案例研討

TCL的國際化苦旅

TCL集團股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，經(jīng)過20多年的發(fā)展，TCL從無到有、從小到大，經(jīng)歷了“電話機時代”、“彩電時代”、“多元化時代”、“國際化時代”四個階段，成為在中國電子信息產(chǎn)業(yè)有一定競爭力和品牌知名度的大型企業(yè)。

初試鋒芒

從1997年開始，TCL彩電事業(yè)進入了發(fā)展的快車道。然而，國內(nèi)家電市場的競爭也日趨激烈。TCL彩電在力壓長虹、創(chuàng)維等公司后，發(fā)現(xiàn)其國內(nèi)市場的利潤已越來越微薄。亞洲金融危機之后，TCLI~出口導向型發(fā)展模式也遭到了極大的挑戰(zhàn)。在這樣的壓力下，TCL鼓起第一個“吃螃蟹”的勇氣，開始嘗試走出國門。

1999年，TCL在香港主板上市。憑借資本優(yōu)勢，TCL在越南開設其第一家境外工廠。經(jīng)過18個月的探索和拼搏，越南分公司終于迎來了海外經(jīng)營的第一縷曙光。如今，TCL彩電在越南市場的占有率已達20．25％，僅次于三星的21．84％，位居第二。TCL彩電已經(jīng)連續(xù)三年被評為越南優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，成為越南市場名副其實的國際品牌。

在越南戰(zhàn)績的鼓舞下，TCL加快了在周邊國家的拓展步伐。TCL陸續(xù)在菲律賓、印尼、印度、俄羅斯、阿根廷等新興市場建立了分公司或者辦事處。這其中，有的穩(wěn)步發(fā)展，有的則困境重重。TCL在印度的教訓最為深刻，當?shù)貝毫拥慕?jīng)營環(huán)境~ZTCL在2002年不得不全面退出。

并購施耐德

隨著國際家電巨頭的競逐，TCL感到新興市場的開發(fā)空間正變得日益有限，預期這些市場必將步入與國內(nèi)市場類似的窘境。而歐美成熟市場則不同，這些市場的消費者對質(zhì)量和品牌的認可度較大，市場容量大、利潤率高，這對于產(chǎn)能快速擴張的中國企業(yè)來說是一個具有巨大誘惑力的市場。但這些市場消費者的品牌意識很強，對于質(zhì)量和技術的要求也更為嚴格。如果通過自有品牌進行擴張，TCL要進入這個成熟品牌已經(jīng)占領4／5份額的市場，顯然困難重重。

2002年，德國老牌電視企業(yè)施耐德破產(chǎn)后尋求買家。機會降臨到TCL頭上，TCL毫不猶豫地決定全資收購。2002年10月25日，TCL全資收購的德國施耐德公司在德國慕尼黑正式開業(yè)．拉開了TCL海外并購的序幕，它標志著TCLIN際化的區(qū)位選擇和進入模式的一個新的方式，也就是利用當?shù)仄放�、渠道、制造，繞開反傾銷等貿(mào)易壁壘，進軍歐美發(fā)達國家市場。不幸的是，TCL并沒有扭轉(zhuǎn)施耐德的頹勢，自正式就手的那一天起，施耐德就持續(xù)地虧損。3年半時間里，TCL在施耐德更換了4個CEO。但一直對如何改善經(jīng)營狀況束手無策。施耐德最后的結局是關門大吉。

在2005年的中央二套《對話》節(jié)目，李東生坦承當時在并購施耐德的過程中，沒有請專業(yè)機構去做很詳細的調(diào)查，而是憑自己的經(jīng)驗去談判并作出判斷。而且，TCL當時對整個業(yè)務的整合缺乏充分的估計，自己也“沒有足夠的能力去支持施耐德業(yè)務” (引自李東~2005年25 20日《對話》節(jié)目)。

