第一篇：海爾企業(yè)文化13

海爾企業(yè)文化13

第二點(diǎn)體會(huì)，在管理上要反復(fù)抓、抓反復(fù)，抓重點(diǎn)、抓提高。反復(fù)抓是說(shuō)，包括基礎(chǔ)管理在內(nèi)，你不能一勞永逸，在管理上稍一放松，你已經(jīng)取得的成果有可能走回頭路，他要給你顏色看了。在管理上有一個(gè)魔鬼定律，大意是這樣說(shuō)的：一件事情只要有向壞的方向發(fā)展的可能，他一定向那個(gè)方向發(fā)展。企業(yè)向壞的方向發(fā)展的可能一定存在。你

只要承認(rèn)這一點(diǎn)，包括基礎(chǔ)管理在內(nèi)，你就要反復(fù)抓，是說(shuō)，管理上已經(jīng)出現(xiàn)問(wèn)題了，你要重視問(wèn)題，研究問(wèn)題，解決問(wèn)題，不能對(duì)問(wèn)題視而不見(jiàn)，聽而不聞。亡羊補(bǔ)牢要及時(shí)地補(bǔ)。海爾這些年在管理上之所以做得好，我認(rèn)為，很重要的一點(diǎn)就是抓反復(fù)。我們承認(rèn)工作上有問(wèn)題、管理上有問(wèn)題，但是這些問(wèn)題一旦被我們發(fā)現(xiàn)，我們就抓住不放，認(rèn)真地研究，認(rèn)真地解決。抓重點(diǎn)是說(shuō)，我們每個(gè)部門，每個(gè)月都要找出下個(gè)月的重點(diǎn)工作。重點(diǎn)工作里其中有一項(xiàng)就是查找部門存在的薄弱環(huán)節(jié)，找到了，作為下一個(gè)月的部門重點(diǎn)工作來(lái)完成他。完成了，這個(gè)部門的負(fù)責(zé)者就會(huì)被正激勵(lì)300元，完不成就會(huì)被負(fù)激勵(lì)300元。這個(gè)薄弱環(huán)節(jié)就象管理理論上木桶理論所說(shuō)的：木桶盛水的多少取決于最短木板的高度。假如最短木板在盛半桶水的地方，這個(gè)木桶就盛半桶水。你要想讓他盛滿一桶水，就必須把這塊木板補(bǔ)上來(lái)，它才能盛滿一桶水。所以我們每個(gè)部門，每個(gè)月就要找出自己的最短木板，作為一個(gè)月的重點(diǎn)工作來(lái)完成它。完成以后，部門的管理素質(zhì)得到提高，都這樣做總體管理素質(zhì)就普遍提高。木桶理論還說(shuō)，人壽命的長(zhǎng)短取決于最短木板的高度，我覺(jué)得也挺有道理，你象有些年輕人身體好好的，怎么說(shuō)不行就不行了。而有些人，看著身體很弱，經(jīng)常吃藥，經(jīng)常上醫(yī)院，你不敢說(shuō)這樣的人不長(zhǎng)壽。一個(gè)企業(yè)也要找出自己的最短木板，然后再把這解決了，這是企業(yè)想得長(zhǎng)壽的重點(diǎn)措施。抓提高是說(shuō)，要求我們今天的工作要做的比昨天好，明天的工作做的比今天好，天天要有提高。如果你說(shuō)我天天做得都很好，領(lǐng)導(dǎo)就說(shuō)了，你應(yīng)該提高工作標(biāo)準(zhǔn)了，你為什么天天做得都很好呢?就因?yàn)槟愎ぷ鳂?biāo)準(zhǔn)太低了。假如今天跳高跳過(guò)1米，明天就要跳過(guò)1米零1，后天再跳1米零2，跳不過(guò)去再找原因，就這樣，不斷地找原因，找問(wèn)題，你才能不斷地提高。在這里，我毫不謙虛地說(shuō)，在海爾，我在這個(gè)崗位上做的最好。但是，我明天可能要下崗，下崗不是因?yàn)槲易龅貌缓�，或有什么�?wèn)題，而是因?yàn)橛腥四鼙任易龅酶�好，由做得更好的人�?lái)做這項(xiàng)工作。我下來(lái)后，不能在集團(tuán)干了，下面有些小廠子，我可以到那里去干個(gè)宣傳什么的。所以，要求每個(gè)人員在崗位上要不斷地提高自己，這樣在崗位上你才有立足之地。否則，別人就要挑戰(zhàn)你，就要取代你的崗位。

