創(chuàng)新思路 轉型發(fā)展 開創(chuàng)區(qū)域公司發(fā)展新局面

區(qū)域分公司專題會議報告

今天我們相聚**島，又恰逢十二五的開局之年，共同研究區(qū)域公司的發(fā)展問題，具有特殊的意義。

一、認真總結十一五期間區(qū)域公司的發(fā)展經(jīng)驗

1、我們的經(jīng)驗

有一個明確的戰(zhàn)略目標。走出去發(fā)展，是**發(fā)展的重要戰(zhàn)略，目標明確，堅定不移，全面推進，常抓不懈。

有一個正確的經(jīng)營策略。跟著市場走，跟著**商走，跟著國家戰(zhàn)略走，跟著合作伙伴走。

有一支實干的干部隊伍。走得出，站得住，能發(fā)展，思想解放，吃苦耐勞，無私奉獻。

有一個良好的發(fā)展環(huán)境。國民經(jīng)濟快速發(fā)展，國家發(fā)展戰(zhàn)略推進，房地產(chǎn)市場火爆，建筑市場繁榮，抓住了難得的發(fā)展機遇。

有一套規(guī)范的管控體系。良好的公司治理機制，規(guī)范的企業(yè)運作，集控管理，風險管理。

有一塊閃亮的企業(yè)品牌和優(yōu)秀的企業(yè)文化。這是**的精、氣、神。依托企業(yè)品牌開拓市場，依靠企業(yè)文化贏得人心，講和諧齊心協(xié)力謀發(fā)展，導入品牌，導入文化，導入管理，與時俱進，發(fā)揚光大。

2、存在的不足

資源要素投入不足，整體優(yōu)勢沒有發(fā)揮，三化推進速度不快，風險管控比較薄弱，發(fā)展不夠平衡，持續(xù)發(fā)展后勁不足等方面

二、集團十二五發(fā)展的想法和對區(qū)域公司發(fā)展的要求

1、市場發(fā)展的趨勢

（一）、建筑市場投資多元化發(fā)展。施工企業(yè)參與市場競爭的模式隨之改變，出現(xiàn)了BT模式，即融資+建造+移交；BOT模式，即融資+建造+運行+移交；BOOT模式，即融資+建造+占有+運行+移交。
（二）、市場的規(guī)范性和競爭的無序性交錯。一邊是建筑市場越來越規(guī)范化，市場透明度越來越高，原來固有的經(jīng)營領域和行業(yè)保護被打破，施工企業(yè)跨地區(qū)、跨行業(yè)開展業(yè)務活動，市場競爭的激烈程度進一步加�。还こ陶袠瞬粩嗤晟�，市場透明度增加，實行陽光操作，預防招標腐敗發(fā)生，打擊和懲處串標、圍標行為。另一邊是供需失衡的建筑市場，施工企業(yè)無序競爭。由于受舊體制和“潛規(guī)則”的影響，招標中鉆規(guī)則空子，暗箱操作，串標、圍標現(xiàn)象時有發(fā)生，惡劣的市場環(huán)境沒有得到徹底改變。
（三）、天平向業(yè)主一邊倒。業(yè)主和中標施工企業(yè)簽訂了施工合同后，雙方的平等地位在法律上已經(jīng)確立，受法律保護。但是由于業(yè)主在建筑市場鏈中占據(jù)“上游”地位，業(yè)主常常提出超越合同范圍的要求，而這種要求又不與合同當事人（施工企業(yè)）進行平等協(xié)商，是帶強制性的要求。
（四）、中標的價格因素與非價格因素并存，低端市場價格主導，高端市場非價格主導。中小型工民建、公共市政工程的差異性不大，要求施工企業(yè)提供的工程服務差別不大，在承接工程的時候存在很高的替代性。因此，在工程投標中，質量、安全、技術和管理能力只是獲得工程的次要因素，而價格成為決定因素，非價格競爭因素對市場結構的影響非常小。核電站、高速鐵路、深長隧道、大跨橋梁等專業(yè)性很強、技術含量大的高難工程施工，需要具有高素質的專業(yè)技術人員、大型專用設備、以及良好的業(yè)績，在這類工程投標中，價格成為次要因素，而技術、管理和能力等非價格因素占主導。
（五）、誠信和品牌成為市場競爭的武器。業(yè)主對安全、質量、價值等需求越來越高，越來越中意講誠信、擁有品牌的施工企業(yè)。信譽失去，往往做一個工程，丟一片市場。要順應市場變化，企業(yè)管理重點圍繞質量、成本、工期、技術創(chuàng)新和滿意服務等方面展開，重視誠信經(jīng)營，重視品牌建設。

