第一篇：集團(tuán)公司201*年財務(wù)工作會議
集團(tuán)公司召開201*年工作財務(wù)會議
8月11日，集團(tuán)公司財務(wù)工作會議在集團(tuán)機(jī)關(guān)召開，會議就201*年度財務(wù)核算及報表工作、201*年上半年經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行總結(jié)匯報。會議由財務(wù)部**主任主持，**總會計(jì)師作了指導(dǎo)性講話，出席會議的人員有：集團(tuán)公司**總會計(jì)師、財務(wù)部全體人員、各管區(qū)、部報帳人員、各子公司財務(wù)人員以及外派合作房地產(chǎn)公司的財務(wù)人員。
會議首先由***副主任總結(jié)了201*年度集團(tuán)財務(wù)快報及年度各類報表的完成情況，對上一年度中報表完成得較好的方面以及存在的不足之處進(jìn)行了認(rèn)真的總結(jié)，并根據(jù)各單位在各類報表的上報時間、填報質(zhì)量等方面進(jìn)行綜合考評，評選出報表優(yōu)秀單位3個，良好單位5個，以資鼓勵先進(jìn)、鞭策不足。會議還對當(dāng)前集團(tuán)財務(wù)核算方面存在的問題進(jìn)行了分析歸納，指出尚須改進(jìn)的弊端，對個別單位出現(xiàn)的不符合財經(jīng)法律法規(guī)的行為進(jìn)行了批評，進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了遵守財經(jīng)紀(jì)律的必要性和嚴(yán)肅性。**主任就集團(tuán)公司在合作房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中的財務(wù)管理進(jìn)行總結(jié)分析，強(qiáng)調(diào)掌控資金支付的必要手段，緊緊把握資金支付的監(jiān)督權(quán)是我們對房地產(chǎn)合作項(xiàng)目進(jìn)行財務(wù)管理的關(guān)鍵所在，是財務(wù)人員肩負(fù)的重要職責(zé)。對于集團(tuán)財務(wù)管理中存在的未能完全按時編制報表、未經(jīng)部門主要負(fù)責(zé)人審核同意就對外報送財務(wù)資料數(shù)據(jù)、沒有及時對會計(jì)資料進(jìn)行歸檔整理、報帳人員越級請示等問題進(jìn)行了嚴(yán)厲的批評。會議同時還對下一步的財務(wù)管理工作計(jì)劃進(jìn)行了布置，決定在集團(tuán)公司范圍內(nèi)對會計(jì)政策進(jìn)行重大調(diào)整，按市財政局、市國資委相關(guān)文件的要求從201*年度起執(zhí)行《企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則》，使會計(jì)核算符合業(yè)務(wù)主管部門的要求跟上時代的步伐。各子公司和外派合作項(xiàng)目財務(wù)人員、管區(qū)及部報帳員等分別匯報了各自企業(yè)、部門的工作狀況和當(dāng)前存在的問題以及上半年經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成情況。
最后**總會計(jì)師對集團(tuán)公司廣大財務(wù)人員提出了指導(dǎo)性意見：在肯定財務(wù)人員的工作成績的同時，要求大家要加強(qiáng)財務(wù)管理，注重后續(xù)教育，提高自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)和能力，對于合作項(xiàng)目要著重在制度、流程方面把關(guān)，力爭在管理上出效益，同時要加強(qiáng)財務(wù)人員相互間的溝通交流，促進(jìn)集團(tuán)公司財務(wù)工作進(jìn)一步完善，為管好企業(yè)的帳，當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)的參謀做出自己應(yīng)盡的努力。
財務(wù)部***
二〇一四年九月十一日
第二篇：集團(tuán)財務(wù)管理制度
大豐港集團(tuán)有限公司
財務(wù)管理制度
第一章總則
第一條為規(guī)范集團(tuán)公司及子公司的經(jīng)營行為，切實(shí)保證國有資產(chǎn)的保值增值，根據(jù)國家相關(guān)法律法規(guī)及集團(tuán)公司章程的規(guī)定，結(jié)合集團(tuán)公司實(shí)際情況制訂本制度。
第二條財務(wù)管理的目標(biāo)是：追求企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化和最佳現(xiàn)金流量，充分發(fā)揮集團(tuán)公司整體優(yōu)勢，促進(jìn)集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。
第三條財務(wù)管理的重點(diǎn)是：以資金管理為核心，有效控制經(jīng)營及投資風(fēng)險。
第四條本制度適用范圍：本集團(tuán)公司及所屬的所有直接控股公司。
第二章財務(wù)管理體系
第五條集團(tuán)公司財務(wù)管理實(shí)行統(tǒng)一資金管理，分級獨(dú)立核算，財務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行集團(tuán)派駐制的財務(wù)管理體制。
第六條職責(zé)和權(quán)限劃分
（一）屬于集團(tuán)公司統(tǒng)一管理的職責(zé)權(quán)限
1、會計(jì)政策和會計(jì)信息管理
制定大豐港集團(tuán)公司內(nèi)部財務(wù)會計(jì)政策和會計(jì)核算方法，并對子公司執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，合理組織會計(jì)核算，真 1
實(shí)、完整及時的反映企業(yè)財務(wù)狀況，經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量。
2、資金管理
集團(tuán)公司對所屬子公司資金實(shí)行統(tǒng)一管理，所有資金由集團(tuán)公司統(tǒng)一調(diào)度。
3、投資管理
投資行為包括以貨幣資金或以實(shí)物資產(chǎn)的作價對外投資，利用自有資金或借款進(jìn)行基本建設(shè)，購進(jìn)固定資產(chǎn)，所有投資及固定資產(chǎn)購置必須按規(guī)定的審批程序批準(zhǔn)后方可實(shí)施。
4、對外擔(dān)保
各類公司未經(jīng)批準(zhǔn)嚴(yán)禁對外各類經(jīng)濟(jì)擔(dān)保。
5、預(yù)算管理
年初編制各子公司的財務(wù)預(yù)算，經(jīng)集團(tuán)公司董事會討論通過，調(diào)整預(yù)算必須經(jīng)集團(tuán)公司審批。
（二）各子公司的財務(wù)管理職責(zé)
1、建立和完善財務(wù)會計(jì)信息和會計(jì)檔案管理制度。
2、年初及時編制財務(wù)預(yù)算，并報集團(tuán)公司批準(zhǔn)。
3、按規(guī)定及時完整準(zhǔn)確地向集團(tuán)公司報送會計(jì)報告，并對本公司財務(wù)狀況進(jìn)行分析。
4、根據(jù)集團(tuán)公司財務(wù)制度，制定本公司的財務(wù)管理細(xì)則并執(zhí)行。
第三章 財務(wù)會計(jì)制度
第七條執(zhí)行統(tǒng)一的會計(jì)政策，按照統(tǒng)一口徑進(jìn)行會計(jì)核算和編制財務(wù)會計(jì)報告，財務(wù)報告的編制方法必須符合會
計(jì)法律法規(guī)、會計(jì)準(zhǔn)則的規(guī)定。
第八條各級子公司獨(dú)立設(shè)帳，獨(dú)立核算盈虧。
第四章 資產(chǎn)管理
第九條各級公司的資產(chǎn)按以下原則確定管理部門：貨幣資金、長期股權(quán)投資、無形資產(chǎn)由財務(wù)部門負(fù)責(zé)管理。非生產(chǎn)用固定資產(chǎn)由辦公室負(fù)責(zé)管理。公司購買出售固定資產(chǎn)必須經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，重大資產(chǎn)經(jīng)集團(tuán)公司董事會審議批準(zhǔn)。
第十條集團(tuán)公司資金實(shí)行統(tǒng)一管理制度，各級公司的資金由集團(tuán)公司統(tǒng)一調(diào)度，統(tǒng)籌安排。
第十一條各級子公司定期上報資金預(yù)算，經(jīng)批準(zhǔn)后，嚴(yán)格執(zhí)行。各級公司應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行資金管理基本制度，保證資金安全和正常周轉(zhuǎn)，提高資金使用成本。
第十二條所有資金的支付必須依據(jù)有效合同，合法憑據(jù)和齊全的手續(xù)，支取資金。
第十三條各級公司的銀行帳戶必須接受集團(tuán)公司財務(wù)部的統(tǒng)一管理，非財務(wù)部門嚴(yán)禁在銀行設(shè)立帳戶，同時做好現(xiàn)金管理，保證帳實(shí)相符。
第十四條加強(qiáng)應(yīng)收及預(yù)付款的管理，定期進(jìn)行清收，由于客觀原因無法收回的，按規(guī)定程序報集團(tuán)同意后方可核銷。
第十五條固定資產(chǎn)的購置由集團(tuán)公司實(shí)行統(tǒng)一管理，各級公司購置固定資產(chǎn)必須經(jīng)集團(tuán)公司審核同意，并按招投標(biāo)制度執(zhí)行。
第十六條有效降低各種物料、設(shè)備的采購成本，做好其他資產(chǎn)的驗(yàn)收和保管工作，實(shí)行領(lǐng)用制。
第五章 負(fù)債管理
第十七條適度控制負(fù)債規(guī)模，嚴(yán)格控制財務(wù)風(fēng)險，發(fā)行企業(yè)債券、銀行貸款、對外舉債行為需經(jīng)董事會審批。