第三點(diǎn)就是思方行圓。方塊代表一種思想，一種文化，一種原則性。這個(gè)圓就代表運(yùn)動(dòng)和發(fā)展，表示一種靈活性。我們說(shuō)，干任何一項(xiàng)工作，首先要有一種思想，工作要有思路。沒(méi)有思路便沒(méi)有出路，要按事物的發(fā)展規(guī)律來(lái)做，我們要把原則性和規(guī)律性很好地結(jié)合起來(lái)，我們的原則性是什么?我們的思想是什么?“日事日畢，日清日高”，這是一種管理方法，那么，海爾的這種管理方法是不是就定型了?不定型。因?yàn)槠髽I(yè)是在不斷發(fā)展的。在發(fā)展的過(guò)程中，就產(chǎn)生了新的運(yùn)動(dòng)和發(fā)展的規(guī)律，你要適應(yīng)這種規(guī)律，否則就是“刻舟求劍”。那么，這些年來(lái)，我們唯一不變的就是管理思想，“日事日畢，日清日高”這個(gè)方法，沒(méi)變過(guò)。那么，這個(gè)圓形，這個(gè)方法怎樣控制，怎樣提高，這個(gè)是在不斷地完善，不斷地提高。我們明年的“日清日高”管理方法，可能和今年的不一樣，后年的可能和明年又不一樣，還是在不斷發(fā)展和提高的。有不少的人到海爾去參觀，他非要讓拿一些什么制度、規(guī)范來(lái)看看。這些東西不會(huì)給，不是保密，有些東西在這里管用，在你那里不一定行，你的觀念不轉(zhuǎn)變，把這些東西抄下來(lái)，沒(méi)有用。90年代初期，青島市政府號(hào)召一些大企業(yè)要學(xué)海爾。有的企業(yè)就把一些制度抄回去了。過(guò)一段時(shí)間，市政府要求了一陣，要檢驗(yàn)成果了。有一天，市長(zhǎng)叫一些企業(yè)把你們學(xué)海爾的一些東西拿來(lái)看看，好，這些企業(yè)都把他們的一些制度拿出來(lái)了。市長(zhǎng)一看，怎么有一條，每個(gè)企業(yè)都有：電話鈴響兩遍，必須有人接。我們海爾服務(wù)部里面有個(gè)規(guī)定，電話最多響兩遍要有人接，別的企業(yè)都抄了去了。市長(zhǎng)看了看，噢，都有這一條，他就給這些企業(yè)打電話了。結(jié)果打了一個(gè)遍，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)能做到。以后，市長(zhǎng)在青島市的一次廠長(zhǎng)經(jīng)理會(huì)上說(shuō)，要么你們就別學(xué)海爾，要學(xué)你們就真學(xué)，什么電話鈴響兩遍就有人接，打十幾遍也沒(méi)人接。所以說(shuō)，觀念不轉(zhuǎn)變，抄去也沒(méi)有用。反過(guò)來(lái)說(shuō)，觀念轉(zhuǎn)變了，你自己就知道應(yīng)該怎么做了，有問(wèn)題你就有辦法了，我認(rèn)為，認(rèn)識(shí)他是最重要的。你到海爾去參觀，你看我們的大樓，從外面看是個(gè)方的，從里面看是個(gè)圓，人也是體現(xiàn)這樣一種思方行圓的思想。四個(gè)大立柱四個(gè)角代表集團(tuán)科、工、貿(mào)、金四大支柱(科學(xué)技術(shù)、工業(yè)、貿(mào)易、金融)，也可以說(shuō)春夏秋冬，一年四季。我們的大樓12層，一年12個(gè)月。

你站在我們大樓12層上看風(fēng)景，會(huì)發(fā)現(xiàn)我們每個(gè)面都有6個(gè)大紅燈籠，一圈四個(gè)面，四六二十四個(gè)大紅燈籠，一年二十四個(gè)節(jié)氣。大樓的玻璃是三百六十五塊，一年三百六十五天。大樓外方內(nèi)有圓，代表事物的生生不息。大樓周圍是水包圍著，水代表一種財(cái)源。總起來(lái)說(shuō)，我們天天月月年年生生不息，財(cái)源滾滾。當(dāng)然，做到這一點(diǎn)，必須象水一樣，持一種謙虛的態(tài)度，從事

你自己的工作，日事日畢，日清日高把管理搞上去，管理搞不上去，你這個(gè)大樓搞的再好那也是一句廢話。

第二篇：海爾企業(yè)文化上交

海爾的成功之路

用短短10幾年的時(shí)間，海爾發(fā)展成為一個(gè)高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)、多元化生產(chǎn)、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)大公司。他的成功之路用事實(shí)告訴我們，一切并非神話。那么，究竟是什么引領(lǐng)海爾走向成功的呢？海爾的成功，究其原因，少不了質(zhì)量意識(shí)、人才意識(shí)，品牌意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)、科技意識(shí)、國(guó)際意識(shí)

