第一篇：海爾企業(yè)文化2

海爾企業(yè)文化2

在科技開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新方面，我們還堅持市場的難題是開發(fā)的課題。97年，張瑞敏到四川西南農(nóng)村去考察，發(fā)現(xiàn)農(nóng)民用的洗衣機(jī)經(jīng)常在排水管地方有污泥堵著，張瑞敏就問農(nóng)民：“你這個洗衣機(jī)的排水管為什么有這么多污泥堵著？”農(nóng)民說：我這個洗衣機(jī)不但用洗衣機(jī)洗衣服，還用它來洗地瓜。回來后，張瑞敏就對我們的科研人員說，農(nóng)民用

我們的洗衣機(jī)洗地瓜，把排水管都堵住了，看看你們能不能想想辦法�？蒲兴�一位小伙子大學(xué)本科畢業(yè)剛一年，他對張瑞敏說，洗衣機(jī)是用來洗衣服的，怎么能用來洗地瓜呢？“重要的在于教育農(nóng)民”，他把毛主席語錄拿出來了。張瑞敏對他說，農(nóng)民給我們提供了一個很重要的信息，這個信息是用金錢無法買到的，你們要研制一種能洗地瓜的洗衣機(jī)�？蒲腥藛T接到這個課題以后，在一個月的時間里把這個大地瓜洗衣機(jī)給搞出來了。實際它里面也沒有高深的學(xué)問，只不過是搞了兩個排水管，一個粗一點(diǎn)，一個細(xì)一點(diǎn)的，洗地瓜時用粗的，洗衣服時用細(xì)的。這個大地瓜洗衣機(jī)賣得并不是非常多，這是一個市場細(xì)分化。市場細(xì)分化就象一個企業(yè)，假如有100多種產(chǎn)品，可能有2％的產(chǎn)品賣得比較好，它的銷售額達(dá)到80％，但是，你不能因為這2％好，就賣這2％的，那些我不做了，那就形成不了良好的銷售。就象一個人去逛服裝市場吧，看到那么多時裝，他一天可能買3件5件的。但是，你如果只擺上3件5件的，恐怕你一件也賣不出去。它是市場細(xì)分化。97年，張瑞敏在國外開會時，講到了大地瓜洗衣機(jī)，有一個英國的銀行家聽了非常感興趣，他回去以后就對他的朋友說了。他的朋友是《金融時報》的記者，這個記者一聽更感興趣了，非要到海爾看看這個大地瓜洗衣機(jī)。以后不遠(yuǎn)萬里到我們海爾的樣品室，看了看這個洗衣機(jī)�；厝ズ�，他寫了一篇文章登在《金融時報》上，他說，中國的一個企業(yè)生產(chǎn)了一種能洗地瓜的洗衣機(jī)，可以看出中國改革開放后，企業(yè)的市場化程度非常非常的高。在98年12月全國經(jīng)濟(jì)工作會議上，江澤民總書記在最后總結(jié)發(fā)言的時候，他脫稿講了一個企業(yè)案例，他就講了這個大地瓜洗衣機(jī)，唯一舉了這一個案例。他說：海爾能生產(chǎn)一個洗地瓜的洗衣機(jī)，我看很對，中國企業(yè)如果能有這種精神，我們的企業(yè)就不會這么疲軟，他們總會找到發(fā)展的途徑。哎吆，我們一看江總書記講了，我們就吃定心丸了。6月25日，江總書記到海爾視察，專門看了這個大地瓜洗衣機(jī)，然后又視察了我們的中央研究院，中央研究院是我們98年投資5個億建起來的，具有世界先進(jìn)水平的科研機(jī)構(gòu)。當(dāng)江總書記看到琳瑯滿目的電子產(chǎn)品的時候，他非常感興趣。他問張瑞敏：“有一個問題，我想問一下，85年，我在電子部工作，當(dāng)時的市委書記俞正聲是我的老部下，電子部當(dāng)時有很強(qiáng)的技術(shù)力量，有很多的專家，為什么有些工作上不去?你們也是85年前后起步的，為什么你們上去了？”張瑞敏給江總書記匯報說，我們是以市場為中心，不是以論文為中心。市場的難題開發(fā)的課題。他接著說，前些日子，一些軍工廠的廠長到海爾來參觀，參觀完后也問我，我們軍工廠有很強(qiáng)的技術(shù)力量，有很多的博士，為什么有些工作上不去?我對他們說，你們的優(yōu)勢是技術(shù)力量強(qiáng)，劣勢是技術(shù)力量太強(qiáng)。只知技術(shù)力量強(qiáng)，而不知道市場。沒有市場觀念就沒有產(chǎn)品。不知市場在哪里，知識優(yōu)勢怎么能得到體現(xiàn)呢？江總書記聽后，頻頻點(diǎn)頭，對身旁的吳邦國等同志說：“他的這個觀點(diǎn)是對的�！彼�以，我們的技術(shù)開發(fā)和新產(chǎn)品是緊緊結(jié)合市場來做的，市場的難題，開發(fā)的課題，在這個方面我們盯住的是用戶的需求，而不是盯著競爭對手。管理大師德魯克說：好的公司滿足需求，偉大的公司創(chuàng)造市場。海爾正是因為堅持了創(chuàng)造市場這樣的理念，我們從84年引進(jìn)德國利勃海爾公司一個212的電冰箱生產(chǎn)技術(shù)，經(jīng)過16年的發(fā)展，現(xiàn)在我們形成了69大系列10800多個規(guī)格的品種和產(chǎn)品�，F(xiàn)在海爾平均每天可以推出1.3個新品種，平均每天可以申請國家的2.5個專利�，F(xiàn)在，在中國專利局里面，海爾是擁有專利最多的企業(yè)。不少到海爾去參觀的都問：海爾是不是合資企業(yè)?海爾不是合資企業(yè)，現(xiàn)在還是個集體所有制企業(yè)�，F(xiàn)在報紙上一宣傳國有企業(yè)的偉大成就就把海爾給拉進(jìn)去了，實際上海爾不是國有企業(yè)，是集體所有制的。84年我們和德國利勃海爾公司合作的時候，是引進(jìn)他的技術(shù)，簽訂7年的技術(shù)引進(jìn)合同。到91年合同就中止了。不是合資，是引進(jìn)技術(shù)。大家如果有機(jī)會到海爾去參觀，在我們辦公大樓前面，有一個海爾文化廣場，廣場東邊有一個五龍鐘塔，從這里到黃海只有六公里。大家要好好看一看，五龍鐘塔是中國藝術(shù)大師韓美林的作品。1996年亞特蘭大奧運(yùn)會的時候，組委會為了紀(jì)念奧運(yùn)百年，向世界上一百多個國家征集奧運(yùn)紀(jì)念作品，在一百多件作品中韓美林的五龍鐘塔被選中了。在海爾文化園里面就是當(dāng)年韓美林的原作。在美國亞特蘭大公園里面還有一件，是這一件的復(fù)制品。世間僅此兩件。