第十八條各級公司的所有對外擔(dān)保，需經(jīng)集團(tuán)公司董事會或股東大會通過。
第六章收入、成本、費(fèi)用管理
第十九條公司各種收入均應(yīng)有合法的依據(jù)，憑證并按規(guī)定全部納入法定會計(jì)帳冊核算，并依法繳納各種稅費(fèi)。
第二十條建立完善的成本控制管理體系，并按照財務(wù)預(yù)算嚴(yán)格控制成本費(fèi)用，真實(shí)反映企業(yè)利潤。
第七章利潤分配管理
第二十一條集團(tuán)公司集中分配稅后利潤，并按以下順序分配：
1、彌補(bǔ)上年或以前年度虧損；
2、按規(guī)定提取法定盈余的公積金；
3、根據(jù)股東大會決定提取任意盈余公積和剩余利潤分配。
第八章財務(wù)預(yù)算管理
第二十二條集團(tuán)公司實(shí)行預(yù)算管理制度，通過財務(wù)預(yù)算的編制，審批和執(zhí)行嚴(yán)格控制各子公司的成本費(fèi)用開支，確保各項(xiàng)經(jīng)營計(jì)劃和財務(wù)目標(biāo)如期實(shí)現(xiàn)，財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況作為各子公司經(jīng)營業(yè)績考核的主要依據(jù)。
第二十三條各子公司每年年初編制財務(wù)預(yù)算，并上報集團(tuán)公司，財務(wù)預(yù)算經(jīng)集團(tuán)董事會批準(zhǔn)后執(zhí)行。
第二十四條在預(yù)算執(zhí)行中，由于客觀等原因，預(yù)算發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生重大偏離的，應(yīng)及時提出修訂建議意見，按規(guī)定報批后修訂。
第九章其它
第二十五條公司章程及相關(guān)管理制度與股東大會、董事會、董事長權(quán)限的規(guī)定不一致的，按章程及相關(guān)管理制度的規(guī)定執(zhí)行。
第二十六條本制度規(guī)定與國家頒布的財經(jīng)法規(guī)或公司章程相抵觸時，以國家財經(jīng)法規(guī)、公司章程的規(guī)定為準(zhǔn)。
第二十七條本制度經(jīng)集團(tuán)公司董事會審議通過后實(shí)施，并相應(yīng)制定實(shí)施細(xì)則。
第三篇：集團(tuán)公司的財務(wù)管理
隨著我國會計(jì)電算化工作的發(fā)展，國內(nèi)各種優(yōu)秀的財務(wù)軟件不斷提升、完善，企業(yè)會計(jì)核算水平得到了很大的提高，但在財務(wù)管理方面卻還存在著很大的不足。主要是因?yàn)殚L久以來，我國是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，在理論上財務(wù)與會計(jì)不分，在實(shí)踐中，大部分財會人員財務(wù)管理方面的知識水平不夠，意識不強(qiáng)，財務(wù)管理沒有形成一套有機(jī)的體系。面對當(dāng)前日趨激烈的全球化市場競爭，以及飛速發(fā)展的信息技術(shù)、internet和電子商務(wù)浪潮構(gòu)成的企業(yè)生存和發(fā)展的宏觀環(huán)境，使我們傳統(tǒng)的財務(wù)管理受到新的挑戰(zhàn)，特別是集團(tuán)公司的發(fā)展，對財務(wù)管理水平提出了更高的要求。
一、集團(tuán)公司及其在中國的發(fā)展背景
在美國，集團(tuán)公司（groupcompany）只是一個商業(yè)術(shù)語，而非法律術(shù)語，一個集團(tuán)公司可以是一種松散的、交叉持股的公司集合，美國的“集團(tuán)公司”一般是控股公司（holdingcompany）。當(dāng)我們談到摩根斯坦利集團(tuán)（mor ganstanleygroup）或花旗集團(tuán)（citygroup）時，通常指所有公司在一個控股公司的結(jié)構(gòu)之下，而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯(lián)系。
在我國，集團(tuán)公司是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，部分國有的集團(tuán)公司的前身是以前的事業(yè)單位或政府機(jī)構(gòu)，如中國電信由電信局改制而來、物資集團(tuán)一般是各地的物資局等。我國集團(tuán)公司從萌芽到發(fā)展壯大，至今已經(jīng)走過了20多年，關(guān)于集團(tuán)公司的理論研究和實(shí)踐探索也在不斷的進(jìn)行之中，集團(tuán)公司的組成也從單一的國有集團(tuán)公司向國有控股、民營、外資等多元化轉(zhuǎn)變。
一國經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定水平，必然會出現(xiàn)一批大企業(yè)、大集團(tuán)，201*年世界500強(qiáng)中國企業(yè)有18家，比201*年增加了2家，同時，排名出現(xiàn)上升；而以連鎖超市為例，九十年代初，基本上只有單打獨(dú)斗的食品店、雜貨店，1991年9月，上海聯(lián)華超市商業(yè)公司在一個居民區(qū)開設(shè)了第一家真正意義上的超級市場，到201*年，全國百家連鎖企業(yè)的門店總數(shù)達(dá)到30416個，基本遍布全國的各個大中城市，百家連鎖企業(yè)實(shí)現(xiàn)零售4968億元，占社會消費(fèi)品零售總額的9.3%.根據(jù)某國際知名咨詢公司的分析預(yù)測，到201*年，中國零售業(yè)最大的前4家零售集團(tuán)的食品銷售額將占社會食品銷售總額的25%左右。
隨著社會的發(fā)展，集團(tuán)公司將會不斷壯大，今天，集團(tuán)公司已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)志和民族產(chǎn)業(yè)實(shí)力的象征，是名副其實(shí)的中國經(jīng)濟(jì)的脊梁。但我們應(yīng)該看到，我國集團(tuán)公司管理水平的提高明顯滯后于組建速度，主要原因之一就是財務(wù)管理水平相當(dāng)薄弱。
二、集團(tuán)公司財務(wù)管理現(xiàn)狀分析
集團(tuán)公司的財務(wù)管理戰(zhàn)略和財務(wù)管理重點(diǎn)主要依托于集團(tuán)公司的管理體制，財務(wù)管理是集團(tuán)公司的主要職能，它適應(yīng)、服務(wù)于總體戰(zhàn)略目標(biāo)并起著主導(dǎo)作用。但目前，我們大部分集團(tuán)公司的財務(wù)管理尚處于初級水平，主要有以下幾方面的不足：
1、集團(tuán)資源集約較差，效率不高。
集團(tuán)公司下屬各企業(yè)設(shè)置多級獨(dú)立法人，集團(tuán)公司缺乏集約的功能，各公司多頭開戶，資金分散占用，而且，投資的隨意性大，資金失控，資金使用效率低下；
2、報表的準(zhǔn)確信和及時性難以保障。
多個法人的設(shè)立必然需要設(shè)置多套帳務(wù)報表，實(shí)行層層合并，最終報表的產(chǎn)生需要較長的時間，而且會產(chǎn)生會計(jì)核算不準(zhǔn)，報表不真實(shí)等問題，出現(xiàn)信息滯后、管理失控等現(xiàn)象。
現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了一個信息化的時代，從過去的信息匱乏到當(dāng)前的信息爆炸，財務(wù)管理需要在準(zhǔn)確的時間里擁有準(zhǔn)確的信息，以便做出正確的決策�？墒钱�(dāng)今大部分集團(tuán)公司決策仍處于被動狀態(tài)，公司的許多決策將受到影響。
3、財務(wù)管理功能需要進(jìn)一步完善。
會計(jì)電算化解決的都是會計(jì)核算問題，并都側(cè)重于事后核算，很少考慮如何進(jìn)一步利用會計(jì)核算信息，且都不具備財務(wù)管理所需要的事先預(yù)測、事中控制、事后考核并為管理者提供決策信息的功能。而且財會人員忙于做賬，無暇顧及監(jiān)控企業(yè)財務(wù)運(yùn)營狀況。集團(tuán)公司缺乏健全、有效的財務(wù)管理手段。
4、國際化的要求難以達(dá)到。
www.7334dd.com)業(yè)20%以上但低于50%的表決權(quán)資本時，會計(jì)意義的控制權(quán)為(a.重大影響
c12.產(chǎn)業(yè)單一型企業(yè)集團(tuán)中，組建橫向一體化企業(yè)集團(tuán)的主要動因是(c.謀取規(guī)模優(yōu)勢
d13.在分權(quán)式財務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在(d.子公司或事業(yè)部
a14.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有()的特點(diǎn)。a.動態(tài)性 c15.()是制定企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的根本。c.集團(tuán)整體戰(zhàn)略 b16.投資項(xiàng)目可行性研究報告中的"財務(wù)評價"不涉及的內(nèi)容是(b.項(xiàng)目市場預(yù)測
b17.下列行為屬于間接融資方式的是(b.從銀行借款 c18.企業(yè)集團(tuán)選擇"做大"、"做強(qiáng)"路徑時，會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇。"做強(qiáng)"導(dǎo)向r，預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重(c.利潤總額 b19.凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤與凈資產(chǎn)(賬面值)的比率，反映了()的收益能力。b.股東