首先海爾集團(tuán)領(lǐng)先一步在國(guó)際市場(chǎng)形成了質(zhì)量可靠和技術(shù)先進(jìn)的優(yōu)勢(shì)，很快便以高新技術(shù)、高質(zhì)量的產(chǎn)品贏得了廣大消費(fèi)者的信任，他認(rèn)為要?jiǎng)?chuàng)名牌冰箱，就要從抓質(zhì)量入手。海爾在發(fā)展過(guò)程中十分注重技術(shù)開發(fā)，不斷否定自己，加快更新?lián)Q代的步伐，始終保持技術(shù)上、質(zhì)量上的發(fā)展創(chuàng)新，確保了市場(chǎng)上的技術(shù)領(lǐng)先地位。同時(shí)，人是質(zhì)量中最關(guān)鍵的因素，第一流的產(chǎn)品是第一流的人干出來(lái)的，質(zhì)量實(shí)質(zhì)上是職工整體素質(zhì)的體現(xiàn)，抓質(zhì)量應(yīng)該首先從人抓起，強(qiáng)化全員質(zhì)量意識(shí)，強(qiáng)化產(chǎn)品質(zhì)量管理才能取得成功。另外，海爾公司在國(guó)際化過(guò)程中把市場(chǎng)分為具有不同需求，性格或行為的購(gòu)買者群體，使同一細(xì)分市場(chǎng)個(gè)體間差異最小不同細(xì)分市場(chǎng)間差異最大，這樣充分?jǐn)U展了企業(yè)的市場(chǎng)，再者，海爾為企業(yè)發(fā)展充分地進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)研、市場(chǎng)細(xì)分和市場(chǎng)定位，以及到位的競(jìng)爭(zhēng)者分析。從中找出市場(chǎng)空隙再根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行市場(chǎng)投入，進(jìn)而制定行之有效的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略，逐步的打入市場(chǎng)，占據(jù)市場(chǎng)份額，生產(chǎn)出符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品。有了科技和人才的雙重保障，還有全體海爾成員的同心同德，海爾的創(chuàng)新意識(shí)得到強(qiáng)化，顧客各類需求得到滿足使得海爾最終走向了成功。

當(dāng)前我國(guó)企業(yè)改革進(jìn)入攻堅(jiān)階段。如何適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的需要？如何樹立經(jīng)濟(jì)國(guó)際化的戰(zhàn)略？通過(guò)深入研究海爾的成功經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)對(duì)我國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)有著重大意義，給中國(guó)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略以深刻的啟示。

首先，結(jié)合企業(yè)具體自身發(fā)展特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì),選擇合適自己企業(yè)特點(diǎn)的國(guó)際化道路，樹立明確的國(guó)際化目標(biāo)，一只腳站實(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，一只腳走穩(wěn)國(guó)外市場(chǎng)。國(guó)外市場(chǎng)通過(guò)海外建廠等措施實(shí)現(xiàn)本土化，使企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略取得初步成功。

第二，深入分析市場(chǎng)需求，做到與主流產(chǎn)品的差異化生產(chǎn)和銷售，企業(yè)能否成功進(jìn)行全球化擴(kuò)張，其品牌認(rèn)知度和影響力極為重要，全球化所需要的國(guó)際聲譽(yù)和客戶忠實(shí)度是許多中國(guó)企業(yè)所欠缺的，通過(guò)開拓滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求的差異化產(chǎn)品可以發(fā)掘當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的潛力，拓展品牌形象，提高產(chǎn)品聲譽(yù)。

第三，提升企業(yè)核心技術(shù)水平，中國(guó)企業(yè)的自主研發(fā)能力培育勢(shì)在必行，這是改變技術(shù)被動(dòng)的根本。在現(xiàn)階段引進(jìn)技術(shù)是需要的，引進(jìn)技術(shù)要應(yīng)用于產(chǎn)品，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，更重要的是通過(guò)引進(jìn)技術(shù)提高自主技術(shù)研發(fā)的學(xué)習(xí)能力，要吸收、消化外來(lái)技術(shù)并使之轉(zhuǎn)化為自主知識(shí)產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)能力。

第四，改革內(nèi)部管理體制，適應(yīng)新的國(guó)際需求。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化步伐的加快，對(duì)所有參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想占有更多的市場(chǎng)份額，就要適應(yīng)新的國(guó)際規(guī)則一是要有一套對(duì)國(guó)際市場(chǎng)應(yīng)變能力相當(dāng)敏銳的組織管理體系，通過(guò)不斷調(diào)整自己，形成了有應(yīng)變能力的管理體制。國(guó)內(nèi)企業(yè)必須深刻理解建立現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)涵，搞好企業(yè)的深層次改革，以求得企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略。

第五，正確把握國(guó)際化契機(jī)不要盲目求國(guó)際化擴(kuò)張，海爾在國(guó)際上成功是建立在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)成功的基礎(chǔ)上，海爾進(jìn)行國(guó)際化之前已在國(guó)內(nèi)積累了大量的經(jīng)驗(yàn)和資本，深諳企業(yè)管理和把握市場(chǎng)之道，對(duì)于自身經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力有限的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的是大力開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，積累經(jīng)驗(yàn)和資本，再有計(jì)劃的實(shí)施能發(fā)揮自身特點(diǎn)的國(guó)際化戰(zhàn)略。