海爾為什么花巨資把韓美林的五龍鐘塔搞到海爾園里面呢?五

第二篇：海爾企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起。

第一個十年，創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出中國第一名牌；

第二個十年，創(chuàng)新，走出國門，創(chuàng)國際化企業(yè)；

第三個十年，創(chuàng)造資源，實施全球化品牌戰(zhàn)略。

海爾企業(yè)精神的創(chuàng)新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調(diào)整，海爾人都自始至終胸懷著一個崇高的指向：創(chuàng)世界頂級品牌！

第三篇：海爾的企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。

海爾文化分三個層次：

1、物質(zhì)文化

2、制度行為文化

3、精神文化

海爾精神:敬業(yè)報國追求卓越

海爾作風(fēng):迅速反應(yīng)馬上行動

一、海爾企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。

二、海爾文化的核心是創(chuàng)新

三、海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋

求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語言。

更高目標(biāo)，是海爾以一貫之的企業(yè)追求。

創(chuàng)業(yè)21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進(jìn)入一個嶄新的戰(zhàn)略發(fā)展階段--全球化品牌戰(zhàn)略階段。面對著全球化競爭的新方向，海爾將開始企業(yè)精神和工作作風(fēng)的新一輪升級創(chuàng)新。

人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

一、人人是人才賽馬不相馬

你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺

現(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機(jī)制。管理者的責(zé)任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創(chuàng)新的空間，使每個員工成為自主經(jīng)營的sbu。

賽馬機(jī)制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態(tài)管理。在用工制度上，實行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”的機(jī)制。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，又能夠?qū)�壓力轉(zhuǎn)換成競爭的動力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。

二、授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合

充分的授權(quán)必須與監(jiān)督相結(jié)合。

海爾集團(tuán)制定了三條規(guī)定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪流。

“在位要受控”有兩個含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識，二是集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯誤；再就是控制財務(wù)，避免違法違紀(jì)。

