標準與專利
　　40000名員工中的48%從事研發(fā)工作，截至2008年6月，華為已累計申請專利超過29,666件，連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位。華為技術(shù)有限公司加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、TMF、FSAN和DSLF等七十個國際標準組織。2006年，華為向這些組織提交文稿2900多篇。華為擔任ITU-T SG11組副主席、3GPP SA5主席、RAN2/CT1副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技術(shù)組主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CaG Board成員等職位。
　　華為持之以恒對標準和專利進行投入，掌握未來技術(shù)的制高點。在3GPP 基礎(chǔ)專利中，華為占7%，居全球第五。
　　2008年2月21日，據(jù)世界知識產(chǎn)權(quán)組織（WIPO）報道，華為2007年P(guān)CT國際專利申請數(shù)達到1365件，位居世界第4，較前一年上升9位。 前三名的企業(yè)分別是松下、飛利浦和西門子。

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