海爾向我們證明了我國(guó)企業(yè)完全有能力在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中占得一席之地，這為更多的國(guó)內(nèi)企業(yè)邁出國(guó)際化步伐提供了楷模，有了這些成功經(jīng)驗(yàn)作為參考，我們完全有理由相信，明天會(huì)有更多的海爾在國(guó)際市場(chǎng)中一步步走向輝煌和成功。

第三篇：海爾企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化

企業(yè)文化是以人為本的管理哲學(xué)，而現(xiàn)代企業(yè)越來(lái)越重視人在企業(yè)發(fā)展中的重要作用。打造獨(dú)具特色的企業(yè)文化，是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的一大法寶。青島海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，那時(shí)，海爾是個(gè)虧損147萬(wàn)元、瀕臨破產(chǎn)的小廠——青島電冰箱總廠。后來(lái)在張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下，因?yàn)橛辛撕�爾的企業(yè)文化作為先導(dǎo)，海爾集團(tuán)經(jīng)過(guò)十幾年的時(shí)間，逐漸發(fā)展壯大，成為當(dāng)今中國(guó)家電行業(yè)的排頭兵。海爾集團(tuán)在企業(yè)文化建設(shè)上可謂獨(dú)樹一幟，海爾集團(tuán)的企業(yè)文化不但得到國(guó)內(nèi)專家和輿論的高度評(píng)價(jià)，還被美國(guó)哈佛大學(xué)等世界著名學(xué)府收入mba案例庫(kù)。海爾集團(tuán)企業(yè)文化的最大特色、最值得稱道的，就在于它把服務(wù)和創(chuàng)新變成企業(yè)文化的精髓。

一、服務(wù)的文化

海爾集團(tuán)的服務(wù)理念和服務(wù)文化，不是僅僅體現(xiàn)在一般企業(yè)關(guān)注的售后服務(wù)上，而是貫穿到產(chǎn)前設(shè)計(jì)到產(chǎn)后銷售的整個(gè)過(guò)程，融入到海爾文化的血液里。

——從產(chǎn)前設(shè)計(jì)來(lái)看，海爾集團(tuán)的產(chǎn)品要滿足消費(fèi)者的個(gè)性需求，一臺(tái)產(chǎn)品也生產(chǎn)。海爾集團(tuán)推出“b to b快速定制方案”，讓商家根據(jù)所在地域消費(fèi)者的特點(diǎn)和習(xí)慣設(shè)計(jì)產(chǎn)品，海爾按需制造，實(shí)現(xiàn)與用戶的零距離，滿足消費(fèi)者的個(gè)性需求。甚至顧客如果想擁有和購(gòu)買到與眾不同的海爾產(chǎn)品，還可以直接在海爾網(wǎng)站上親手“設(shè)計(jì)定制”，提出自己對(duì)所需產(chǎn)品的設(shè)想和建議，由海爾開發(fā)設(shè)計(jì)供貨。在海爾的歷史上，有17小時(shí)將美國(guó)海爾貿(mào)易公司總裁邁克海爾的建議變成樣機(jī)的記載。在信息化時(shí)代，用戶的需求已經(jīng)從“一件產(chǎn)品”變?yōu)椤耙徽�套解決方案”，海爾的“成套家電”就是為用戶提供解決方案的服務(wù)之一。“一臺(tái)產(chǎn)品也生產(chǎn)”、 親民的“設(shè)計(jì)定制”、“整套解決方案”，讓海爾贏得了更多有特殊需求的用戶，也大大地贏得了國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)。

——從生產(chǎn)環(huán)節(jié)來(lái)看，海爾集團(tuán)的質(zhì)量意識(shí)就是“有缺陷的產(chǎn)品就等于廢品” ，“寧可損失上萬(wàn)元，也不給用戶添麻煩”。上世紀(jì)80年代初期，國(guó)內(nèi)不少企業(yè)將產(chǎn)品分為一等品、二等品、三等品和等外品，而且這些產(chǎn)品最終都讓它出廠。但是，海爾人卻把質(zhì)量當(dāng)作生命來(lái)看。1985年，76臺(tái)冰箱經(jīng)檢驗(yàn)不合格，張瑞敏命令責(zé)任者當(dāng)眾砸毀了這些不合格冰箱。至今，在海爾科技館里，那把“聞名遐邇”的大鐵錘還在向人們?cè)V說(shuō)著質(zhì)量與品牌的故事。海爾人的“市場(chǎng)鏈”理論提出，每個(gè)人不再對(duì)他的上級(jí)負(fù)責(zé)，而是對(duì)他的市場(chǎng)負(fù)責(zé)，“下道工序就是市場(chǎng)”，“下道工序就是用戶”，以市場(chǎng)鏈工資激勵(lì)員工將其價(jià)值取向與用戶需求相一致。海爾實(shí)行嚴(yán)格的“三檢制”，成立了質(zhì)檢處，定員人數(shù)占全公司人數(shù)的7.8％。他們開展的“假如我是用戶”活動(dòng)，深入到了每一個(gè)海爾人的心中。