“升遷靠競爭”是指有關(guān)職能部門應(yīng)建立一個更為明確的競爭體系，讓優(yōu)秀的人才能夠順著這個體系上來，讓每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才。

屆滿要輪流”是指主要干部在一個部門的時間應(yīng)有任期，屆滿之后輪換部門。這樣做是防止干部長期在一個部門工作，思路僵化，缺乏創(chuàng)造力與活力，導(dǎo)致部門工作沒有新局面。輪流制對于年輕的干部還可增加鍛煉機(jī)會，成為多面手，為企業(yè)今后的發(fā)展培養(yǎng)更多的人力資源。

第四篇：海爾企業(yè)文化上交

海爾的成功之路

用短短10幾年的時間，海爾發(fā)展成為一個高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)、多元化生產(chǎn)、國際化經(jīng)營的跨國大公司。他的成功之路用事實告訴我們，一切并非神話。那么，究竟是什么引領(lǐng)海爾走向成功的呢？海爾的成功，究其原因，少不了質(zhì)量意識、人才意識，品牌意識、創(chuàng)新意識、科技意識、國際意識

首先海爾集團(tuán)領(lǐng)先一步在國際市場形成了質(zhì)量可靠和技術(shù)先進(jìn)的優(yōu)勢，很快便以高新技術(shù)、高質(zhì)量的產(chǎn)品贏得了廣大消費(fèi)者的信任，他認(rèn)為要創(chuàng)名牌冰箱，就要從抓質(zhì)量入手。海爾在發(fā)展過程中十分注重技術(shù)開發(fā)，不斷否定自己，加快更新?lián)Q代的步伐，始終保持技術(shù)上、質(zhì)量上的發(fā)展創(chuàng)新，確保了市場上的技術(shù)領(lǐng)先地位。同時，人是質(zhì)量中最關(guān)鍵的因素，第一流的產(chǎn)品是第一流的人干出來的，質(zhì)量實質(zhì)上是職工整體素質(zhì)的體現(xiàn)，抓質(zhì)量應(yīng)該首先從人抓起，強(qiáng)化全員質(zhì)量意識，強(qiáng)化產(chǎn)品質(zhì)量管理才能取得成功。另外，海爾公司在國際化過程中把市場分為具有不同需求，性格或行為的購買者群體，使同一細(xì)分市場個體間差異最小不同細(xì)分市場間差異最大，這樣充分?jǐn)U展了企業(yè)的市場，再者，海爾為企業(yè)發(fā)展充分地進(jìn)行了市場調(diào)研、市場細(xì)分和市場定位，以及到位的競爭者分析。從中找出市場空隙再根據(jù)自身的實際情況進(jìn)行市場投入，進(jìn)而制定行之有效的競爭性戰(zhàn)略，逐步的打入市場，占據(jù)市場份額，生產(chǎn)出符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品。有了科技和人才的雙重保障，還有全體海爾成員的同心同德，海爾的創(chuàng)新意識得到強(qiáng)化，顧客各類需求得到滿足使得海爾最終走向了成功。

當(dāng)前我國企業(yè)改革進(jìn)入攻堅階段。如何適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)激烈競爭的需要？如何樹立經(jīng)濟(jì)國際化的戰(zhàn)略？通過深入研究海爾的成功經(jīng)營經(jīng)驗對我國企業(yè)國際化經(jīng)營有著重大意義，給中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略以深刻的啟示。

首先，結(jié)合企業(yè)具體自身發(fā)展特點(diǎn)和優(yōu)勢,選擇合適自己企業(yè)特點(diǎn)的國際化道路，樹立明確的國際化目標(biāo)，一只腳站實國內(nèi)市場，一只腳走穩(wěn)國外市場。國外市場通過海外建廠等措施實現(xiàn)本土化，使企業(yè)國際化戰(zhàn)略取得初步成功。

第二，深入分析市場需求，做到與主流產(chǎn)品的差異化生產(chǎn)和銷售，企業(yè)能否成功進(jìn)行全球化擴(kuò)張，其品牌認(rèn)知度和影響力極為重要，全球化所需要的國際聲譽(yù)和客戶忠實度是許多中國企業(yè)所欠缺的，通過開拓滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟮牟町惢�產(chǎn)品可以發(fā)掘當(dāng)?shù)厥袌龅臐摿�，拓展品牌形象，提高產(chǎn)品聲譽(yù)。