d20.技入資本報酬率=()(l-t)/投入資本總額x100%d.息稅前利潤
三、多項(xiàng)選擇題
21.企業(yè)發(fā)展的基本模式有(bd b.內(nèi)源性發(fā)展d.井購性增長
22.影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的最主要因素有(ae a.公司戰(zhàn)略e.公司環(huán)境
23.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略可分的級次包括有(bcd b.集團(tuán)整體戰(zhàn)略c.職能戰(zhàn)略d.經(jīng)營單位級戰(zhàn)略
24.企業(yè)集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算是集團(tuán)下屬成員單位作為獨(dú)立的法人實(shí)體，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略與各自年度經(jīng)營計(jì)劃，就其生產(chǎn)經(jīng)營活動、財務(wù)活動等所編制的預(yù)算。主要包括有(abcd)。 a.業(yè)務(wù)經(jīng)管預(yù)算b.資本支出預(yù)算c.現(xiàn)金流預(yù)算d.財務(wù)報表預(yù)算
25.一般認(rèn)為，反映企業(yè)財務(wù)業(yè)績的維度主要包括(cde)等方面。
c.盈利能力d.償債能力e.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力 四、計(jì)算題
26.(本題10分)甲集團(tuán)公司意欲收購在業(yè)務(wù)及市場方面與其
1.提高母公司的未來融資能力，既是母公司成立集團(tuán)初衷，也3000萬元，其資產(chǎn)收益率(也稱投資報酬率，定義為息稅前利理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的重大投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團(tuán)的前提，這兩者互為因潤與總資產(chǎn)的比率)為20%，負(fù)債 果。(√)
位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。(√)
2.產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定比例有兩種情況:一是保守型
30:70，二是激進(jìn)型70:30。
的利率為8%，所得稅率為25%。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的有業(yè)務(wù)方向的技資;②在原有業(yè)務(wù)方向的范圍內(nèi)，所需投資總
3.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及對于這兩種不同的融資戰(zhàn)略，請分步計(jì)算子公司對母公司的投協(xié)同效應(yīng)最大化的價值理念以及財務(wù)數(shù)據(jù)化的管理文化。其責(zé)任定位等，對集團(tuán)內(nèi)部各級財務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進(jìn)行資回報，并分析二者的風(fēng)險 劃分的一種制度安排。(√)
表總部對子公司進(jìn)行監(jiān)督與控制.(×)
5.融資方式大體分為"股權(quán)融資"和"內(nèi)源融資"兩類。(×) 6.當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實(shí)施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。(√)
7.母公司董事會作為集團(tuán)最高權(quán)力決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審批股利政策。((×)
8.公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是落實(shí)公司戰(zhàn)略的工具、手段。(√)
9."資產(chǎn)"是公司作為一個獨(dú)立法人所擁有、控制的完整資產(chǎn)，答：
具有不可分割性。(√)
10.集團(tuán)整體財務(wù)管理分析要以分部報表為依據(jù).((×) 二、單項(xiàng)選擇題
c11.會計(jì)意義上的控制權(quán)劃分的主要目的在于(c.編制集團(tuán)合并
d12.在企業(yè)集團(tuán)組建中，()是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的根本。d.資源優(yōu)勢
b13.分權(quán)式財務(wù)管理體制有()的優(yōu)點(diǎn)b.使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策
a14.下列體系不屬于企業(yè)集團(tuán)應(yīng)構(gòu)建體系的是(a.社會綜合監(jiān)管體系
b15.低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化的融資戰(zhàn)略屬于b.保守型融資戰(zhàn)略
a16.并購支付方式中，()可能會稀釋企業(yè)集團(tuán)原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平.a.股票對價方式
c17.短期融資券的期限最長不超過()天。發(fā)行融資券的企業(yè)可在上述最長期限內(nèi)自主確定每期融資券的期限。c.365 d18.通過預(yù)算指標(biāo)，明確集團(tuán)內(nèi)部各責(zé)任主體的財務(wù)責(zé)任;通過有效激勵，促使各責(zé)任主體努力履行其責(zé)任，這些均表明預(yù)算管理具有()特征。d.機(jī)制性
d19.下列內(nèi)容屬于財務(wù)管理分析外部信息的是()d.競爭對手資料與相關(guān)信息
b20.外部評價標(biāo)準(zhǔn)是指從企業(yè)外部取得的標(biāo)準(zhǔn)，包括()、同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)或排名前5家企業(yè)的平均標(biāo)準(zhǔn)、資本市場標(biāo)準(zhǔn)(如資本市場期望收益率)等.b.行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn) 三、多項(xiàng)選擇題
21.與金融控股型企業(yè)集團(tuán)相比，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)母公司不僅關(guān)注對下屬成員單位的股權(quán)投資及其收益實(shí)現(xiàn)，而且更為關(guān)注(bcd)，以謀求產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢。
b.企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略c.產(chǎn)業(yè)布局及整合d.內(nèi)部運(yùn)營與管理協(xié)調(diào)
22.企業(yè)集團(tuán)總會計(jì)師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的重要成員，受國資委或集團(tuán)董事會的直接聘任，履行(abcd)等職責(zé)。 a.重大財務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管b.財務(wù)管理與監(jiān)督c.財會內(nèi)控機(jī)制建設(shè)d.企業(yè)會計(jì)基礎(chǔ)管理
23.從投資方向及集團(tuán)增長速度角度，企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略大體包括的類型有(abe
a.文縮型投資戰(zhàn)略b.擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略e.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略 24.預(yù)算管理具有的基本特征有(bcde b.戰(zhàn)略性c.機(jī)制性d.全程性e.全員性
25.一般認(rèn)為，反映企業(yè)財務(wù)業(yè)績的維度主要包括(ace a.盈利能力c.償債能力e.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力
四、計(jì)算題(共30分，請寫出計(jì)算公式及過程，計(jì)算結(jié)果可以保留兩 位小數(shù))
26.(本題5分)已知某目標(biāo)公司息稅前營業(yè)利潤為5000萬元，維持性資本支出1400萬元，增量營運(yùn)資本400萬元，所得稅率25%。
要求:計(jì)算該目標(biāo)公司的自由現(xiàn)金流量。 26.解:(本題5分) 自由現(xiàn)金流量
=息稅前營業(yè)利潤x(1一所得稅率)一維持性資本支出一增量營運(yùn)資本
==5000x(1-25%)-1400-400 ==1950(萬元)
與收益情況。
4.混合型財務(wù)總監(jiān)制的核心定位在于決策與管理，而不在于代分步計(jì)算表如下
:
具有一定協(xié)同性的乙企業(yè) 52%的股權(quán)，相關(guān)資料如下:
(3)根據(jù)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)及其生產(chǎn)情況，你認(rèn)為該企業(yè)該怎樣進(jìn)發(fā)展的增長理念 行融資?