——從售后服務(wù)環(huán)節(jié)來(lái)看，海爾人的文化理念是“海爾賣的是信譽(yù)，而不是產(chǎn)品”；“售后服務(wù)是產(chǎn)品的一部分”；“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的，解除用戶煩惱到零，海爾真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”。在售后服務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，海爾集團(tuán)已將接待設(shè)施、標(biāo)準(zhǔn)用語(yǔ)、維修程度、管理程度等許多方面的ci指導(dǎo)思想制訂了統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)模式，并已在各售后服務(wù)部門實(shí)施。海爾集團(tuán)出臺(tái)了“4個(gè)不漏”：一個(gè)不漏地記錄用戶反映的問(wèn)題；一個(gè)不漏地處理用戶反映的問(wèn)題；一個(gè)不漏地復(fù)審處理結(jié)果；一個(gè)不漏地將處理結(jié)果反饋到科研、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門。

海爾的服務(wù)理念和服務(wù)文化給了我們很多的啟示。在產(chǎn)品同質(zhì)化日益嚴(yán)重的今天，許多企業(yè)都意識(shí)到了售后服務(wù)的重要性，售后服務(wù)已經(jīng)成為眾廠家和商家爭(zhēng)奪消費(fèi)者的重要領(lǐng)地。但是很少有企業(yè)像海爾那樣，從產(chǎn)前設(shè)計(jì)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)就植入服務(wù)理念和服務(wù)文化。有的企業(yè)甚至無(wú)視售后服務(wù)，與消費(fèi)者“捉迷藏”、“兜圈子”，這樣的企業(yè)是不會(huì)在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟的，更不用說(shuō)發(fā)展壯大了。

二、創(chuàng)新的文化

因具創(chuàng)新精神的企業(yè)文化而將企業(yè)逐漸發(fā)展壯大的國(guó)內(nèi)企業(yè)也有不少，海爾集團(tuán)就是十分典型的一例。

——“斜坡球體論”：海爾人認(rèn)為，企業(yè)在市場(chǎng)上的地位猶如斜坡上的小球。要使小球不下滑，需要有止動(dòng)力，也就是企業(yè)的基礎(chǔ)管理；而要使其不斷向上發(fā)展，還需要上升力，也就是創(chuàng)新。

“斜坡球體論”被海爾企業(yè)管理者們稱為“海爾發(fā)展定律”，是海爾創(chuàng)新文化的內(nèi)核。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為基礎(chǔ)、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)，從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。

——最大的敵人是“創(chuàng)新的惰性”。海爾在成長(zhǎng)了20年多后，全球營(yíng)業(yè)額已突破1000億元，張瑞敏卻從那些憑借創(chuàng)新而領(lǐng)先的公司，比如英特爾、戴爾、柯達(dá)等都在遭遇困境的情形中真正感到，他“唯一害怕的是自己”，“創(chuàng)新的惰性”這個(gè)“內(nèi)部敵人”已經(jīng)成長(zhǎng)為一個(gè)龐然大物。海爾從此在組織能力、企業(yè)文化、價(jià)值創(chuàng)新等方面，對(duì)付大企業(yè)病、官僚主義等，消除惰性這個(gè)創(chuàng)新的隱性伴侶。海爾正是在不斷地自我審視，不斷地自我否定，不斷地自我戰(zhàn)勝中前進(jìn)和發(fā)展的。

——海爾確定的市場(chǎng)戰(zhàn)略是：生產(chǎn)一代，研究一代，構(gòu)思一代。海爾注重產(chǎn)品的研究與開發(fā)。如果海爾的哪種產(chǎn)品不受歡迎了，他們就改變產(chǎn)品本身，開發(fā)新的產(chǎn)品，提升它的價(jià)值，向消費(fèi)者提供物有所值或物超所值的產(chǎn)品。海爾靠創(chuàng)新和發(fā)明，贏得了廣大的用戶，贏得了市場(chǎng)。僅海爾研制開發(fā)的“不用洗衣粉的洗衣機(jī)”這個(gè)產(chǎn)品里面，就含有32項(xiàng)專利，包括18項(xiàng)發(fā)明專利和2項(xiàng)國(guó)際發(fā)明專利。海爾在持續(xù)自主創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了從單項(xiàng)技術(shù)突破到集成創(chuàng)新的發(fā)展，從單個(gè)產(chǎn)品到國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新和創(chuàng)造的發(fā)展。

