第一篇：領導者與管理者的區(qū)別概論

領導者和管理者的內涵不同。“領導”一詞有兩種含義，作為名詞時指的是領導者，而作為動詞時則是領導者的領導行為或領導活動。管理者是指在組織中全部或部分從事管理活動的人員，即在組織中擔負計劃、組織、領導、控制和協(xié)調等工作，以期實現(xiàn)組織目標的人。

領導者和管理者的性質和工作內容不同。領導者不一定是管理者，而在理想的狀態(tài)下

，所有的管理者都是領導者，一般來說，管理者使事情做得正確，領導者做正確的事情。領導者為組織活動指明方向、開拓局面的行為，而管理則是為組織活動建立秩序、維持動作的行為。領導主要解決的是管理過程中戰(zhàn)略性的問題，而管理者則是解決組織活動的秩序和效率問題。

領導者和管理者的權力來源不同。領導者的權力來源有五個方面：

（1）法定權力，是指組織中正式等級制度中的職位所規(guī)定的相應權力，這種權力通常因職位而產生，是組織成員所接受和認可的合法地位。

（2）獎勵權力，是指能夠給予人們所期望和利益或報酬的權力，比如給予表揚、晉升、資金等，擁有的決策權力就屬于獎勵權力。

（3）強制權力，由于管理者擁有和能夠剝奪他人獎勵或施加懲罰和權力。包括批評、降職、扣工資等。

（4）專家權力，來源于領導者擁有比下屬更多的、并且是組織需要的專長、技能和知識，領導者具有指導下屬員工寫成工作任務、實現(xiàn)個人或組織目標的能力。

（5）感召權力，來源于領導者個人魅力或吸引力，如領導者的個性、背景和態(tài)度等方面。其中前三者：法定權力、獎勵權力、強制權力屬于組織意義上的權力，而后兩者：專家權力和感召權力則是個人意義上的權力。管理者的權力來源往往是組織意義上的來源，即前三者的權力。

領導者和管理者應具備的能力側重面不同。他們有著自己不同的工作取向和能力要求。有些能力是他們都應該具備的，只是他們的側重而不同。

第二篇：領導者與管理者的區(qū)別

以往，企業(yè)要求優(yōu)秀的管理者(manager)具備卓越的業(yè)務能力，能夠制定目標和計劃，并帶領團隊實現(xiàn)目標。然而，隨著近些年市場競爭日益激勵、業(yè)務環(huán)境紛繁復雜，傳統(tǒng)的管理者職能和素養(yǎng)已不能滿足企業(yè)長期發(fā)展的需求�，F(xiàn)如今，企業(yè)迫切地需要管理者們迅速向領導者 (leader) 轉變，從而提高企業(yè)競爭力，以應對市場挑戰(zhàn)。那么，領導者(leader)與管理者(manager)之間究竟區(qū)別何在？

為了尋求其中答案，全球最大的商業(yè)軟技能培訓供應商之一achieveglobal公司進行了一項全球范圍的深入調查，試圖了解領導者在當今商業(yè)環(huán)境中的成功要素。該調查覆蓋美國、中國、新加坡、英國、德國、印度和墨西哥，采用文獻研究、小組訪談和在線問卷調查的調研方式，對領導者行為進行了深入研究。調查結果發(fā)現(xiàn)，42個領導者行為是塑造一位合格“領導者”的核心所在，也是界定領導者和管理者的關鍵。這些行為特別能夠幫助領導者戰(zhàn)勝目前全球領導力所面臨的七大挑戰(zhàn)：成本壓力、競爭對手、客戶滿意度的提升、技術挑戰(zhàn)、促進銷售增長的壓力、員工生產力和產品/服務創(chuàng)新。

achieveglobal公司將這42項領導者行為，歸為六大類(模塊) —— 反思、社交、多樣化、創(chuàng)新力、員工關系、業(yè)務能力，從而形成了完整的21世紀領導者模型(如右圖)，系統(tǒng)地展示一位“領導者”所具備的特質。這六大模塊之間相互聯(lián)系：