24.預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)茍(ace)。 25.企業(yè)集團(tuán)贊體財務(wù)管理分析著眼于集團(tuán)總體的財務(wù)健康狀
乙企業(yè)擁有普通股6000萬股，201*、201*、201*年三年的平(1)融資方式是企業(yè)融入資本所采用的具體形式，如銀行借款a.產(chǎn)品產(chǎn)量c.產(chǎn)品質(zhì)量e.市場份額 均每股收益為o.5元/股。甲集團(tuán)公司決定選用市盈率法對乙方式、股票或債券發(fā)行方式 企業(yè)進(jìn)行估值，以乙企業(yè)自身的市盈率20為參數(shù)。要求: (1)計(jì)算乙企業(yè)每股價值; (2)計(jì)算乙企業(yè)價值總額;
(3)計(jì)算甲集團(tuán)公司收購乙企業(yè)預(yù)計(jì)需支付的價款。 解:(本題10分)
(1)乙企業(yè)每股價值=每股收益×市盈率 =0.5x20=10(元/股)
(2)乙企業(yè)價值總額=10x6000=60000(萬元)
(3)甲公司收購乙企業(yè)52%的股權(quán)，預(yù)計(jì)需要支付價款為: 60000x52%=31200(萬元)
等。一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)及其下屬成員企業(yè)通過外部資本市況，其基本特征有(bcd)。
場的融資，稱為直接融資;而通過行等金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行的融資則b.以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向c.以合并報表為基礎(chǔ)d.以提升集團(tuán)整體稱為間接融資。所以，可以采取的融資方式有直接融資和間價值創(chuàng)造為目標(biāo) 接融資兩種。(8分〉
四、計(jì)算題
(2)集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財務(wù)管理體制。但是.26.(本題20分)201*年底甲公司擬對乙公司進(jìn)行收購，根據(jù)不管集團(tuán)財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具預(yù)測分析，得到井購重組后目標(biāo)公司乙公司201*~201*年間的體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時，都應(yīng)遵循以下基本原則: 增量自由現(xiàn)金流量依次為6000萬元、一500萬元、201*萬元、①統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)-規(guī)劃是集團(tuán)總部對集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資3000萬元、3800萬元。假定201*年及其以后各年的增量自由政策進(jìn)行統(tǒng)一部署亨并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。 響重大的融資事項(xiàng)，由集團(tuán)總部直接決策。
現(xiàn)金流量為1400萬元。同時根據(jù)較為可靠的資料，測知乙公其他不確定因素，擬以8%為折現(xiàn)率。此外，乙公司目前賬面
②重點(diǎn)決策。重點(diǎn)決策是指對那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影司經(jīng)并購重組后的加權(quán)平均資本成本為7.6%，考慮到未來的
27.(本題20分)某企業(yè)集團(tuán)是一家控股投資公司，自身總資產(chǎn)③授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體資產(chǎn)總額為6600萬元，賬面?zhèn)鶆?wù)為1600萬元。
為3000萬元，資產(chǎn)負(fù)債率為28%0該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家融資過程等，根據(jù)"決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)"三分離的風(fēng)險要求:采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對乙公司的股權(quán)價值進(jìn)行估算。 控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為201*萬 元.對各子公司的投資及所占股份見下表: 子公司母公司投資額(萬兀)母公司所占股份(%) 甲公司800100 乙公司60080 丙公司60060
控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。(14分)
(3)資本結(jié)構(gòu)是負(fù)債總額與資產(chǎn)總額之間的比例關(guān)系，它大體上反映了企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。在一般情況下，負(fù)債成本要低于權(quán)益成本，因此要協(xié)調(diào)風(fēng)險與收益、當(dāng)期與未來的關(guān)系。根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)情況，要考慮到資本結(jié)構(gòu)的風(fēng)險、未來的變動等答：
等，要注意資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整。所以的選擇融資方式應(yīng)該
附:復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表
假定母公司要求達(dá)到的權(quán)益資本報酬率為15%，且母公司收益是，…………。(8分) 的80%來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負(fù) 相同。要求:
(1)計(jì)算母公司稅后目標(biāo)利潤;
(2)計(jì)算子公司對母公司的收益貢獻(xiàn)份額; 三個子公司自身的稅后目標(biāo)利潤。 解:(本題20分〉
(1)母公司稅后目標(biāo)利潤=3000x(1-28%)x15%=324(萬元) (2)子公司的貢獻(xiàn)份額:
甲公司的貢獻(xiàn)份額=324x80%x(800/201*)=103.68(萬元) 乙公司的貢獻(xiàn)份額=324x80%x(600/201*)=77.76(萬元) 丙公司的貢獻(xiàn)份額=324x80%x(600/201*)=77.76(萬元) (3)三個子公司的稅后目標(biāo)利潤:
甲公司稅后目標(biāo)利潤=103.687100%=103.68(萬元) 乙公司稅后目標(biāo)利潤=77.76780%=97.2(萬元) 丙公司稅后目標(biāo)利潤=77.76760%=129.6(萬元)
五、案例分析題(共30分)
企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理201*年7月 一、判斷題
1.依照交易成本理論，"市場"與"企業(yè)"是相同并可相互替代或2.在企業(yè)集團(tuán)的組建中，管理優(yōu)勢是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的保障。(√)
3.企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部作為集團(tuán)總部與子公司間的"中間管理層"，本身并不具備法人資格。(√)
4.分權(quán)式財務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部。(√)
5.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團(tuán)全局為管理對象，追求集團(tuán)整體效益。這符合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點(diǎn)。(×) 6.企業(yè)集團(tuán)投資方式中的并購?fù)顿Y方式，具有進(jìn)入目標(biāo)市場較快等優(yōu)點(diǎn)。(√)
7.分拆上市是企業(yè)內(nèi)部融資的最主要方式。(×) 8.預(yù)算考核是對經(jīng)營者年度業(yè)績的考核與評價。(×) 9.短期償債能力通常與流動資產(chǎn)、流動負(fù)債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。(√)
