董明珠：老板應(yīng)該管小事，大事應(yīng)給副總們管

　　我常常對員工說，一個上司永遠(yuǎn)不找你，或者只說你好，那就不是一個好領(lǐng)導(dǎo)，只有不斷指出你的不足，不斷反思，才能得到成長。

　　很多人說我作為董事長，不應(yīng)該什么都管。我反而認(rèn)為，一個企業(yè)家，應(yīng)該管小事。所謂大事，應(yīng)該給副總們管。一個企業(yè)，如果連小事都杜絕，就更不可能出大事。當(dāng)企業(yè)不得不改變大事的時候，那也許這個企業(yè)也就快要完了。

　　我們這個企業(yè)能活100年。

　　201*年，格力營收突破1000億元。這個成績是順其自然的事情，企業(yè)在發(fā)展，1000億元是必然過程，所以對這個成績，并沒有太大的驚喜或者興奮，我反而覺得企業(yè)越大，業(yè)績增長得越快，更應(yīng)該有危機(jī)意識，注重提升管理，才可能把企業(yè)不斷做大。管理才是更重要的。

　　取得這個成績，我們并沒有什么慶功。而是在軍營里進(jìn)行了為期三天的訓(xùn)練，每個人反思自己的錯誤。選擇軍營這個艱苦的環(huán)境，是因為改革開放以來，人們的生活發(fā)生了巨大的變化，這種潛移默化的變化，可能很多人并沒有感覺到，還在不斷追求更多享受，不斷提升自己的欲望。這固然沒有錯，可是要想到，如果沒有社會的進(jìn)步，個人生活的提高也沒有什么意義。

　　格力的企業(yè)文化，在這個市場經(jīng)濟(jì)的時代有些格格不入。我們倡導(dǎo)的是奉獻(xiàn)文化，并不是你的付出，讓自己得到了多少。而是你的付出，讓別人得到了多少。在這樣的氛圍中，大家非常和諧。

　　格力從剛起步的時候，經(jīng)歷了跟中國所有企業(yè)一樣的模仿時代，那時候覺得誠信是最重要的，要對消費者負(fù)責(zé)，通過四個不同時期的廣告，映射出對企業(yè)不同的要求：1995年，提出“格力電器，創(chuàng)造良機(jī)”，那個時候意識到要創(chuàng)造一個好的產(chǎn)品。 1997年，提出“好空調(diào)，格力造”。當(dāng)時海爾開始砸冰箱，強(qiáng)調(diào)售后服務(wù)，我們提出“沒有售后服務(wù)才是最好的服務(wù)”。售后服務(wù)需要巨大的成本，而這種成本最終都分?jǐn)傇谙�費者身上。10年之后，格力又提出“掌握核心科技”。沒有自己的技術(shù)，永遠(yuǎn)不可能做到“好空調(diào)，格力造”。201*年，格力意識到即使掌握核心科技，改善了消費者的生活，但這也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。所有人都在關(guān)注空氣污染，我們也要肩負(fù)起環(huán)境改善責(zé)任，格力要“讓天空更藍(lán)，大地更綠”。

　　所有的企業(yè)都在喊“創(chuàng)新”，該怎么認(rèn)識這個詞？僅僅是技術(shù)創(chuàng)新，不能叫做創(chuàng)新型企業(yè)。真正的創(chuàng)新，需要培養(yǎng)自己的人才。格力沒有聘用空降兵，沒有高薪挖來人才。而是錄用大學(xué)生，把他們培養(yǎng)成人才，這才是利在千秋的大事。企業(yè)應(yīng)該有這樣的胸懷。

　　很多企業(yè)招聘的時候，會擺出薪水待遇等，我們不用這個，只告訴應(yīng)聘者：“我們這個企業(yè)能活100年。”

　　整你是必然的，但是要做到?jīng)]有東西讓他整。

　　我們現(xiàn)在總是指責(zé)90后的孩子，說他們沒有責(zé)任感等。其實，這是環(huán)境造成的，環(huán)境沒有給他們愛人的能力。從小父母給他們說的是“掙錢”，在學(xué)校里老師說的是“掙錢”，走到社會上，聽到的還是“掙錢”，人就變得以自我為中心，如果每個人都這樣，社會就太可怕了。所以格力盡量創(chuàng)造幫助別人的環(huán)境，讓他們從中感受到該如何去關(guān)愛他人。

　　比如格力正在創(chuàng)造“一人一居室”的條件。但這并不是說員工提出“你給我這樣的條件，我才來上班”，如果是這樣，就是交易；我們?nèi)ブ鲃訉崿F(xiàn)，那就是關(guān)愛。結(jié)果雖然一樣，但員工的感情和思維就完全不一樣。在中國，一個制造行業(yè)，而且是傳統(tǒng)的勞動密集型企業(yè)，要做到這個，簡直是不可能的，但是我愿意去投入。