模塊一：反思

領導者應當不斷評估其工作動機、態(tài)度、行動及目標，不時反思“怎樣才能避免由于自身局限性所造成的工作失誤”。想要在此領域取得成功，領導者必須：

?承擔由于自身錯誤所造成的后果

?不斷追尋獲得更高視野的必備知識

?清楚理解在面對挑戰(zhàn)時自身所承擔的角色

?將失敗視作學習和成長的機會

?經常反思自身行為是否符合一名合格的領導者

?嚴肅考慮他人的異議

?誠以待人，虛心學習并建立相互信任

模塊二：社交

領導者應熟練掌控各項社交原則，如公平與尊重，有效地平衡個人與團隊之間的利益。想要在此領域取得成功，領導者必須：

?不墨守成規(guī)，站在多數(shù)人的立場上思考問題

?鼓勵他人進行社交行為

?勇于公開挑戰(zhàn)有違道德的決策或行動

?不僅為自己，更愿意為他人爭取利益

?根據(jù)績效，給予他人認可和獎勵，而不拘泥于公司規(guī)定

?公平決策，即使該決策會給自己帶來負面影響

?采取措施，以減少對環(huán)境的危害

模塊三：多樣化

領導者應該尊重并利用某些基本的差異性，如：性別、民族、年齡、國籍及信仰。想要在此領域取得成功，領導者必須：

?盡力滿足來自不同文化背景的客戶需求

?鼓勵不同團隊成員間的相互協(xié)作

?展現(xiàn)管理不同地區(qū)團隊的能力

?同有別于自身的伙伴開展緊密協(xié)作

?有效領導由不同成員組成的團隊

?學習其他文化背景下的業(yè)務方式

?在明確的目標下，以相同的標準管理不同地區(qū)的團隊

模塊四：創(chuàng)新力

領導者應能為自身和他人提供切中實際的指導，并予以執(zhí)行，以營造益于創(chuàng)新的環(huán)境。想要在此領域取得成功，領導者必須：

幫助他人迅速調整，以應對變革

幫助團隊制定共同目標，描繪光明未來

為自身設定目標，提升團隊整體能力

思路清晰，同成員一起解決實際問題

激勵他人共同為戰(zhàn)略目標而努力

營造益于創(chuàng)新的工作環(huán)境

探尋提升工作效率、靈活性和創(chuàng)新的方法 {pagiantion}

模塊五：員工關系

領導者應該平等對待每個員工，對他們進行激勵，加深交流。想要在此領域取得成功，領導者必須：

?了解每位員工的感受，并做出合適的回應

?適應不同團隊對于領導力的不同需求

?幫助他人平衡工作與生活

?每日不懈努力，以贏得客戶和同事的信任

?將決策和行動中的人為負面影響降至最低

?建立并維護不同部門間的協(xié)作網絡

?與各級別的客戶和同事溝通融洽

模塊六：業(yè)務能力

領導者應能制定戰(zhàn)略，執(zhí)行方案與決策，向他人分派任務，帶領團隊向著既定目標前進。想要在此領域取得成功，領導者必須：

?根據(jù)業(yè)務情況的變化作出迅速調整

?管理運營成本

?不斷探尋提升業(yè)務競爭力的新方法

?制定并實施有效的業(yè)務計劃

?分析并利用數(shù)據(jù)，以提升業(yè)務成果

?發(fā)展并維護客戶，并對客戶生命周期價值進行管理

?明確公司的愿景及價值觀

通過achieveglobal公司的領導力模型，我們不難發(fā)現(xiàn)，領導者和管理者的區(qū)別就如同葡萄和葡萄干——管理者只保留了完成工作的最基本能力，即業(yè)務能力，管理者能夠制定并執(zhí)行業(yè)務計劃，向他人分派工作，并帶領團隊共同向目標邁進，而領導者除了業(yè)務之一基本能力外，還具備了反思、社交、多樣化、創(chuàng)新力、員工這五大能力，這些恰恰滿足了21世紀復雜商業(yè)環(huán)境的挑戰(zhàn)：