27.(本題10分)甲公司資本結(jié)構(gòu)有關(guān)數(shù)據(jù)如下:總資產(chǎn)(即投入資本)1000萬元，凈資產(chǎn)300萬元，息稅前利潤150萬元，利息70萬元。所得稅率25%，稅后利潤60萬元，加權(quán)平均資本成本率為6%。 要求分別計(jì)算： (1)凈資產(chǎn)收益率(roe); (2)投入資本報酬率(role); (3)經(jīng)濟(jì)增加值(eva)。
(1)凈資產(chǎn)收益率工凈利潤//凈資產(chǎn)(賬面值) =60/300=20.%
(2)投入資本報酬率=息稅前利潤（1-t)/投入資本總額×100% =150(1-25%)/1000=112.5/1000=11.25% (3)經(jīng)濟(jì)增加值=稅后凈營業(yè)利潤-資本戚本 =稅后凈營業(yè)利潤投入資本總額興平均資本成本率 =112.5-1000x6%=52.5
五、案例分析題
28.a集團(tuán)公司是一家上市的房地產(chǎn)企業(yè)，其總部采用"強(qiáng)勢總部"模式加強(qiáng)對子公司的管理，具體做法有:
(1)總部集中了投資決策權(quán)、財務(wù)權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制主權(quán);子公司定位于」個執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)。
(2)資金由總部統(tǒng)→」管理，…4線子公司的主要款項(xiàng)支付都是通過集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。
(3)采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來對子公司進(jìn)行管理。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時受總公司職能部門直線管理。 (4)總部財務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高;而營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司。
(5)a集團(tuán)公司管理系統(tǒng)的框架:項(xiàng)目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財務(wù)管理流程、資金管理流程和行政管理。 要求結(jié)合案例回答:
(l)a集團(tuán)公司采用的是哪一種管理體制(模式)7談?wù)剬@種管理體制的看法。
(2)結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)，論述a集團(tuán)公司采取資金集中管理的原因和好處。
(3)為什么a集團(tuán)公司總部財務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高;而營銷企
劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行來指導(dǎo)、服務(wù)子公司? 28.要點(diǎn)提示:
(3)假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定互補(bǔ)的機(jī)制。(×)
28.某汽車行業(yè)集團(tuán)公司汽車技術(shù)改造項(xiàng)目，經(jīng)專家、學(xué)者的10.企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價指標(biāo)體系主要由財務(wù)業(yè)績指標(biāo)和非財務(wù)反復(fù)論證被有關(guān)部門正式批準(zhǔn)。這個項(xiàng)目的總投資額預(yù)計(jì)為4業(yè)績指標(biāo)兩部分構(gòu)成。(√) 億元，生產(chǎn)能力為4萬臺，明年動工。但項(xiàng)目資金不足，準(zhǔn)備二、單項(xiàng)選擇
融資1億元資金。有關(guān)人員(集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)顧問、研究中心b11.當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過人員)意見如下:
50%以k時，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為(b.絕對控
a:目前籌集的1億元資金，主要用于投資少、效益高的技術(shù)改股
造項(xiàng)目。這些項(xiàng)目在2年內(nèi)均能完成建設(shè)并正式技產(chǎn)，到時將a12.對于金融控股型企業(yè)集團(tuán)，母公司選擇何種企業(yè)進(jìn)入企業(yè)大大提高公司的生產(chǎn)能力和產(chǎn)品質(zhì)量，估計(jì)這筆投資在投產(chǎn)后集團(tuán)，根本的依據(jù)是潛在成員企業(yè)的(a.財務(wù)業(yè)績表現(xiàn) 3年內(nèi)可完全收回。所以應(yīng)發(fā)行5年期的債券籌集資金。
d13.依照企業(yè)集團(tuán)總部管理的定位，()功能是企業(yè)集團(tuán)管理的
b:目前公司全部資產(chǎn)總額為10億元，其中負(fù)債6億元，資產(chǎn)保障。d.財務(wù)控制與管理
負(fù)債率為60%，其中長期負(fù)債為2億元。這種負(fù)債比率在我國c14.集監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)和決策權(quán)于一身的財務(wù)總監(jiān)委派制是處于中等水平，與世界發(fā)達(dá)國家如美國、英國等相比，負(fù)債比()。c.混合型財務(wù)總監(jiān)制
率已經(jīng)比較高了。如果再利用債券籌集1億元資金，負(fù)債比率c15.將部分資產(chǎn)或子公司出售給同行業(yè)的其它公司的投資戰(zhàn)將達(dá)到64%，且債券利率通常會高于向銀行貸款。因此負(fù)債比略屬于(c.收縮型投
率過高，不僅會提高資金成本，還會加大財務(wù)風(fēng)險。所以，我a16.下列并購支付方式中，()是最簡捷、最迅速且最為那些現(xiàn)們不能利用債券籌資，只能靠發(fā)行普通股股票或優(yōu)先股股票籌金拮據(jù)的目標(biāo)公司所歡迎的方式。a現(xiàn)金支付方式 集資金。
可能會影響資金到位，建議向銀行貸款。
d17.根據(jù)企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備的條件，申請前一c18.預(yù)算管理離不開組織內(nèi)部每個人的高度參與.體現(xiàn)f集團(tuán)
c·發(fā)行普通股的手續(xù)較為復(fù)雜，費(fèi)用也較高，需要時間較長，年，母公司的注冊資本金不低于()億元人民幣。d.8 d·目前我國經(jīng)濟(jì)正處于繁榮時期，己出現(xiàn)通脹跡象，宏觀經(jīng)預(yù)算管理的()特征。c.全員
濟(jì)環(huán)境可能會變化，特別是貨幣政策，如利率有可能調(diào)整。到b19.公司財務(wù)狀況是對公司某一時點(diǎn)的資產(chǎn)運(yùn)營及()等的統(tǒng)時汽車行業(yè)可能會受到?jīng)_擊，銷售量可能會下降。在進(jìn)行籌資稱。b.資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)
和投資時應(yīng)考慮這一因素，否則盲目上馬，后果將十分嚴(yán)重。 a20.集團(tuán)層面的業(yè)績評價包括:母公司自身業(yè)績評價和()等方e·宏觀經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整應(yīng)不會影響該公司的銷售量。這是因面。a.集團(tuán)整體業(yè)績評價 為該公司生產(chǎn)的輕型貨車和旅行車，幾年來銷售情況一直較三、多項(xiàng)選擇題
好，暢銷全國29個省、市、自治區(qū)，市場上較長時間供不應(yīng)21.在企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展中，主流的解釋性理論有(ae)。 求。在近幾年全國汽車行業(yè)質(zhì)量評比中，輕型客車連續(xù)奪魁，a.交易成本理論e.資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論
輕型貨車連續(xù)兩年獲得第一名，-年獲得第二名。同時，宏觀22.依據(jù)對財務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財務(wù)總監(jiān)委派制可分為環(huán)境變化可能會引起汽車滯銷，但這只可能限于質(zhì)次價高的非(bcd)等類型。 名牌產(chǎn)品，而該公司的幾種名牌汽車仍會暢銷不衰。 根據(jù)案例，請回答:
(1)企業(yè)可以采取的融資方式有哪些?