并購湯姆遜

2003年7月，法國湯姆遜公司通過投資銀行找到TCL，希望出售其彩電業(yè)務。湯姆遜公司創(chuàng)建于1879年，在全球消費類電子領域具有舉足輕重的地位，不僅是電視機的鼻祖，直到當時，其旗下的湯姆遜和RCA品牌依然是歐美市場的主流，而阿爾卡特更是中國消費者所熟知的世界著名品牌。TCL要想取得這兩者的市場地位，資金和時間的代價是無法計算的。這對一直圖謀歐美市場的TCL來說，無疑是一個難得的契機。

面對如此巨大的誘惑，TCL的高層們很快便達成了并購的共識，一致認為此舉可以規(guī)避北美和歐盟的貿(mào)易壁壘，迅速切入歐美市場，同時完善產(chǎn)業(yè)格局，形成規(guī)模效應。

2004年1月，TCL并購湯姆遜彩電業(yè)務，成立TTE，其中TCL_集團持股67％，湯姆遜持股33％。同年8月1日，TTE公司正式在香港注冊，運營總部設在**，TTE在全球擁有5個利潤中心(中國、歐洲、北美、新興市場、戰(zhàn)略OEM)、5個研發(fā)中心(中國、法國、美國、德國、印度)和10個生產(chǎn)基地(**、**、河南、**、**、**、墨西哥、波蘭、泰國、德國、越南)，全球營銷網(wǎng)點超過2萬個，員工總數(shù)達29000人，在亞洲及新興市場以推廣TCL品牌為主，在北美市場以推廣。RCA品牌為主，在歐盟市場以推廣Thomson品牌為主。

TCL與湯姆遜彩電業(yè)務的重組，更被認為將改寫全球彩電產(chǎn)業(yè)格局。在TTE成立的時候，李東生曾說，與湯姆遜彩電業(yè)務重組，對于TCL來說，最大的益處在于從資源全球化配置、企業(yè)國際化視野、知識產(chǎn)權和核心技術困擾三個方面走出新天地。TCL對湯姆遜的并購，使TCL完成了彩電事業(yè)在全球主要區(qū)域的市場布局，并確立了TCL作為全球最大規(guī)模的彩電制造商的行業(yè)領導地位。

國際化困局

然而，事與愿違。TTE的經(jīng)營狀況卻每況愈下。從2004年8月成立到12月，TTE公司的主營業(yè)務收入為158億元，虧損了6386萬元。2005年一季度主營業(yè)務收入銳減為86億元，虧損增至7708萬元。其中，原湯姆遜業(yè)務在TTE業(yè)務中的比重迅速下降成為業(yè)績下滑的主要原因。

2006年8月30日，TCL集團發(fā)布的中期年報顯示：受累于TCL多媒體歐洲業(yè)務的巨額虧損，集團上半年凈虧損擴大至7.38億元，比上年同期增加6.49％，而2004年同期則贏利3.73億元。

虧損的原因是多方面的。下面三個方面的問題也許特別值得一提。

其一，歐洲的管理團隊沒有能在技術和市場轉(zhuǎn)變時做出有效的調(diào)整和管理，對歐洲業(yè)務的整合和重組計劃推進遲緩。其實，從2004年末到2005年整整一年，TTE總部對歐洲利潤中心完全沒有控制力，真正的操作管理都沒有合在一處，使TCL-湯姆遜變成一種形式上的婚姻。

其二，對歐洲市場由CRT向平板轉(zhuǎn)型的速度估計不足，沒有做好充分的準備。在歐洲，液晶電視僅用兩年的時間就取得79％以上的市場份額，而湯姆遜在大屏幕電視顯示技術發(fā)展方向上沒有選擇液晶，卻選擇了數(shù)字光顯背投DLP，導致了其在液晶顯示技術領域處于相對落后的狀態(tài)。直到2005年5月以后，TTE的液晶電視產(chǎn)品才開始大規(guī)模投放市場，卻已經(jīng)錯過了歐洲市場最重要的冬季攻勢。