?更為復雜的問題需要更好的反思

?長期的戰(zhàn)略協(xié)作需要穩(wěn)固的社交影響力

?大型的團隊協(xié)作需要一切形式的多樣性

?創(chuàng)新力鑄就創(chuàng)新，將為競爭力添磚加瓦

?激勵員工需要同時考慮其情感及思想因素

achieveglobal的領導力模型為管理者提供了一個清晰的領導者成長之路。管理者可以進行適當?shù)呐嘤�，并結合實際工作狀況，平穩(wěn)完成向領導者的轉變，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)的長期績效發(fā)展。

第三篇：管理者與領導者的區(qū)別

管理更像科學，領導更像藝術；

管理靠的是權力，領導靠的是魅力；

管理者需要職位，領導者需要理想；

管理者強調穩(wěn)定，領導者喜歡冒險；

管理者強調效率，領導者強調結果；

管理者依法治人，領導者以德服人；

管理的對象是行為，領導的對象是思維；

管理是正確的做事，領導是做正確的事；

管理是一步一個腳印，領導是不走尋常路；

管理者注重短期目標，領導者注重長期發(fā)展；

領導者是企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者，管理者是職業(yè)經理人；

管理是汽車的制動系統(tǒng)，領導是汽車的驅動系統(tǒng)；

管理是告訴團隊怎么做，領導是告訴團隊為什么做；

管理讓團隊能完成這些事，領導讓團隊喜歡做這些事；

管理者要求員工順從標準，領導者鼓勵員工進行改革；

管理對人的影響由外而內，領導給人的力量由內而外；

領導像狩獵，是西方的游牧文明，管理像馴養(yǎng)，是東方的農耕文明；

偉大的領導者可以沒有管理才能，優(yōu)秀的管理者不能沒有領導才能；

領導是從管理中分化出來的，二者既相互聯(lián)系又存在區(qū)別。

管理者在從事管理工作的同時，也承擔了領導工作。例如一名中層管理者，對上，他是作為某一級管理者的角色出現(xiàn)的，主要承擔著執(zhí)行上級領導決策的任務；對下，則充當著領導者的角色：對部門的發(fā)展承擔著決策者的角色。領導與管理是一種相輔相成的關系，領導活動的目標只有在有效地管理之下才能實現(xiàn)；而管理能夠出效益也只有在正確的領導決策下才能實現(xiàn)。

被譽為“領導力第一大師”的哈佛商學院教授約翰?科特說：“管理者試圖控制事物，甚至控制人，但領導人卻努力解放人與能量�！边@句話實際上道出了領導與管理之間的辯證關系：領導和管理互不相同——管理的工作是計劃與預算、組織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序；領導的工作是確定方向、整合相關者、激勵和鼓舞員工，其目的是產生變革，顯然，這也正是領導力的運行軌跡。具體地說領導通常關注意義和價值，關注所要達到的目標是否正確，是否值得。領導關注做人、關注人的尊嚴、人的價值、人的潛能、人的激勵和發(fā)展。如果說管理側重技術和手段，側重過程和方法，那么領導側重人文和目的，側重結果和

藝術。當然二者間還存在一些重要的區(qū)別。比如，管理是重權力作用的，而領導是重魅力作用的，重影響力的等等。

領導者是決策者，管理者是執(zhí)行者。

從影響力的視角來分析，影響力來源于“權力”，權力分兩種類型：職位權力和個人權力。職位權力來源于組織，包括強制權、關聯(lián)權、獎賞權和法定權；個人權力來自于被領導者服從領導者的意愿，包括關照權、信息權和專家權。管理者偏重于運用職位權力，領導者偏重于運用個人權力。