b.監(jiān)控型財務(wù)總監(jiān)制c.決策型財務(wù)總監(jiān)市d.混合理財務(wù)總監(jiān)制
23.在財務(wù)管理實(shí)踐中，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)理念主要有(bde)。
(2)對于集團(tuán)融資這一重大事項(xiàng)，應(yīng)遵循的基本原則是什么? b.協(xié)同效應(yīng)最大化的價值理念d數(shù)據(jù)化的管理文化e可持續(xù)
(1)八集團(tuán)公司采取的是集權(quán)的財務(wù)管理體制。在這一體制d.財務(wù)數(shù)據(jù) 下，集團(tuán)重大財務(wù)決策權(quán)集中于總部。這一體制的優(yōu)點(diǎn)主要三、多項(xiàng)選擇題
有;第一，集團(tuán)總部統(tǒng)a決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動，21.集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為〈acd 促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn);第二，最大限度地發(fā)揮a.集團(tuán)總部c.控股公司d.母公司
事"(如實(shí)行資金集中管理、統(tǒng)一授信管理等)、降低融資成本一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點(diǎn)有(abcde)。
部的強(qiáng)大網(wǎng)絡(luò)。同時，提供基地擴(kuò)展至內(nèi)蒙古中部地區(qū)。 洛克啤酒位于臺州玉環(huán)縣，為浙江省中部一個經(jīng)濟(jì)繁榮的沿海城市。201*年產(chǎn)能約12萬千升，銷量約3.3萬千升。這次收購將支持華潤雪花在浙江地區(qū)的迅速發(fā)展，擴(kuò)展浙江南部的市華潤創(chuàng)業(yè)有限公司董事總經(jīng)理陳朗先生表示"遼寧、安徽及浙
企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源優(yōu)勢，優(yōu)化財務(wù)資源配置，"集中財力辦大22.n型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼u型、h型、m型之后的場占有率。
等，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體財務(wù)目標(biāo);第三，有利于發(fā)揮總部財務(wù)a.較大的靈活性b.密集的橫向交往和掏通c.組織原則分散化江省是我們現(xiàn)有的主要市場。這3項(xiàng)收購將使我們強(qiáng)化地位，決策與管控能力，降低集團(tuán)下屬成員單位的財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營d.對市場的快速反應(yīng)能力e.良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過擴(kuò)大覆蓋，減低成本，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。"sabmiller(世界上最風(fēng)險。但其不足也非常明顯，主要體現(xiàn)在:第一，決策風(fēng)險。程
與管控信息，而如果不具備這些條件，將導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)賈大素，下列因素屬于外部因素的有()。
大啤酒公司之一)亞洲市場董事總經(jīng)理沐偉思先生表示"‘雪花步拓展‘雪花"啤酒在中國的占有率。"
集權(quán)制依賴于總部決策與管校能力，依賴于其所擁有的決策23.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的制定依據(jù)要考慮內(nèi)部因素和外部因"品牌現(xiàn)已晉升為全球領(lǐng)先啤酒品牌之列，而這次收購將進(jìn)一財務(wù)決策失誤;第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積b.360度評價c.業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境d.多棱角業(yè)績評價e.法律環(huán)境 請結(jié)合案例回答:
極性;第二，降jj雨ii變能力。由于總部井天直接面對市場，24.企業(yè)集團(tuán)分部是一個相對獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體，它可以體現(xiàn)為(1)企業(yè)集團(tuán)并購需要經(jīng)歷哪些主要過程? 其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞.而真正面對市場并具應(yīng)變能力子公司、分公司或某一事業(yè)部。就分部財務(wù)管理分析而言，其(2)井購目標(biāo)確定后，怎樣搜尋合適的并購對象? 的f屆喝員羊位洋不擁有決策權(quán)，因此也有可造成集團(tuán)市場基本特征有(abe)。 應(yīng)變力、靈活性差等而貽誤巾場機(jī)會。(21分)
(3)華潤雪花在其收購過程中可能遇到什么風(fēng)險?并購后在生
a.分部分析以單一報表(或分部報表〉為依據(jù)b.分部分析角度產(chǎn)經(jīng)營中應(yīng)注意哪些問
(1)企業(yè)并購是一個非常復(fù)雜的交易過程。并購一般需要經(jīng)歷下列主要過程①根據(jù)既定的并購戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證:③評估目標(biāo)企業(yè)的價值3④策劃融資方案，確保企業(yè)并購戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等。(8分〉
(2)原因:房地產(chǎn)需要大量資金投入，對外部資本特別是銀行取決于分部戰(zhàn)略定位e.分部分析側(cè)重"財務(wù)一業(yè)務(wù)"一體化分題? 借款依酸性較強(qiáng);收支不同步，房地產(chǎn)銷售獲得大量現(xiàn)金時.析
該項(xiàng)目的投入大都完成，造成大量現(xiàn)金富ο余好處:資金集中25.業(yè)績評價工具主要有(abde)等。 管理可以規(guī)范集團(tuán)資金使用，增強(qiáng)總部對成員企業(yè)的財務(wù)控計(jì)分卡(bsc) 制力，同時增加集團(tuán)融資卻償何能力、優(yōu)化資游、配置、加四、計(jì)算題 速集團(tuán)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，進(jìn)而提高集團(tuán)資源配置優(yōu)勢(10分)
管理是集團(tuán)內(nèi)部資本市場有效運(yùn)行的根本d通過資金榮;十ia.經(jīng)濟(jì)增加值(eva)b.360度評價d.多棱角業(yè)績評價e.平衡購目標(biāo):②對并購目標(biāo)的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益等情況
26.(本題5分)已知某目標(biāo)公司息稅前營業(yè)利潤為5000萬元，(2)當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實(shí)施
符合并購目標(biāo)，如在現(xiàn)有領(lǐng)域的擴(kuò)張、完善產(chǎn)業(yè)鏈等s②并購規(guī)模的上限或可容忍的并購價格范圍:③與資源和管理能力匹配等。此外，還要考慮地理位置、技術(shù)水平、市場地位、并購公司首先根據(jù)這些并購標(biāo)準(zhǔn)確定意向性并購對象，然后展開具體的并購活動。(3)就華潤雪花的收購行為，可能遇到主要有資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險、資產(chǎn)權(quán)屬風(fēng)險、債務(wù)風(fēng)險、凈資產(chǎn)的對于可能存在的風(fēng)險，一定要特別注意。同時，收購后為了企業(yè)迅速做大做強(qiáng)，要整合企業(yè)原有的資源，充分進(jìn)行技術(shù)改造，提升設(shè)備規(guī)格，創(chuàng)造更好的發(fā)展空間;謀求更大優(yōu)勢，進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力，提高市場占有率，擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模，增強(qiáng)競爭能力，為未來啤酒產(chǎn)業(yè)的發(fā)展打下殷實(shí)的基礎(chǔ)。(14分) 注:學(xué)生能用自己的語言表達(dá)核心意思，就可以得分。意思不夠準(zhǔn)確的造當(dāng)扣分。在某一點(diǎn)上論述很充分的，適當(dāng)加分。
企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理201*年7月
(3)這是;坦人集「封公司的行業(yè)懺點(diǎn)決定的。房地產(chǎn)項(xiàng)目遠(yuǎn)維持性資本支出1400萬元，增量營運(yùn)資本400萬元，所得稅并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。并購對象一般應(yīng)符合下列標(biāo)準(zhǔn):①持和設(shè)計(jì)、資主地ljh可管理是成功的關(guān)鍵，因此彰顯了總率25%。
部財務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的作用，需變高度集權(quán):要求:計(jì)算該目標(biāo)公司的自由現(xiàn)金流量。 而營銷企劃部門、工程管理等具有共性，總部只需通過制定解:自由現(xiàn)金流量 服務(wù)子公司就可以了。(8分)
企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理201*年1月 一、判斷題