（六）、資金短缺和通脹。銀根收緊，國家對房地產(chǎn)的調控，輸入性通脹。要特別注意資金和現(xiàn)金流問題。

（七）、勞動力和價格。數(shù)量減少，技能降低，價格上升，這是長期的趨勢。

2、集團十二五的基本想法

**集團對**“十二五”期末的要求是：實現(xiàn)營業(yè)收入---億、凈利潤--億、凈利潤率--，打造成為具有設計、施工一體化優(yōu)勢的工程總承包建筑企業(yè)，立足**江百強企業(yè)和中國500強序列。集團要根據(jù)**集團的規(guī)劃要求，對“十二五”期間發(fā)展的基本設想是：到十二五末，規(guī)模250億以上，土建施工產(chǎn)值占七成，175億以上，土建外向度70％，120億以上；建一個總部基地；成立一家設計院，實現(xiàn)設計施工一體化；增加一項資質，實現(xiàn)1+2的資質格局，向大土木領域進軍；區(qū)域公司實現(xiàn)“三化”；管控體系實行“四化”。

3、集團對區(qū)域公司發(fā)展的要求

首先必須要有規(guī)模、效益、信譽、品牌。區(qū)域公司要完成120億以上，可持續(xù)地快速增長。形成規(guī)模效益，品牌效益。

其次必須轉變經(jīng)營戰(zhàn)略和商業(yè)模式，實現(xiàn)轉型升級和精細化管理。提高市場的集中度和項目的集約化。包含采購的集約化，形成規(guī)模采購，降低采購價格。實施項目自營和工程總承包。

第三必須破解人才瓶頸，提升管控能力，提高管控效能。實現(xiàn)人才本土化、專家化、團隊化。實現(xiàn)管理的規(guī)范化、標準化、信息化、精細化。

第四區(qū)域專業(yè)協(xié)同發(fā)展，發(fā)揮整體優(yōu)勢，實現(xiàn)效益最**。區(qū)域要帶動專業(yè)發(fā)展。

三、進一步解放思想，轉變觀念，提升能力，加快區(qū)域公司發(fā)展

1、進一步加強管理，完善管控體系，鞏固發(fā)展成果

（一）、全面推進管理的規(guī)范化、標準化、信息化、精細化

管理要著眼于利益的對立與統(tǒng)一。

區(qū)域公司要全力推進管理的信息化。要求全過程、全覆蓋，管理部門要明確管理流程和數(shù)據(jù)錄入的標準，項目部要實時錄入。要建立能夠反映市場實際情況的價格信息庫，為企業(yè)投標、內部成本控制和外部結算、索賠提供依據(jù)。加強大宗材料和大工種的管理。

市場經(jīng)濟：低價格競爭，高效能管理

（二）、全面加強風險防范和管理，促進區(qū)域公司健康發(fā)展

生產(chǎn)安全仍然是我們的最大風險，要建立安全風險的保證和賠償制度。

信譽風險日益顯現(xiàn)。

完善項目責任人的保證金和擔保體系

完善對業(yè)主、責任人、分包商和供應商的預評估和后評價，加強客戶管理。

加強業(yè)績考核。

加強合約管理。加大對履約條款、價格條款、支付條款的評審控制，及時對風險發(fā)出警示。適時推出支付流程，加強支付開支。

2、改進商業(yè)模式，增強發(fā)展后勁，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

做企業(yè)是為了賺錢。當前形勢下在整個行業(yè)平均利潤低下的情況下怎么賺錢，怎樣才能提高效益，是我們不得不思考的問題。民營企業(yè)的效益從哪里來，我們的效益又到哪里去，項目提升效益的途徑是什么？

（一）、效益三段論

從管理過程和業(yè)務流程的角度，項目效益的組成上可以分為三個部分，它們是：經(jīng)營效益、管理效益、結算效益，分別產(chǎn)生于三個階段。

從成本的角度有幾個概念需要理解：合同造價，項目責任（承包）成本，項目目標成本，項目實際成本，項目結算價。一般情況下，它們的關系應該是：項目結算價＞合同造價＞項目責任（承包）成本＞項目目標成本＞項目實際成本。

那么，經(jīng)營效益就是合同造價減去項目責任（承包）成本；管理效益就是項目責任（承包）成本減去項目實際成本；結算效益就是：項目結算價減去合同造價。

經(jīng)營效益產(chǎn)生于前期，既是效益的源頭，也是風險的源頭，因此經(jīng)營是企業(yè)的生命。經(jīng)營產(chǎn)生的效益是我們的，但經(jīng)營風險我們也不得不扛，所以經(jīng)營主動權我們必須緊緊抓住。效益歸屬跟商業(yè)模式有關。

管理效益產(chǎn)生于項目的過程管理，靠的是精細化，靠的是項目管理團隊的努力。這部分效益應歸項目部和項目管理團隊，以調動項目的積極性。效益歸屬跟項目承包方式有關，也跟項目成本如何確定有關。