第四篇：-8領導者與管理者的區(qū)別

儲運公司黨支部學習材料11－08

領導者與管理者的區(qū)別

管理者執(zhí)行，領導者創(chuàng)新。 管理者維持，領導者開發(fā)。 管理者控制，領導者鼓舞。 管理者關注短期，領導者關注長期。 管理者詢問怎么發(fā)生、什么時候發(fā)生，領導者詢問發(fā)生了什么，為什么發(fā)生。 管理者模仿，領導者創(chuàng)造。 管理者接受現(xiàn)狀，領導者挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。看來領導都需要很好的管理者……不然他們什么都不是。

實際上，如果一個領導者，他本人并不能從事一種細節(jié)的工作，那么他就必須讓渡權力給那些能完成工作的人。有效的管理將更為重要，因為在此中情況下，領導者只能通過管理確保自己的意圖能夠很好地北執(zhí)行。所以管理者和領導者之間有著很大部分的重合。沒有說領導者天生長著一個指導管理者方向的腦袋，很多戰(zhàn)略性的事務不管是從信息收集和決策或者從執(zhí)行的角度講，都是管理細節(jié)中產生的。從無事到有事，從有事到有方向，從繁忙到精簡、高效對任何想做領導的人必須完成的過程。

有的領導者常犯的錯誤，是把自己定位為一個簡單的管理者，專門去干“經理人”才應該干的活。更有甚者，還忽略自己在謀劃決策方面所負的職責，專門與普通員工較勁，事事都要顯示自己非凡的能力。其實，領導與管理并非一回事。尤其在企業(yè)界，很久以來都有這樣的認識：領導人就是管理者，只要能監(jiān)督部下工作就行了。通用集團前任首席執(zhí)行官韋爾奇對此提出挑戰(zhàn)，他特別強調“管理者”與“領導者”的區(qū)別�！邦I導人，像羅斯福、丘吉爾和里根等人，他們有辦法激勵一些有才干的人，讓他們把事情做得更好。而管理者呢，總是在復雜事務的細節(jié)里打轉，這些人在?進行管理?的同時，?把事情弄得復雜?。他們往往試圖去控制和抑制，把大量的時間浪費在瑣碎的細節(jié)上�！鳖I導者就是那些可以清楚地告訴人們如何做得更好，并且能夠描繪出遠景構想來激發(fā)人們努力的人。

在韋爾奇看來，管理得越少，管理得才越好。過多的管理促成了懈怠，拖拉的官僚習氣。他認為，管理者使各項活動變得遲緩，領導者則促使業(yè)務平衡而又迅速運轉。在他的理想中，領導者應能為他們公司的發(fā)展做出遠景規(guī)劃，而且思想與行動統(tǒng)一。還必須能夠向本單 1

位的人清楚地描述這個企業(yè)，并通過討論、傾聽與訴說來獲得一個普遍接受的共識。這樣，每一位成員就可以根據(jù)達成的共識，朝著成功的目標邁進。

管理者：控制、貫徹。領導者：設計、引導。由此看來，管理者和領導者的確是極為不同的兩種人，他們之間存在著極為明顯的差異，我們必須進行具體研究并將其鑒別開來。

一般來說管理者的范圍要比領導者的范圍大.領導者要做的是規(guī)劃公司和組織發(fā)展的方向,設定中長期目標,創(chuàng)造組織發(fā)展成長的環(huán)境,他應該對組織的全局態(tài)勢做一個把握,而不是去處理一些具體的事務性的工作.他應該具有很強的創(chuàng)造性和引導性.

管理者應該按照組織的既定目標,使用最有效的管理手段與方法,推動組織向既定目標前進,他應該對某些具體的事務做細致的部署,并控制其實施的過程按預期目標發(fā)展,使其高效的完成.他應具有冷靜的頭腦,穩(wěn)健的推動各種短期目標的實現(xiàn).