第三，提升企業(yè)核心技術(shù)水平，中國企業(yè)的自主研發(fā)能力培育勢在必行，這是改變技術(shù)被動的根本。在現(xiàn)階段引進(jìn)技術(shù)是需要的，引進(jìn)技術(shù)要應(yīng)用于產(chǎn)品，提高產(chǎn)品競爭力，更重要的是通過引進(jìn)技術(shù)提高自主技術(shù)研發(fā)的學(xué)習(xí)能力，要吸收、消化外來技術(shù)并使之轉(zhuǎn)化為自主知識產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)能力。

第四，改革內(nèi)部管理體制，適應(yīng)新的國際需求。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化步伐的加快，對所有參與國際市場競爭的中國企業(yè)來說，要想占有更多的市場份額，就要適應(yīng)新的國際規(guī)則一是要有一套對國際市場應(yīng)變能力相當(dāng)敏銳的組織管理體系，通過不斷調(diào)整自己，形成了有應(yīng)變能力的管理體制。國內(nèi)企業(yè)必須深刻理解建立現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)涵，搞好企業(yè)的深層次改革，以求得企業(yè)國際化戰(zhàn)略。

第五，正確把握國際化契機(jī)不要盲目求國際化擴(kuò)張，海爾在國際上成功是建立在國內(nèi)市場成功的基礎(chǔ)上，海爾進(jìn)行國際化之前已在國內(nèi)積累了大量的經(jīng)驗和資本，深諳企業(yè)管理和把握市場之道，對于自身經(jīng)驗和實力有限的中小企業(yè)來說，最重要的是大力開拓國內(nèi)市場，積累經(jīng)驗和資本，再有計劃的實施能發(fā)揮自身特點(diǎn)的國際化戰(zhàn)略。

海爾向我們證明了我國企業(yè)完全有能力在國際競爭中占得一席之地，這為更多的國內(nèi)企業(yè)邁出國際化步伐提供了楷模，有了這些成功經(jīng)驗作為參考，我們完全有理由相信，明天會有更多的海爾在國際市場中一步步走向輝煌和成功。

第五篇：海爾的企業(yè)文化

海爾的企業(yè)文化

從品牌戰(zhàn)略到多元化

海爾精神：敬業(yè)報國（忠） 追求卓越（創(chuàng)新）

海爾工作作風(fēng)：迅速反應(yīng) 馬上行動

企業(yè)速度：對外 新產(chǎn)品開發(fā) 市場供應(yīng) 消費(fèi)需求滿足；對內(nèi) 員工工作效率

核心價值觀：創(chuàng)新

三原則 創(chuàng)新的唯一目標(biāo)是創(chuàng)造有價值的訂單，創(chuàng)新的本質(zhì)意味著創(chuàng)造性的破

壞，創(chuàng)新的途徑就是創(chuàng)造性的借鑒和模仿

技術(shù)創(chuàng)新 第一層次引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)；第二層次消化吸收再創(chuàng)新；第三層次 整合資源技術(shù)創(chuàng)新 戰(zhàn)略創(chuàng)新：觀念創(chuàng)新是向?qū)В患夹g(shù)創(chuàng)新是手段；組織創(chuàng)新是保障；流程再造是活力；

市場創(chuàng)新是目標(biāo)

人才機(jī)制：能者上，庸者下，平者讓

人人是人才，每個人都可以成為人才

榜樣員工命名

最困難的是：讓別人來認(rèn)同你的理念，你的目標(biāo)

海爾的特點(diǎn)：員工的積極性與自主創(chuàng)造能力，sbu：strategical戰(zhàn)略的，business事業(yè)的，un(來源說明好范 文網(wǎng)Wwww.7334dd.com)it

單位；創(chuàng)新；對員工價值的認(rèn)可，對員工、客戶的尊重和真誠

管理理念：斜坡球理論：基礎(chǔ)管理和創(chuàng)新制約，市場競爭和內(nèi)部員工積極性決定 oec管理理念：日事日畢，日清日高，切切實實落實到行動上去

o：overall全方位

e：everyone 每人， everything 每件事，everyday 每天

c：control控制，clear 清理

融貫中西：學(xué)習(xí)美國創(chuàng)新方面：對技術(shù)人員、市場營銷人員

公司：ge、英特爾、惠普

學(xué)習(xí)日本怎么使員工做到位，每天把技術(shù)工作做好，形成團(tuán)隊精神公司：松下、日立、東芝

海爾如今堅實的基礎(chǔ)來自于：嚴(yán)格的制度；扎實的基礎(chǔ)管理和工作作風(fēng)；企業(yè)的多元化、 國際化�；�礎(chǔ)差，結(jié)合實際情況采取必要的措施，摸索再建立一些管理模式