其三，人才的問題一直成為TCL國際化的瓶頸。一位資深人士指出，國際化人才不足是TCL的硬傷。隨著集團整體上市、TTE正式投入運營及其他新業(yè)務的發(fā)展，擺在TCI面前的首要問題就是“缺人”。TCL在引進國際人才方面也一直不遺余力，但這些引進的人才最后都因為各種原因離開了TCL。

重組TTE

連續(xù)幾年的虧損讓TCL嘗盡了苦頭。2006年10月底，TCL終于沉不住了，宣布TTE歐洲業(yè)務開始重組。重組后的歐洲業(yè)務模式要變得簡潔明快，所以要裁撤冗員。據(jù)說，90%以上的員工的工作將受到重組的影響。而TCL將要為此付出代價。據(jù)悉，此次重組的預估成本為9000萬歐元。

在國際化征途上屢遭挫折的李東生，下定決心重塑TCL。2006年以來，從決策層到經(jīng)營層，TCL大膽地引入、起用大批有國際化背景的新人，一批TCL的創(chuàng)業(yè)老臣相繼離去或退居二線。2007年初，求賢若渴的李東生終于為TTE找到了新總裁的合適人選—曾任麥肯錫北京分公司總經(jīng)理吳海。吳海具有優(yōu)秀的國際化背景，但愿他的出任給公司的運營帶來積極影響。

思考題

1、TCL在國際化進程中遭遇困境揭示了哪些道理？

2、中國企業(yè)應該從TCL的國際化歷程中學到什么？

1、答：

TCL集團股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，經(jīng)過20余年的發(fā)展，TCL從無到有，從小到大，經(jīng)歷了“電話機時代”、“彩電時代” 、“多元化時代”、“國際化時代”四個階段，成為在中國電子信息產(chǎn)業(yè)有一定競爭力和品牌知名度的大型企業(yè)。

但從TCL踏入歐美“國際化”的旅途看來，TCL屢屢受挫，卻是屢敗屢戰(zhàn)。

由于歐美成熟市場的消費者對質(zhì)量和品牌的認可度較大，市場容量大、利潤率高，這對于產(chǎn)能快速擴張的中國企業(yè)來說是一個具有巨大誘惑力的市場。

2002年10月25日，TCL全資收購德國施耐德公司，拉開了TCL海外并購的序幕。然而，3年半時間里，TCL在施耐德更換了4個CEO，但卻還是對如何改善經(jīng)營狀況束手無策，最后關門大吉。

2004年1月，TCL并購湯姆遜彩電業(yè)務，成立TTE，其中TCL_集團持股67％，湯姆遜持股33％。TCL高層們一致認為此舉可以規(guī)避北美和歐盟的貿(mào)易壁壘，迅速切入歐美市場，同時完善產(chǎn)業(yè)格局，形成規(guī)模效應。然而，TTE的經(jīng)營狀況卻每況愈下，2006年中期年報顯示，受累于TCL多媒體歐洲業(yè)務的巨額虧損，集團上半年凈虧損擴大至7.38億元，比上年同期增加6.49％，而2004年同期則贏利3.73億元。這也使得2006年10月底，TCL宣布TTE歐洲業(yè)務重組。

第一、歐洲的管理團隊沒有在技術和市場轉(zhuǎn)變中作出有效的調(diào)整和管理，對歐洲業(yè)務的整合和重組計劃推進緩慢。TCL與其公司的聯(lián)盟之處于一個形式上的重組，并沒有從根本上，本質(zhì)上集管理和運營一致。因此整個公司的運作效率低下，抽搐不前甚至落后。其實，從2004到2005年的整整一年的時間里，TTE總部對歐洲利潤中心完全沒有控制力，真正的操縱管理都沒有合在一起，使湯姆遜—TCL變成一種形式上的婚姻。