我覺得領導者和管理者的關系是:領導者是組織的拉動者或牽引者,他為組織制定方向,引導組織朝正確的方向前進,而管理者應該是組織的推動者,他規(guī)范組織的各項活動,使組織回避風險,提高組織運行的效率,推動組織按既定的目標前進.

約翰·科特在《變革的力量——領(請收藏好 范 文，請便下次訪問：Wwww.7334dd.com)導與管理的差異》中就領導與管理的基本差別的一些論述：管理主要著眼于：計劃和預算、企業(yè)組織和人員配備、控制和解決問題。領導主要著眼于：確定企業(yè)經營方向——對未來，通常是遙遠未來情況高瞻遠矚，并為實現(xiàn)遠景目標而制定變革戰(zhàn)略；聯(lián)合群眾——對需要其合作的人講明這一即定經營方向，以形成聯(lián)盟，對遠景目標形成共識并投身于實現(xiàn)這一目標；激勵和鼓舞——通過喚起人類非常基本但常未能得到滿足的需求、價值和情感，來使群眾戰(zhàn)勝阻礙變革的主要政治、官僚和資源障礙，沿著正確方向前進。簡單地說：領導與管理的差別在一個系統(tǒng)中表現(xiàn)為戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的區(qū)別。然而，在一個更大的系統(tǒng)或一個不同的系統(tǒng)中，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術是可以相互轉換的。

領導側重宏觀，管理側重微觀；領導負責方向，管理負責具體操作；領導包含管理，管理豐富領導內容。領導者與管理者是兩個不同的概念領導者和管理者究竟有什么樣的不同呢？

領導和管理，在工作的動機、行為的方式方面存在著很多的差異。不能說管理者是用一種消極的態(tài)度來做工作，但是基本上管理者可能是循規(guī)蹈矩，就是按照企業(yè)某種要求來做事情，而不會越雷池半步；但是領導者就不一樣了，他完全是用一種個人的、積極的態(tài)度來面對目標。只要是對于績效有幫助和有影響的可以隨時去改變它。 管理者更多的強調一種程序化和穩(wěn)定性，所以管理總是圍繞計劃、組織、指導、監(jiān)督和控制這幾個要素來完成，這就是管理的五個要素。但是領導者就不一樣，他強調一種適當?shù)拿半U，而這種冒險可能會帶來更高的回報。

人們往往把領導和管理看作一回事，看起來似乎的確如此。即最有效的管理者幾乎肯定是一位有效的領導者，同時領導工作也是管理者的根本任務,但實質上兩者是有區(qū)別的。

從本質上說，管理是建立在合法的，有報酬的和強制性權力基礎上的對下屬命令的行為，下屬必須遵循管理者的命令。領導則不同，領導作為一種影響別人的能力，既是來自于職位賦予領導者的合法權力，但更多的是來自于個人影響力，這是與個人的品質和專長有關而與職位無關的。管理和領導構成同一過程中既相互區(qū)別又相互補充的兩個體系，它們各自有自身的功能和特點，同時又是組織取得成功必不可缺少的組成部分。

從事管理性工作的人就是管理者，從事領導工作的人就是領導者。一個人可能既是管理者，又是領導者，但有的管理者不一定是個領導者，有的領導者也不一定是個管理者。領導的本質就是被領導者的追隨和服從，它不是由組織賦予的職位和權力所決定的，而是取決于追隨者的意愿。因此，那些沒有部下追隨的管理者，也就不是真正意義上的領導者。領導者不一定是管理者，但每一位管理者都應努力把自己塑造成為一個有效的領導者。

美國<<財富>>雜志經過對海爾集團總裁張瑞敏的總結認為,他的成功就在于"他是一位充滿時代精神的總裁,他利用中國古代哲學思想,

把一個困難重重的企業(yè)扭轉成為商戰(zhàn)中的贏家. 十多年來,海爾的成敗得失系于張瑞敏一個人的大腦,外界對龐大海爾的每一步都依賴于一個人的決策感到不安.張瑞敏對這些看法不以為然.他說:"任何事情到最后當然需要一個人拍板.反過來說,如果他們已經不信任企業(yè)領導,那這個領導人也再沒有資格呆在這個位置上了."