——“你能翻多大跟斗，我就給你搭多大的舞臺(tái)�！焙�爾提出，在海爾人人是人才；只有給員工提供個(gè)性化的創(chuàng)新空間，才能滿足外部用戶的個(gè)性化需求。為了鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，海爾以員工姓名命名發(fā)明創(chuàng)造。多少年來(lái)，不僅是科研部門，生產(chǎn)線上員工們的小創(chuàng)新、小發(fā)明也比比皆是。海爾平均每天都有專利申報(bào)；平均每天都有新開發(fā)的產(chǎn)品。

美國(guó)學(xué)者加里·哈默在他的《管理大未來(lái)》書里說(shuō)過(guò)：“將人類束縛在地球上的，并不是地球的吸引力，而是因?yàn)槿祟惾狈��?chuàng)造力。”溫家寶總理曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“學(xué)海爾，就要學(xué)海爾的創(chuàng)新。”海爾創(chuàng)新文化已成為眾多企業(yè)家傾心向往的管理境界。作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主體，近年來(lái)我國(guó)企業(yè)自主創(chuàng)新能力明顯增強(qiáng)，與有競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際大企業(yè)相比較，還普遍存在著巨大的差距和劣勢(shì)，主要原因是企業(yè)的r&d投入不足、企業(yè)創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng)、企業(yè)缺乏創(chuàng)新型人才、技術(shù)創(chuàng)新能力較弱，等等。我們應(yīng)該從海爾的觀念創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新為、市場(chǎng)創(chuàng)新里面學(xué)習(xí)、借鑒、吸收一些精髓的東西，不斷提高企業(yè)的自主創(chuàng)新能力，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

海爾作為中國(guó)制造業(yè)的(來(lái)源好范 文網(wǎng)：WWwww.7334dd.com：海爾的“全員增值管理”

3.發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個(gè)階段吃“休克魚”三個(gè)方向的轉(zhuǎn)移東方亮了再亮西方先有市場(chǎng)，再建工廠

4.什么是人單合一人單合一與t模式t模式的推進(jìn)t模式的4t

5.oec管理法斜坡球體論什么叫做不簡(jiǎn)單？什么叫做不容易？日事日畢，日清日高6s管理的三個(gè)基本原則九個(gè)控制要素：5w3h1s

6.市場(chǎng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)鏈流程再造的三個(gè)階段市場(chǎng)鏈流程再造的“五要五不要”市場(chǎng)鏈流程再造的“三主”原則“sst”機(jī)制拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻零庫(kù)存、零距離、零營(yíng)運(yùn)資本做正確的事和正確地做事速度、創(chuàng)新、sbu

7.優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的砸冰箱的故事國(guó)門之內(nèi)無(wú)名牌打價(jià)值戰(zhàn)不打價(jià)格戰(zhàn)

先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品浮船法只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng)市場(chǎng)不變的法則是永遠(yuǎn)在變創(chuàng)造感動(dòng)用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的市場(chǎng)的難題就是我們創(chuàng)新的課題緊盯市場(chǎng)創(chuàng)美譽(yù)絕不對(duì)市場(chǎng)說(shuō)“不”用戶的抱怨是最好的禮物您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)內(nèi)“一票到底”，對(duì)外“一站到位”核心競(jìng)爭(zhēng)力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力我是海爾我微笑

先難后易無(wú)內(nèi)不穩(wěn)，無(wú)外不強(qiáng)三個(gè)三分之一三位一體三融一創(chuàng)三個(gè)國(guó)際化五個(gè)全球化競(jìng)合走出去、走進(jìn)去、走上去

永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰解決問(wèn)題三步法管理就是借力80/20原則10/10原則海爾格言