日常工作1%工程理論：只要每天改進(jìn)1%，那么在7個月后業(yè)績會翻一倍

海爾的精細(xì)：落實到每個人身上，員工的質(zhì)量觀念

員工的高素質(zhì)→產(chǎn)品的高質(zhì)量，產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)參與市場競爭的一個基本條件

1984年狠砸74臺不合格冰箱漂亮的市場營銷行為有缺陷的不良品就是廢品 海爾的極端：把創(chuàng)始人精神外化為企業(yè)文化

張瑞敏：謙恭、自律、克己 “清教徒”“傳教士”，以他的標(biāo)準(zhǔn)為標(biāo)準(zhǔn)？

企業(yè)文化力量指數(shù)標(biāo)準(zhǔn)：公司員工經(jīng)常談?wù)撐覀冏约鹤鍪碌姆绞�、原則說明文化比較貫穿把自己的企業(yè)文化公之于眾并大力推廣

企業(yè)的經(jīng)營和增長是否按照一個長期的規(guī)劃在實行

張瑞敏說我做所有事都是基于員工對我的信任

企業(yè)家文化≠企業(yè)文化

企業(yè)文化：物質(zhì)文化、制度文化，海爾的價值觀（精神文化）

張瑞敏除了工作之外，基本上沒有其他私人活動，沒有其他追求，應(yīng)該是靠精神動力才能做到這樣的，山東人這點(diǎn)很讓我佩服，像蘇嬌就是的，雅楠稱她為鐵人

榜樣的力量：進(jìn)取的精神

海爾的市場理念：只有淡季思想，沒有淡季市場；只有疲軟的思想，沒有疲軟的市場

張瑞敏說我們自己的企業(yè)文化體現(xiàn)在對兩部分人的真誠，一是員工，二是客戶，作為一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，永遠(yuǎn)不要以為你比這兩部分人聰明，或是想駕馭他們，那樣就會出大問題的！ 賽馬不相馬：創(chuàng)造一個競爭的環(huán)境，可以發(fā)揮自身價值的一個氛圍，讓員工在其中把自己的

價值充分發(fā)揮出來

海爾的管理原則：10／10原則：一個團(tuán)隊中總會有10%的人工作成績最優(yōu)，10%的人工作

成績最差，要用最優(yōu)者的經(jīng)驗去幫助成績最差者，從而提高整個團(tuán)隊的市

場效果

80／20原則：

海爾文化手冊：寵辱不驚 自強(qiáng)不息 慎終如始 則無敗事

得意不忘形 失意不失態(tài) 勝人者有力 自勝者強(qiáng)

方圓標(biāo)志：方為基礎(chǔ)向縱深發(fā)展，代表海爾的思想理念文化，是中心，體現(xiàn)思方形圓的思想，

即在工作中要將原則性和靈活性有機(jī)結(jié)合

36：海爾不斷上升發(fā)展

海爾的企業(yè)文化、價值觀、理念，和實際情況相符

理念細(xì)化成制度，規(guī)范化比如：誰來擦玻璃，誰來檢查，誰來復(fù)查都寫得清清楚楚墻上都貼著當(dāng)天的工作指標(biāo)和完成情況

每一級干部每天寫工作報告

海爾的強(qiáng)執(zhí)行力 流程重組

海爾的企業(yè)文化中心：對外媒體宣傳和政府公關(guān)

對內(nèi)負(fù)責(zé)企業(yè)文化的宣傳和推廣

企業(yè)文化的組織結(jié)構(gòu)和宣傳手段

海爾人報、電視新聞、漫畫、故事，網(wǎng)站，墻報，運(yùn)動會。文藝

演出、學(xué)習(xí)班

海爾企業(yè)文化建設(shè)的難點(diǎn)與挑戰(zhàn)

東方亮了再亮西方

國際化

多元化

一票到底，變職能為流程

？員工是如此之相信依賴張總，如果張總犯錯誤怎么辦。 一實踐證明基本沒犯什么錯誤；

二即使錯的，我們也認(rèn)為他是對的，努力去干就把它干對了

戰(zhàn)略就是執(zhí)行每一個員工做成一張資產(chǎn)收益表

海爾的問題：股東、投資者不清晰；忽略其他界面和能力，高度重視客戶，但對供應(yīng)鏈上的

客戶關(guān)系的處理，對員工的知識經(jīng)濟(jì)時代的員工精神的活力的激

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