領導者就相當于把握著梯子，要確定靠到哪一面墻才是對的，他關注的是一種方向；而管理者則是如何順著這個梯子，最快地爬到頂端，也就是達成企業(yè)的目標。所以這兩者存在著本質的區(qū)別，今天更強調領導者這個角色和概念，而傳統(tǒng)的管理者的角色、責任、習慣和行動，都已經受到一些挑戰(zhàn)。

以海爾為例，張瑞敏就是公司的領導者，而海爾集團各部門經理就是公司的管理者。張瑞敏的工作是勾勒公司遠景，擬定公司的新策略，各部門經理則是有效的策略執(zhí)行者。海爾集團的事業(yè)發(fā)展中，從無到有的責任屬于張瑞敏，而把既有的做大，從有到更有則屬于各部門經理的工作。這兩種工作的差異，其實是本質上的不同，非程度上的差異。因此，一個好的管理者未必能夠勝任領導者的工作，反之，一個好的領導者也未必能夠勝任管理者的工作。

通過對海爾集團內部組織運行模式的分析，領導者和管理者的關系是:領導者是組織的拉動者或牽引者,他為組織制定方向,引導組織朝正確的方向前進,而管理者應該是組織的推動者,他規(guī)范組織的各項活動,使組織回避風險,提高組織運行的效率,推動組織按既定的目標前進.

儲運公司黨總支

二〇一四年五月三十日

第五篇：營銷領導者與管理者的區(qū)別

營銷領導者與管理者的區(qū)別

二十一世紀的競爭既是人才的競爭，同時又是團隊的競爭，組建一支能

征善戰(zhàn)的營銷團隊，才是最具競爭力的。團隊，必須要有一個核心，也只能有一個核心，所以，這對營銷管理者提出了一個新得考驗。有人認為要管理必須靠硬手腕；也有人認為抓好管理靠制度，靠規(guī)范，一切照章辦事，按規(guī)范執(zhí)行。這些看法，我們都認同，這是管理工作必備的要件。但筆者認為，僅僅做好這些還有些欠缺，我們贊同的觀點是：營銷主管不僅要是一個好的管理者，同時更應該是一個好的領導者。管理者與領導者是有區(qū)別的。領導者是什么？領導者=管理者+個人魅力。對公司來講，某人可能是一個好的管理者，但對員工而言，他可能不是一個好的領導者。在一個企業(yè)里面，經常會出現(xiàn)幾個小團隊，小團隊之間磨擦不斷，互相牽制，互相扯皮，進而形成內耗，導致的結果是：效率降低，互相指責，互相推卸責任。在營銷中心內部更亦如此。如：銷售部門總是指責市場部廣告宣傳跟不上，力度太小，產品設計的不適應市場，閉門造車；又或者是廣告賣點不突出，調動不起來農民的購買欲望等。而市場部反過來又埋怨銷售部營銷費用是有規(guī)定指標的，銷售額上不去，無法撥錢進行市場投入等。作為營銷主管，碰到類似問題，除了盡一個管理者應盡的責任之外，更應該發(fā)揮領導者的魅力。

作為營銷主管，筆者認為不應該讓下屬機械地被動地去工作，而是如何調動下屬主動地、積極地、富有激情的去工作。個人魅力的發(fā)揮是讓業(yè)務人員能夠將公司的規(guī)章制度，轉變成自己的自覺行為，不是把它當作一種負擔，而是心悅誠服地以營銷主管為核心，為一個共同目標去拼搏。因此，營銷主管在掌管營銷中心工作時，是否可以做到核心人物？是否可以使業(yè)務人員在市場上遇到再多的困難，都能主動、積極地解決，而不是怨天怨地、大發(fā)牢騷呢？是否可以使下屬員工把工作當作是一種樂趣？——這是一個營銷領導者首要考慮的問題。