1.交易成本是把貨物和服務(wù)從一個經(jīng)營單位轉(zhuǎn)移到另一個單位所發(fā)生的成本。(√)
2.企業(yè)集團(tuán)價值最大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價值最大化。(√)
3.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理責(zé)任體系是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理運(yùn)行的組織保障。(×)
4.企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部不具備法人資格.(√)
營運(yùn)資本
=5000x(1一25%)一1400-400 =1950（萬元)(5分〉 表)如下:
政策和管理;i剖主、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，以指導(dǎo)、=息稅前營業(yè)利潤xo一所得稅率〉一維持性資本支出一增量避免介入領(lǐng)域等方面。(8分)
27.(本題25分〉某公司201*年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表(簡權(quán)益風(fēng)險以及財務(wù)收支虛假風(fēng)險等。
假定該公司201*年的銷售收入為100000萬元，銷售凈利率為判斷題 10%，現(xiàn)金股利支付率為40%。公司營銷部門預(yù)測201*年銷售1.集團(tuán)母公司應(yīng)當(dāng)通過行政手段將企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)納入集5.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團(tuán)全局為管理對象，追求集團(tuán)整
且其資產(chǎn)、負(fù)債項(xiàng)目都將隨銷售規(guī)模增長而增長。團(tuán)整體運(yùn)作、體效益。這符合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點(diǎn)。(×) 將增長12%，管控范圍之內(nèi)，從而形成業(yè)務(wù)多元、控股多層次、為保持股利政策的連續(xù)性，公司并不改變其現(xiàn)有的現(xiàn)金管理關(guān)系復(fù)雜、規(guī)模擴(kuò)大的法人聯(lián)合體。(×) 6.企業(yè)集團(tuán)投資方式中的新設(shè)投資方式，具有可控性強(qiáng)、投資同時，
股利支付率這一政策。要求:計(jì)算201*年該公司的外部融資需2."先有子公司、周期短、進(jìn)入市場較快等優(yōu)點(diǎn)。(×) 后有母公司"是中國國有企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的主要要量。 7.融資是為了投資，沒有投資需求也就元須融資。因此，企業(yè)特征。(√) 集團(tuán)融資規(guī)劃應(yīng)與集團(tuán)總體技資需求相匹配。(√)
3.一般認(rèn)為，集團(tuán)財務(wù)組織體系包括兩個層面，即縱向組織體(2)公司銷售增長而增加的投資需求8."自上而下"的預(yù)算編制模式是被預(yù)算管理實(shí)務(wù)界所普遍接系和橫向組織體系。(√) =(150000/100000)x1201*=18000(萬元) 受的模式。(×) 4.在集團(tuán)治理框架中，董事會是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。(×) (3)公司銷售增長而增加的負(fù)債融資量9.企業(yè)的總資產(chǎn)由流動資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構(gòu)成。(×) 5.財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在"天然"互補(bǔ)性，經(jīng)營上的高風(fēng)10.從集團(tuán)管理角度，母公司自身業(yè)績評價其實(shí)并不重要，重=(50000/100000)x1201*=6000(萬元) 險性要求財務(wù)上的低杠桿化。(√) (4)公司銷售增長情況下提供的內(nèi)部融資量要的是集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，接受集6.任何一個集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)=100000x(1+12%)x10%x(1-40%)=6720(萬元〉 團(tuán)股東對其集團(tuán)整體業(yè)績的全面評價。(√) 略規(guī)劃的核心。(√) 二、單項(xiàng)選擇
b11.在金融控股型企業(yè)集團(tuán)中，母公司首先是一個(b.金融決策中心
(5)公司新增外部融資需要量=18000-6000-6720=5280(萬元〉 7.股利政策屬于集團(tuán)重大財務(wù)決策。因此，股利類型、分配比
五、案例分析題
率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。(√) 8.企業(yè)集團(tuán)預(yù)算不包括集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算。(×)
解:1)公司201*年增加的銷售額=100000x12%=1201*(萬元)
9.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理分析是集團(tuán)整體分析與分部分析的統(tǒng)一，
a12.在企業(yè)集團(tuán)組建中，()是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的保障。a.28.某日，華潤雪花啤酒〈中國〉有限公司在北京正式宣布，
兩者可以任選一個。(×)
收購安徽省、遼寧省及浙江省的3家啤酒廠。此3項(xiàng)收購總投管理優(yōu)勢
10.經(jīng)濟(jì)增加值的核心理念是"資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償
資成本約為7.49億元人民幣，其中包括現(xiàn)金約6.33億元人民a13.在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是(a.經(jīng)理者
投資者承擔(dān)的風(fēng)險"。(√)
d14.()是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。幣。
二、單項(xiàng)選擇題
華潤雪花將成立3家子公司，分別向安慶天柱啤酒有限責(zé)任公d.事業(yè)部財務(wù)機(jī)構(gòu)
b11.當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過
遼寧松林啤酒集團(tuán)有限公司及浙江洛克啤酒有限公司，收c15.下列特性中，屬于銀行貸款融資所具有的是(c.資本成本司、
50%以上時，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為(b.絕對控
購與啤酒業(yè)務(wù)有關(guān)的資產(chǎn)。華潤雪花將擁有新成立的子公司低且資本成本高
股
b16.企業(yè)集團(tuán)并跑支付方式中，()可能會稀釋企業(yè)集團(tuán)原有的80%、85%及100%的股權(quán)。收購?fù)瓿珊螅?家啤酒廠將進(jìn)行技術(shù)
a12.金融控股型企業(yè)集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的(a.財務(wù)功能
改造，提升現(xiàn)有設(shè)備規(guī)格，以達(dá)到生產(chǎn)"雪花"啤酒的要求。 股權(quán)控制結(jié)構(gòu)和每股收益水平。b.股票對價方式
a13.從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，()主要適合于處于初創(chuàng)期且規(guī)模
收購?fù)瓿珊�，產(chǎn)能將增加約46.8c17.依據(jù)財務(wù)上的順序籌資理論假定，滿足資金缺口的籌資方華潤雪花產(chǎn)能約1170萬千升，
相對較小或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)。a.u型組織結(jié)構(gòu)
萬千升。天柱啤酒位于安徽省西南部歷史悠久的安慶市。201*式依次是()。c.內(nèi)部留存、借款和增資
d14.分權(quán)式財務(wù)管理體制有()的優(yōu)點(diǎn)。d.使總部財務(wù)集中精
d18.如果集團(tuán)下屬公司屬于集團(tuán)總部的()，則總部有權(quán)直接下年，天柱啤酒年產(chǎn)能約9.8萬千升，銷量約為4萬千升。本次
力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策
收購將提升華潤雪花在安徽省南部的營運(yùn)效率，進(jìn)一步提高在達(dá)預(yù)算目標(biāo)。d.全資子公司
c15.()也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長
b19.基于戰(zhàn)略管理過程的集團(tuán)管理報告體系，應(yīng)在報告內(nèi)容中安徽省內(nèi)的市場份額。
策略。c.擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略
體現(xiàn):戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)、()、差異分析和未來管理舉措四項(xiàng)內(nèi)松林啤酒在遼寧省朝陽和建平擁有兩家啤酒廠，201*年總銷
d16.并購支付方式中，()通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫
量約10.5萬千升，全年產(chǎn)能為20.8萬千升。經(jīng)技術(shù)改造后，容。b.實(shí)際業(yè)績