第二、對歐洲市場上的重要競爭技術認識不清，導致決策失誤，沒能充分做好準備。例如在歐洲，液晶電視僅用兩年時間就去的了市場79﹪的市場份額，而湯姆遜在大屏幕電視顯示技術發(fā)展方向上沒有選擇液晶，卻選擇了數(shù)字光顯背投DLP，導致其在液晶顯示技術上處于落后狀態(tài)。知道2005年5月以后，TTE的液晶電視產(chǎn)品才大規(guī)模投入市場，卻已經(jīng)過了市場最重要的冬季攻勢。

第三、人才問題一直成為TCL國際化的瓶頸。人才是一個企業(yè)最珍貴最無價的資源，是一個企業(yè)維持現(xiàn)狀和崛起的決定性因素。隨著TCL公司規(guī)模不斷得擴大，擺在TCL面前的首要問題是“缺人”雖然TCL不遺余力的引進人才，但仍不見成效。原因是多方面的，但中西文化互不兼容是主要的原因。所引進的人才都是具有國際化視野的國外人，而國外的人才在選擇具有濃厚中國文化背景的企業(yè)效勞，不免其才能的施展會受到限制。

第四、歐洲消費者是崇尚質(zhì)量第一的社會人群。雖然TCL在中國是首屈一指的電子產(chǎn)業(yè)巨頭，但把它放在國際大背景之下，其核心技術就有點顯得力不從心了。畢竟中國在高科技技術方面落后西方近一個世紀。所以公司的根本跟國外相應的公司有很大的差距，失敗也在所難免。

2、答：

經(jīng)濟全球化的今天，一個企業(yè)做到小而多，獨樹一幟，勇闖天下是很困難的。如何才能使自己在世界擁有一席之地呢，如何在市場的殘酷競爭的面前抬得起頭？對于大型的企業(yè)來說，全球戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個不錯的選擇。那么何謂全球化戰(zhàn)略聯(lián)盟呢？全球化戰(zhàn)略聯(lián)盟是不同國家之間事實上或者潛在的競爭企業(yè)之間的合作。戰(zhàn)略聯(lián)盟有重要的必要性。它可以達到市場的互補，降低可能遇到的風險，加快組織的創(chuàng)新建設，避免進入市場堡壘，通過締造戰(zhàn)略聯(lián)盟達到目標等等。以“鷹文化”為主導的TCL在中國迅速崛起，并走出去擴大市場份額，選擇并購國外的虧損企業(yè)，從而迅速進入國際市場的作業(yè)無疑是最好的選擇。那為什么最終落得這樣的結局呢？中國企業(yè)應該從TCL的國際化歷程中學習到：

早在上世紀90年代初，TCL集團就開始以OEM（貼牌生產(chǎn)）形式為國際品牌代工。1998年年底，TCL集團開始在全球新興市場培育自己的品牌、銷售網(wǎng)絡和經(jīng)濟能力。在越南，虧損了18個月以后TCL才開始盈利。隨后，他們陸續(xù)在周邊的東盟國家展開業(yè)務，正因為這些國家和中國文化背景差不多，在那里開展業(yè)務有優(yōu)勢，拓展和復制都比較容易，這為TCL集團積累了海外經(jīng)驗。

到了2000年，TCL集團的海外業(yè)務已經(jīng)超過了國內(nèi)的市場。

隨后，幾乎“所有品牌都有銷售的歐美市場”深深地吸引了李東生的目光，2004年7月，TCL多媒體（TMT）并購法國湯姆遜公司彩電業(yè)務，雙方合資成立TCL湯姆遜公司（TTE）。新成立的公司主要在歐美銷售彩電。同一年，熱情高漲的TCL集團還閃電般地并購了法國阿爾卡特的移動電話業(yè)務。

對于市場的調(diào)查研究做得不到位，再加上中外文化的背景差異，人員配備不合理，導致歐洲市場的情況開始趨于惡化，雖然經(jīng)過一系列人事調(diào)整，但始終未取得明顯成效，當年虧損了800萬。到2006年，TCL集團在歐洲市場的虧損達到了2.2億歐元。