·服務意識的確立

公司銷售收入要靠業(yè)務人員去收回，公司營銷費用的投入也靠業(yè)務人員去節(jié)省。整個營銷活動的進行都離不開市場一線人員的辛勤耕種。

如果從全員營銷的角度去看，經營型企業(yè)的所有部門運作都是為銷售部門服務的。而營銷主管應該是為所有市場一線人員和所有與企業(yè)合作的客戶服務的。服務意識的確立是企業(yè)內部運轉和營銷環(huán)境寬松的有力保障。

在內部，營銷領導者應明確自己的角色，從各個方面為營銷人員服務到位。

1、效率問題——最大的服務

市場競爭瞬息萬變，一線業(yè)務人員每天都會遇到競爭態(tài)勢的變化，隨時向總部各相關部門，如市場部、客服部或營銷決策者傳遞這樣的市場信息，信息處理的不及時，市場機會稍縱即逝。因此，提高公司總部的運作效率，加強市場反應速度是營銷領導者對業(yè)務人員最大的服務。

2、培訓——最好的服務

任何一個企業(yè)，賦予員工最大的福利，并不是金錢，而是學習環(huán)境。授人以魚，不如授人以漁，教會營銷人員如何做人？如何做一名合格的營銷人員？如何幫助合作伙伴提升業(yè)績，實現(xiàn)三贏？這是營銷領導者對業(yè)務人員最好的服務。

3、快樂——最高的服務

快樂的人象太陽，走到哪里哪里亮，憂傷的人象月亮，初一和十五不一樣。作為營銷領導者，有責任讓屬下員工快樂的工作，這是管理者所做不到的。營造快樂的工作氛圍，把工作當成一種樂趣，學習的樂趣，讓我們的營銷人員每天都能快樂地與客戶見面，快樂地幫助合作伙伴做好分銷，快樂地做好合作伙伴的營銷顧問，將這種快樂的情緒帶給合作伙伴，去感染他們，影響他們，增進合作的感情。從而保持營銷團隊的旺盛斗志，這是營銷領導者給予的最高服務。

對外部，營銷領導者應該是所有合作伙伴最大的服務員，做好合作伙伴的售后服務，是營銷領導者應盡的職責。及時處理合作伙伴在合作過程中提出的各種合理要求：如財務對帳、技術指導、運輸破損、季后退貨等。與客戶的合作過程中，除了純粹的生意關系之外，還應該有感情的合作，信息的合作。 公司內部，建立以誠信為核心的快速反應系統(tǒng)，建立與客戶情感溝通的帳戶，建立與客戶信息共享的平臺，使整個營銷系統(tǒng)樹立為客戶服務的意識。讓客戶舒心的感覺：啊，他們處處為我們著想！如果做到這些，營銷領導者外部的公共關系才算疏通到位。

·強化執(zhí)行力

業(yè)務系統(tǒng)的執(zhí)行力偏弱是大多數(shù)企業(yè)存在的現(xiàn)實問題。營銷主管已經成為營銷團隊的核心人物，已經明確所有營銷人員服務意識之后，更應該考慮團隊整體的執(zhí)行力。具體到每一個業(yè)務經理能否按照公司制定好的策略去實施到位？能否按照營銷主管的思維去行事？總而言之，意識形態(tài)解決了，最終是要落實到行為的。

來源：網絡整理 免責聲明：本文僅限學習分享，如產生版權問題，請聯(lián)系我們及時刪除。

《領導者與管理者的區(qū)別概論(精選多篇)》由互聯(lián)網用戶整理提供,轉載分享請保留原作者信息,謝謝!
鏈接地址：http://www.7334dd.com/gongwen/302529.html

• 上一篇：如何成為一個優(yōu)秀的員工
• 下一篇：學習增強“集團戰(zhàn)略意識，企業(yè)形象意識”兩個意識有感