第四篇：海爾企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化

海爾員工人手一本《海爾企業(yè)文化手冊(cè)》，仔細(xì)讀一讀這本充滿著時(shí)代內(nèi)涵的海爾“全書”，可以體會(huì)到東方文化的親情與和睦，也能體會(huì)出其中融進(jìn)的西方先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)與思想。海爾企業(yè)文化分三個(gè)層次，最外層是物質(zhì)文化，看得見(jiàn)，摸得著；中間層是制度行為文化，如規(guī)章制度等；最深層的是海爾精神文化。精神文化的核心是價(jià)值觀，而海爾的價(jià)值觀就是兩個(gè)字：創(chuàng)新。制度的東西可以學(xué)，但創(chuàng)新卻無(wú)法模仿。海爾的科研人員平均每個(gè)工作日開發(fā)1.3個(gè)新產(chǎn)品，每個(gè)工作日申請(qǐng)2.5項(xiàng)專利，是中國(guó)企業(yè)中獲專利數(shù)量最多的企業(yè)。海爾文化的這種創(chuàng)新，就是要最大限度地給每一位員工提供一個(gè)創(chuàng)新的空間。海爾的小改小革造就了員工中的不少“名人”，也給企業(yè)創(chuàng)造了巨大效益。張瑞敏說(shuō)，這種小改小革不僅僅在於產(chǎn)生多少效益，更在於員工所表現(xiàn)出的創(chuàng)新精神。在海爾，你甚至不用與員工交談，便可感受到使他們充滿活力的精神世界，平凡而機(jī)械的工作與遠(yuǎn)大的目標(biāo)緊緊聯(lián)系在了一起，變成為愉快的創(chuàng)造。員工們一簇簇創(chuàng)新的火花，匯聚成燃亮海爾事業(yè)征程的熊熊火炬。與許多企業(yè)相比較，海爾員工的收入并不高，但海爾員工創(chuàng)造性的工作熱情卻是別的企業(yè)無(wú)法相比的�？渴颤N激勵(lì)員工們?nèi)ゲ恍笂^斗？海爾的決策者們說(shuō)，靠的是“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”的海爾精神，靠的是用先進(jìn)的企業(yè)文化，打造一個(gè)個(gè)奮斗目標(biāo)。從當(dāng)年創(chuàng)造中國(guó)冰箱的金牌，到今天努力躋身世界五百?gòu)?qiáng)，海爾人靠它振奮精神，戰(zhàn)勝自我，永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)新進(jìn)取。海爾的文化和理念，是用各種生動(dòng)活潑的方式，進(jìn)入每個(gè)海爾員工心中的。在海爾園區(qū)里，員工們胸牌上寫意地畫著一張微笑的臉。我是海爾，我微笑這樣的標(biāo)語(yǔ)隨處可見(jiàn)，海爾人的微笑更是讓人感到親切和溫暖。 在海爾創(chuàng)立16周年紀(jì)念日，6位普通員工被授予“海爾員工參與企業(yè)文化建設(shè)功臣”稱號(hào)。他們因?yàn)樽约簞?chuàng)作的解釋海爾理念的精彩漫畫而獲獎(jiǎng)，筆墨間展現(xiàn)的是員工們對(duì)海爾價(jià)值觀的認(rèn)同。日本神戶大學(xué)教授吉原英樹先生來(lái)海爾后，一邊欣賞這些漫畫一邊贊嘆：“這是一個(gè)創(chuàng)舉。”

以下列舉幾各海爾理念－

（1）迅速反應(yīng)，馬上工作。在海爾，這是到處可見(jiàn)，讓人印象深刻的標(biāo)語(yǔ)。這是海爾要求每一位員工必須具備的工作作風(fēng)。海爾的員工們都說(shuō)，這八個(gè)字展現(xiàn)了海爾的市場(chǎng)觀和服務(wù)觀，也濃縮了海爾企業(yè)文化的力量。

（2）只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng)。

（3）東方亮了，再亮西方。

（4）斜坡球體論。海爾對(duì)企業(yè)管理有一個(gè)形象而貼切的比喻：企業(yè)猶如斜坡上的小球，不進(jìn)則退。

（5）日事日畢，日清日高。在斜坡球體論的基礎(chǔ)上，海爾創(chuàng)造了“日事日畢，日清日高”的先進(jìn)管理模式。

（6）人人是人才，賽馬不相馬。海爾在用人制度上的這一理念，為每個(gè)員工提供了創(chuàng)新的平臺(tái)。你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺(tái)。”張瑞敏這

句擲地有聲的承諾，實(shí)實(shí)在在地給了每一個(gè)員工。“公開、公平、公正”，海爾文化在用人觀上最珍貴的就是這6個(gè)字。

（7）先有市場(chǎng)，再建工廠。

（8）先難后易，出口創(chuàng)牌。

第五篇：海爾企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化

海爾創(chuàng)業(yè)于1984年，成長(zhǎng)在改革開放的時(shí)代浪潮中。28年來(lái)，海爾始終以創(chuàng)造用戶價(jià)值為目標(biāo)，一路創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，歷經(jīng)名牌戰(zhàn)略、多元化發(fā)展戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略四個(gè)發(fā)展階段，201*年進(jìn)入第五個(gè)發(fā)展階段——網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，海爾目前已發(fā)展為全球白色家電第一品牌。

海爾的愿景和使命是致力于成為行業(yè)主導(dǎo)，用戶首選的第一競(jìng)爭(zhēng)力的美好住居生活解決方案服務(wù)商。海爾通過(guò)建立人單合一雙贏的自主經(jīng)營(yíng)體模式，對(duì)內(nèi)，打造節(jié)點(diǎn)閉環(huán)的動(dòng)態(tài)網(wǎng)狀組織，對(duì)外，構(gòu)筑開放的平臺(tái)，成為全球白電行業(yè)領(lǐng)先者和規(guī)則制定者，全流程用戶體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)的虛實(shí)網(wǎng)融合領(lǐng)先者，創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的世界級(jí)品牌。