手的情況下。d.賣方融資方式
d20.財務(wù)業(yè)績是指以()所表達(dá)的業(yè)績，涉及對包括償債能力、產(chǎn)能將達(dá)到25萬千升。收購?fù)瓿珊螅闪制【茖⑴c華潤雪花
c17.下列行為屬于內(nèi)源融資方式的是()。a.發(fā)行股票
產(chǎn)生協(xié)同作用，鞏固在遼寧省西資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、成長能力等方面財務(wù)指標(biāo)的評價。位于葫蘆島和盤錦的啤酒廠，
b18.企業(yè)集團(tuán)選擇"做大氣"做強(qiáng)"路徑時，會直接影響預(yù)算指=100000x10%=10000(萬元)
標(biāo)的選擇。"做大"導(dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重()。b.營業(yè)收入 (2)甲公司銷售增長而增加的投資需求 a19.財務(wù)狀況是對公司某一時點(diǎn)的資產(chǎn)運(yùn)營以及()等的統(tǒng)稱。=050000/100000)x10000=15000(萬元) a.資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu) 二是(d.管理激勵 三、多項(xiàng)選擇
21.當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式有(bcd) b.并購c.重組d.投資 有(abe)等類型 務(wù)管理體制 具有(ace)等特征
a.全局性c.動態(tài)性e.高層導(dǎo)向
24.企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括(abde) a.預(yù)算編制b.預(yù)算執(zhí)行d.預(yù)算調(diào)整e.預(yù)算考核 a.多層級性b.復(fù)雜性e.戰(zhàn)略導(dǎo)向性 四、計(jì)算題
(3)甲公司銷售增長而增加的負(fù)債融資量 五、案例分析題
28.迪斯尼公司現(xiàn)為全球最大的→家娛樂公司，也是好萊塢最大的電影制片公司。在邁克爾·艾斯納長達(dá)18年的經(jīng)營中，融資擴(kuò)張策略和業(yè)務(wù)集中策略是其始終堅(jiān)持的經(jīng)營理念。這兩張，創(chuàng)造了連續(xù)十?dāng)?shù)年的高速增長;另一方面確保新業(yè)務(wù)與公用。迪斯尼公司的長期融資行為具有以下四個特點(diǎn):第一、股年有較大的增長，其他年份都比較穩(wěn)定。而1996年的融資激增，顯然是與并購美國廣播公司相關(guān)的。第三、除了股票分割和分紅之外，迪斯尼公司的股權(quán)數(shù)長期以來變化不大。僅有的一次變動在1996年，由于收購美國廣播公司融資數(shù)額巨大而下降。迪斯尼公司的負(fù)債平均水平保持在30%左右。1996年為并購融資后，負(fù)債率一度超過40%，此后公司每年都通過增加
d20.一般認(rèn)為，業(yè)績評價的目標(biāo)有兩個，其一是管理控制，其=(50000/100000)x10000=5000(萬元)
22.一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度包括種經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成，一方面保證了迪斯尼公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)a.集權(quán)式財務(wù)管理體制b.分權(quán)式財務(wù)管理體制e.淚合制式財司原有資源的整合，同時起到不斷地削減公司運(yùn)行成本的作23.相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理權(quán)和債權(quán)融資基本呈同趨勢變動。第二、融資總額除了在1996
25.與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價具有(abe)等特點(diǎn) 進(jìn)行了新股增發(fā)。第四、長期負(fù)債比率一直較低，近年來仍在
26.(本題20分)201*年底，甲公司擬對b企業(yè)實(shí)施吸收合并股權(quán)融資來逐步償還債務(wù)，降低負(fù)債比率。值得注意的是，公式收購。根據(jù)分析預(yù)測，購并整合后的甲公司未來5年中的自司在201*年通過股權(quán)融資大幅削減長期債務(wù)，為201*年并購由現(xiàn)金流量分別為一3000萬元、3000萬元、7000萬元、9000�？怂构緞�(chuàng)造了良好的財務(wù)條件。 萬元、10000萬元，5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在7000萬元請結(jié)合案例分析:
左右;又根據(jù)推測，如果不對b企業(yè)實(shí)施購并的話，未來5年(1)什么是融資戰(zhàn)略?企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略包括哪些內(nèi)容? 中甲公司的自由現(xiàn)金流量將分別為3000萬元、3500萬元、5000(2)簡述企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則。
萬元、6000萬元、6200萬元，5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定(3)該企業(yè)采用的是哪種類型的融資戰(zhàn)略，特點(diǎn)是什么? 在5600萬元左右。購并整合后的預(yù)期資本成本率為8%。此外，(4)分析該企業(yè)采用上述融資戰(zhàn)略的原因。 b企業(yè)賬面負(fù)債為201*萬元。 附:復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表
(1)融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來籌資及融資管理需要從集團(tuán)整體財務(wù)資源優(yōu)化配置入手，通過合理規(guī)劃融資需要量、明確融資決策權(quán)限、安排資本結(jié)構(gòu)、落實(shí)融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團(tuán)融資效率、降低融資成本并控制融資風(fēng)險。(6分)
201*-201*年b企業(yè)的增量自由現(xiàn)金流量分別為: -6000(-3000-3000)萬元 -500(3000-3500)萬元 201*(7000-5000)萬元 3000(9000-6000)萬元 3800(10000-6200)萬元
(2)集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財務(wù)管理體制。但是，不管集團(tuán)財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時，都應(yīng)遵循以下基本原則:①統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團(tuán)總部對集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。②重點(diǎn)決策。重點(diǎn)決策是指對那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項(xiàng)，由集團(tuán)總部直接決策。③授權(quán)管理。授
要求:采用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對b企業(yè)的股權(quán)價值進(jìn)行估算。 規(guī)劃及相關(guān)制度安排。與單一組織不同，企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略
權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根
不同管理主體的 (以上每步驟1分，共計(jì)6分) b企業(yè)201*-201*年預(yù)計(jì)整體價值
權(quán)責(zé)。(8分)
(3)迪斯尼公司采取的是保守型融資戰(zhàn)略，其特點(diǎn)有低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化等。(4分)
(4)特點(diǎn)一、二，反映出迪斯尼公司的融資行為與其投資需求是相關(guān)的，變動具有一致性，其融資行為是為投資行為服務(wù)的;特點(diǎn)三、四反映出迪斯尼公司偏好于用股權(quán)融資來替換債務(wù)融資，不希望有較高的債務(wù)比率。
分析其原因有兩個方面:首先，迪斯尼公司有優(yōu)良的業(yè)績作支撐，經(jīng)營現(xiàn)金流和自由現(xiàn)金流充足。因此公司有能力減少債務(wù)融資，控制債務(wù)比率，降低經(jīng)營風(fēng)險。而且，并購行為又進(jìn)一步推動業(yè)績上升。其次，迪斯尼公司采取的激進(jìn)的擴(kuò)張
戰(zhàn)略本質(zhì)上來說也是一種風(fēng)險偏大的經(jīng)營策略，為了避免高
27.(本題10分〉甲公司201*年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表(簡表)如下表所示:
風(fēng)險，需要有比較穩(wěn)健的財務(wù)狀況與之相配合。(12分)
假定該公司201*年的銷售收入為100000萬元，銷售凈利率為10%，現(xiàn)金股利支付率為38%。公司營銷部門預(yù)測201*年銷售將增長10%，且其資產(chǎn)、負(fù)債項(xiàng)目都將隨銷售規(guī)模增長而增長。同時，為保持股利政策的連續(xù)性，公司并不改變其現(xiàn)有的現(xiàn)金股利支付率這一政策。要求:計(jì)算201*年該公司由于銷售的增長而增加的投資需求和負(fù)債融資量 解:(本題10分)
(1)甲公司201*年增加的銷售額
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