　　我碰到三一重工的老總，他說前幾天三一重工開會，談?wù)搶W(xué)習(xí)格力的管理。家電行業(yè)，我們的利潤是行業(yè)最高，訣竅就在于成本控制。

　　我剛到格力當(dāng)部長的時候，以為這是個很優(yōu)秀的團(tuán)隊，不會有什么問題。但后來發(fā)現(xiàn)，問題太多了：拉幫結(jié)派、自成一家、有問題不指責(zé)不檢舉。連搬運(yùn)工這么基礎(chǔ)的崗位，都有油水可以撈：你不給我好處，我就不給你發(fā)貨。

　　這更加讓我意識到制度建立很重要，制度建立是一個痛苦的過程，對于一個企業(yè)負(fù)責(zé)人來說，要做到心胸坦蕩。在我們的想象里，得罪了既得利益者，這些人天天想把你整死。可我一點也不擔(dān)心，整你是必然的，但是要做到?jīng)]有東西讓他整，一個人在工作中應(yīng)該嚴(yán)厲要求自己，而不是寄希望于別人對你的寬恕。

　　到了2001年，我當(dāng)了總經(jīng)理，那時候格力電器的營收才做到50億元，已經(jīng)遇到了瓶頸，出現(xiàn)工人罷工。那時候的工人還不像現(xiàn)在的年輕人那么激動——動不動就說：“我不干了。”當(dāng)時的年輕人還是比較理智，迫不得已才會罷工。

　　我們的副總說這些員工太刁民了，但是我覺得問題在干部，干部并沒有把自己的權(quán)力用于服務(wù)員工，而是凌駕于員工。

　　我的接班人，一定要像我。

　　我不是個嚴(yán)厲的人，但是我一定是個挑剔的人，只要遇到問題，不分場合，不分時間，不留情面立馬就會提出來。我常常對員工說，一個上司永遠(yuǎn)不找你，或者只說你好，那就不是一個好領(lǐng)導(dǎo)，只有不斷指出你的不足，不斷反思，才能得到成長。

　　我常常批評人，而對于自己，我不等別人批評，已經(jīng)把自己批評完了。當(dāng)部長之后，沒有人給我下過經(jīng)營目標(biāo)，從來都是我給自己設(shè)定目標(biāo)。當(dāng)了老總之后，更是如此。格力從我接手的4億元做到1000億元，每一年的銷售目標(biāo)都是我定的。無論外界，還是內(nèi)部，經(jīng)常質(zhì)疑我的目標(biāo)太高，但是我每年都做到了。

　　每天從早上醒來，我就算進(jìn)入了工作狀態(tài)，腦中只有工作的事情。以前早上7點工作到晚上十一二點下班，2008年之后好一點，大概晚上七八點鐘下班。關(guān)注微信：1610593813 很多老總說打高爾夫球，我從來不知道高爾夫球場是什么樣子。大家的工作方式不一樣，很多人覺得企業(yè)發(fā)展得很好，就可以少操心，但我總覺得企業(yè)每天都面臨新的問題，都要去處理。

　　哪一天退休了，就能放下了。在位一天，就會這樣。對于接班人，我最看重的是忠誠。作為普通員工，不能苛求他把企業(yè)作為生命，但是作為領(lǐng)導(dǎo)者，一定要把企業(yè)作為你的生命。這就是員工和領(lǐng)導(dǎo)的不同。我自己就是這樣，雖然對個人生活有犧牲。但這種犧牲也是有價值的。付出的永遠(yuǎn)是少部分人，大多數(shù)人都是在享受。

　　我的接班人，一定要像我，有種舍得一身剮，敢把皇帝拉下馬的勁頭，這種激情要一直能夠保持。

　　以下是董明珠接受采訪時的采訪錄：

　　問：您對子女有什么要求么？

　　答：沒什么要求。孩子打不出來、罵不出來，他有模仿能力。我的兒子和我有很多相似之處，對生活沒有那么多要求，做事很認(rèn)真。但是他不羨慕我的生活，覺得我太辛苦了。

　　問：回首職業(yè)生涯，覺得交上一份滿意答卷了么？

　　答：從個人情感和生活的角度來說，確實失去的太多。但是打造一個全世界認(rèn)可的品牌，建造一個國際性的大企業(yè)，這個“大家”和“小家”比，“小家”那一點丟失是值得的，因為人總是有得有失。

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