“海爾之道”即創(chuàng)新之道，其內(nèi)涵是：打造產(chǎn)生一流人才的機(jī)制和平臺(tái)，由此持續(xù)不斷地為客戶創(chuàng)造價(jià)值，進(jìn)而形成人單合一的雙贏文化。同時(shí)，海爾以“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”的觀念，致力于打造基業(yè)長(zhǎng)青的百年企業(yè)，一個(gè)企業(yè)能走多遠(yuǎn)，取決于適合企業(yè)自己的價(jià)值觀，這是企業(yè)戰(zhàn)略落地，抵御誘惑的基石。

海爾的核心價(jià)值觀是：

是非觀——以用戶為是，以自己為非

發(fā)展觀——?jiǎng)?chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神

利益觀——人單合一雙贏

“永遠(yuǎn)以用戶為是，以自己為非”的是非觀是海爾創(chuàng)造用戶的動(dòng)力。 海爾人永遠(yuǎn)以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要?jiǎng)?chuàng)造用戶需求；海爾人永遠(yuǎn)自以為非，只有自以為非才能不斷否定自我，挑戰(zhàn)自我，重塑自我——實(shí)現(xiàn)以變制變、變中求勝。

這兩者形成海爾可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在基因特征：不因世界改變而改變，順應(yīng)時(shí)代發(fā)展而復(fù)制。

這一基因加上每個(gè)海爾人的“兩創(chuàng)”（創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新）精神，形成海爾在永遠(yuǎn)變化的市場(chǎng)上保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心能力特征：世界變化愈烈，用戶變化愈快，傳承愈久。

創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的兩創(chuàng)精神是海爾文化不變的基因。

海爾不變的觀念基因既是對(duì)員工個(gè)人發(fā)展觀的指引，也是對(duì)員工價(jià)值觀的約束�！坝肋h(yuǎn)以用戶為是，以自己為非”的觀念基因要求員工個(gè)人具備兩創(chuàng)精神。

創(chuàng)業(yè)精神即企業(yè)家精神，海爾鼓勵(lì)每個(gè)員工都應(yīng)具有企業(yè)家精神，從被經(jīng)營(yíng)變?yōu)樽灾鹘?jīng)營(yíng)，把不可能變?yōu)榭赡�，成為自己的ceo；

創(chuàng)新精神的本質(zhì)是創(chuàng)造差異化的價(jià)值。差異化價(jià)值的創(chuàng)造來(lái)源于創(chuàng)造新的用戶資源。

兩創(chuàng)精神的核心是強(qiáng)調(diào)鎖定第一競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)。目標(biāo)堅(jiān)持不變，但為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)該以開放的視野，有效整合、運(yùn)用各方資源。

人單合一雙贏的利益觀是海爾永續(xù)經(jīng)營(yíng)的保障。

海爾是所有利益相關(guān)方的海爾，主要包括員工、用戶、股東。網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代，海爾和分供方、合作方共同組成網(wǎng)絡(luò)化的組織，形成一個(gè)個(gè)利益共同體，共贏共享共創(chuàng)價(jià)值。只有所有利益相關(guān)方持續(xù)共贏，海爾才有可能實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，海爾不斷進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，逐漸形成和完善具有海爾特色的人單合一雙贏模式，“人”即具有兩創(chuàng)精神的員工；“單”即用戶價(jià)值。每個(gè)員工都在不同的自主經(jīng)營(yíng)體中為用戶創(chuàng)造價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，企業(yè)價(jià)值和股東價(jià)值自然得到體現(xiàn)。

每個(gè)員工通過(guò)加入自主經(jīng)營(yíng)體與用戶建立契約，從被管理到自主管理，從被經(jīng)營(yíng)到自主經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)“自主，自治，自推動(dòng)”，這是對(duì)人性的充分釋放。

人單合一雙贏模式為員工提供機(jī)會(huì)公平、結(jié)果公平的機(jī)制平臺(tái)，為每個(gè)員工發(fā)揮兩創(chuàng)精神提供資源和機(jī)制的保障，使每個(gè)員工都能以自組織的形式主動(dòng)創(chuàng)新，以變制變，變中求勝。

來(lái)源：網(wǎng)絡(luò)整理 免責(zé)聲明：本文僅限學(xué)習(xí)分享，如產(chǎn)生版權(quán)問(wèn)題，請(qǐng)聯(lián)系我們及時(shí)刪除。

《海爾企業(yè)文化13(精選多篇)》由互聯(lián)網(wǎng)用戶整理提供,轉(zhuǎn)載分享請(qǐng)保留原作者信息,謝謝!
鏈接地址：http://www.7334dd.com/gongwen/302724.html

• 上一篇：淺談企業(yè)的能力轉(zhuǎn)型(精選多篇)
• 下一篇：淺談電信企業(yè)以德治企的必要性和實(shí)現(xiàn)途徑(精選多篇)