結算效益產(chǎn)生于項目完成后的竣工結算，主要是簽證、索賠收益，技術進步收益，市場機會收益，體現(xiàn)的是企業(yè)綜合管理能力，效益應歸屬與企業(yè)，當然這也跟商業(yè)模式有關。

由此引出的思考。我們的價值在哪里，體現(xiàn)在什么地方？我們的效益來自何處，是不是得了該得的利益？人才的素質非常重要。

（二）、商業(yè)模式改造

目前我們區(qū)域公司的商業(yè)模式是加盟制模式、連鎖經(jīng)營，也就是聯(lián)營掛靠。這是一種成熟的模式，這種模式優(yōu)點是占用企業(yè)資源相對較少，可實現(xiàn)快速擴張，前提是企業(yè)品牌好、管的嚴。缺點是風險大，效益低。這種模式目前不可或缺，但我們不可能也不允許這么一條路走到底。

為了提升經(jīng)濟效益，我們要認真考慮商業(yè)模式的轉變，要從市場發(fā)展趨勢和集團發(fā)展戰(zhàn)略來考慮這個問題。向自主經(jīng)營轉變，向總承包轉變，向EPC、BT、BOT轉變，向集中采購轉變，向精細管理轉變。

為此集團必須全力推進核心能力的提高，以支撐商業(yè)模式的轉型。區(qū)域公司必須努力提升經(jīng)營管理能力，以促進商業(yè)模式的轉型。

（三）、開源節(jié)流

開源就是抓兩頭，經(jīng)營和結算，關鍵抓人才隊伍建設。節(jié)流就是抓中間，過程管理，關鍵抓材料采購和分包采購控制。這也是提升經(jīng)濟效益有效途徑。要求區(qū)域公司：加強合同管理，做好項目前期的策劃，實施過程的二次經(jīng)營；加強結算管理，做好過程變更的策劃；材料、分包采取招標和集中采購，區(qū)域公司要積極探索，大膽嘗試。

3、資源短缺下的應對策略

企業(yè)的快速發(fā)展，帶來了資源短缺的問題，從目前的情況看，在短時期內解決難度比較大，又不能放慢發(fā)展的速度。如何解決？我認為有以下的途徑可以考慮：

（一）、從人力資源的角度有：一是提升項目的集約化；二是商業(yè)模式的轉型；三是業(yè)務流程的標準化；四是管理的集約化�？偘�，分包，包清工，

（二）、從資金的角度有：最重要的是及時完成結算，采取同步結算。六個月內完成結算，以時間的杠桿來考量。

4、轉變發(fā)展戰(zhàn)略，突破發(fā)展瓶頸，實現(xiàn)快速發(fā)展

一要依照**集團“一大三轉變”的要求，經(jīng)營工作要由機會導向向戰(zhàn)略導向轉變。緊跟國家發(fā)展戰(zhàn)略和地方發(fā)展戰(zhàn)略開展經(jīng)營。八大區(qū)域的設立就是體現(xiàn)這一塊。

二要提高項目的集約化和市場的集中度水平，確立優(yōu)勢市場和團隊。集約化：是指大項目、項目群。集中度是指某個區(qū)域，某個業(yè)主，某個領域。我們要朝這方面去發(fā)展。做法是大客戶管理，市場推介，公共關系處理。

三要區(qū)域與專業(yè)協(xié)同經(jīng)營，協(xié)同發(fā)展，提升整體效能。商業(yè)模式可以采用分銷模式、代理模式。

四要努力走向市場高端。

五要重視人才工作。對于人才問題，非常緊迫，必須解決。要擴大數(shù)量，提高質量，優(yōu)化結構。當務之急是引進和培訓。

公司日前已決定設立培訓中心。

根據(jù)現(xiàn)在的情況，建議區(qū)域公司和投資企業(yè)設立人力資源主管，從組織體制上加強對人力資源問題的領導，級別上可以是經(jīng)理助理層級，根據(jù)發(fā)展規(guī)劃和需要，協(xié)助經(jīng)理負責人才的引進、培訓、考核、晉級、考證等。

對人才流失多的、培養(yǎng)不力的單位一把手要進行約談。人才的不正常流動，說明內部管理和管理文化上有問題。人才內部流動要有序，不得私下交易。人才是企業(yè)的，不是個人的。

有關人力資源建設問題，我在今年的年度工作報告上講的很詳細，大家要認真貫徹落實。

最后，希望集團兩級領導班子，特別是區(qū)域公司領導班子一定要克服困難，奮發(fā)進取，力創(chuàng)佳績，為集團進一步發(fā)展打下扎實的基礎。只有區(qū)域公司發(fā)展了，集團才能有進一步的發(fā)展。

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