其實，彩電行業(yè)在歐洲屬于夕陽產(chǎn)業(yè)，“招人招不到，裁員裁不了”的局面讓李東生很是無奈。因此，在很多時候，TCL集團自己的經(jīng)理人連英語都不熟練，就被派到前線沖鋒陷陣。

關于裁員的問題，且不僅僅是補償高低的問題。

據(jù)悉，歐洲裁員的補償標準是世界上最高的。員工除了得到法定的補償外，還會要求增加一些額外補償，超過10人以上的裁員，補償?shù)臄?shù)額就要由資方與工會談判決定。按照當?shù)胤�律，勞方還享有3個月的預通知期，其間資方需繼續(xù)支付工資。一旦勞資談判時間被拉長，將直接影響重組進程�！罢勁幸恢边M行得很艱難，到2006年5月份我們更換歐洲團隊的時候，和工會的談判仍然在進行，并且很難控制當時的局面�！� 李東生感嘆道。

TCL的文化沒有與公司的國際化同步。李東生在文化取向上顯然更傾向于儒家文化。受李東生的影響，TCL的業(yè)務團隊甚至曾經(jīng)喊出以中國文化攻占海外市場的口號。 然而，管理畢竟是與餐飲不同的東西。如果說，海外的中餐館可以靠中國文化贏得立身之本的話，那么，中國管理如果同樣寄希望于中國文化，面對的必將是截然不同的命運。李東生固然知道與西方文化對話的重要性，但卻受到了自身觀念的嚴重束縛。在2004年并購湯姆遜和阿爾卡特后設立TTE和TAMP兩家合資公司之際，李東生曾特地拜訪了所謂“西方基督教文明的發(fā)源地”——梵蒂岡大教堂，去領略西方文化。 且不說把梵蒂岡當作基督信仰的源頭本身就是錯誤的這一事實，以李東生根深蒂固的傳統(tǒng)文化取向，走馬觀花地去一趟梵蒂岡，對了解西方文化和改變自身觀念，可以說都毫無作用。李東生對西方文化的領略是表面的，他的一次法國之行證明了這一點。在法國，他曾在一個周末的時間要求召開一個會議，卻發(fā)現(xiàn)所有的人都關閉手機。李東生對此感到不可思議，甚至認為這也許就是歐洲的管理文化。事實上，作為一個見過大世面的企業(yè)家，李東生對法國員工周末關手機的行為完全不必如此大驚小怪。周末關手機在國內(nèi)的很多企業(yè)中都不算希奇，何況在西方呢？這原本十分正常的行為，被李東生看做巨大的文化差異，暴露了TCL自身管理的落后和李東生骨子里嚴重的中國文化病灶。 以此種心態(tài)去接受西方文化和處理跨國兼并中的文化沖突，難免以封閉的自我中心主義為主導。在TCL員工的批評郵件中，曾經(jīng)反映“新TCL企業(yè)文化”的特點是：領導貴族化、員工民工化、管理權術化、用人幫派化、老大神仙化、下面諸侯化、加班義務化、前途愿景化等等�？磥恚�即使TCL國內(nèi)的員工也不認為加班是天經(jīng)地義，何況是外國員工呢？ 而盡管如此，面對國際化困境，李東生還是試圖從中國傳統(tǒng)文化中尋找出路，他不僅著重重溫毛澤東的《論持久戰(zhàn)》，還試圖從曾國藩的經(jīng)驗中尋找今天企業(yè)國際化的解決辦法。李東生的文化取向與王石形成了巨大的反差。王石十分清楚建立現(xiàn)代企業(yè)制度，需要從西方人本主義中吸取精神動力，而李東生卻試圖從中國傳統(tǒng)文化中尋找靈感。這正是李東生的局限性。在一種錯誤觀念的主導下，盡管李東生十分清楚TCL國際化過程中與西方文化對話的重要性，但這種對話必定十分艱難。李東生和TCL的文化取向，無疑會成為TCL國際化的巨大包袱。

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