營業(yè)廳三位一體的營銷服務(wù)一體化績效管理創(chuàng)新項目
中國移動通信集團貴州有限公司貴陽分公司
中國移動移動通信集團貴州有限公司貴陽分公司(簡稱“貴陽移動”)，是中國移動通信集團貴州有限公司市級子公司，公司于1999年8月1日獨立運營。分營以來，在省委、省政府、市委、市政府的關(guān)心和省公司的領(lǐng)導(dǎo)下，貴陽移動圍繞“改革、建設(shè)、發(fā)展、服務(wù)”這一主線和“服務(wù)與業(yè)務(wù)領(lǐng)先”的戰(zhàn)略目標(biāo)，始終堅持“改革開放、只針朝夕、艱苦創(chuàng)業(yè)、團隊合作”企業(yè)精神，不斷增強員工的“危機感、緊迫感、使命感、責(zé)任感”，使公司在兩個文明的建設(shè)上都取得了進(jìn)步。公司下設(shè)11個區(qū)縣分公司。經(jīng)營網(wǎng)點遍布全市各地，自辦和委托代辦的移動通信終端銷售、修理、繳費、業(yè)務(wù)辦理的網(wǎng)點營業(yè)廳有近1000個。目前經(jīng)營的品牌有“全球通”、“神州行”、“動感地帶”三個全國性品牌和“新神州行輕松卡”、“動感地帶隨變套餐”、“全球通經(jīng)典套餐”等地方性品牌。
一 、營業(yè)廳三位一體的營銷服務(wù)一體化績效管理創(chuàng)新項目背景。
（一）移動營業(yè)廳的功能是營銷與服務(wù)（標(biāo)題4號黑體 下同）
營業(yè)廳作為移動公司最前沿的窗口，是最基礎(chǔ)的生產(chǎn)單元，其功能應(yīng)該具備營銷和服務(wù)的雙重功能；營業(yè)廳成員作為公司與客戶之間的橋梁，其工作就是做好銷售與服務(wù)，追求的是客戶滿意。（正文4號仿宋 下同）
（二）全省移動營業(yè)廳績效管理的現(xiàn)狀
目前全省對營業(yè)廳的管理模式大致分為兩種：一種是無量化考核，營業(yè)員干多干少一個樣，如同吃大鍋飯；另外一種是營銷量化管理的模式，它強調(diào)的是激勵個人的銷售業(yè)績，使?fàn)I業(yè)員走向另一個極端，好像改革初期的個體戶。顯然，兩種管理模式都忽略了將營業(yè)廳營銷服務(wù)結(jié)果的好壞與個人之間的關(guān)系。
（三）貴陽移動公司只有量化績效考核時的原狀
貴陽公司在營銷量化績效管理模式下的班長和營業(yè)員的薪酬體系：班長的收入除了其固定收入外，只有少量的班長津貼作為補助；營業(yè)員的收入主要來源是“計件獎金”，即營銷量化考核部分，單一的管理模式下，營業(yè)廳整體的營銷服務(wù)好壞與收入脫節(jié)，導(dǎo)致班長管理積極性差，而營業(yè)員重銷售、輕服務(wù)。
（四）貴陽移動營業(yè)廳營銷與服務(wù)失衡
如果將營業(yè)廳營銷和服務(wù)比作天枰的兩端，那么由于營銷量化考核過于強調(diào)營業(yè)員個人銷售，導(dǎo)致貴陽營業(yè)廳的服務(wù)質(zhì)量水平較低。201*年全省第一期營業(yè)廳過程監(jiān)測，貴陽排名全省倒數(shù)第三。
二、營業(yè)廳三位一體的營銷服務(wù)一體化績效管理創(chuàng)新項目的內(nèi)涵和做法
貴陽移動公司營業(yè)廳三位一體的營銷服務(wù)一體化績效管理創(chuàng)新項目的內(nèi)涵是：營業(yè)廳、營業(yè)廳管理者、營業(yè)員三者的營銷與服務(wù)功能同步增強。其主要做法有：
（一）制定整體方案
為了解決出現(xiàn)的問題，我們從績效管理出發(fā)，制定以“營銷服務(wù)一體化”為核心的績效管理機制，使?fàn)I業(yè)廳、班長、營業(yè)員形成“三位一體”、營業(yè)廳營銷服務(wù)功能得以同步增強、避免因服務(wù)差而反向影響營業(yè)廳營銷效能、努力實現(xiàn)“客戶是根、服務(wù)是本”的理念要求。
我們對整個項目的實施制定了整體方案，成立了由公司領(lǐng)導(dǎo)牽頭，市場部、人力資源部主抓的項目團隊，以保障各項制度及辦法得以順利實施，確保項目進(jìn)展順利。
（二）尋找移動營業(yè)廳的管理關(guān)鍵點
由貴陽移動市場部、人力資源部牽頭，通過調(diào)研、座談，找出了營業(yè)廳管理的四個關(guān)鍵點，即營業(yè)廳團隊結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者、共同目標(biāo)和績效管理；因此，我們將 “使?fàn)I業(yè)廳的營銷與服務(wù)同步增強”作為營業(yè)廳團隊的共同目標(biāo)，確定了以班長為領(lǐng)導(dǎo)者的營業(yè)廳團隊結(jié)構(gòu)，最后根據(jù)共同目標(biāo)制定團隊的績效管理。步驟三、重新定義領(lǐng)導(dǎo)者的管理職能。我們?yōu)榱嗽鰪姞I業(yè)廳團隊領(lǐng)導(dǎo)者的意識，強調(diào)營業(yè)廳團隊領(lǐng)導(dǎo)者的管理職能，規(guī)定了營業(yè)廳領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)營業(yè)廳的現(xiàn)場管理、后臺管理、營業(yè)員績效管理、營業(yè)廳效能提升以及投訴處理等。
（三）確定移動營業(yè)廳領(lǐng)導(dǎo)者對團隊共同目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任
從營業(yè)廳領(lǐng)導(dǎo)者的績效切入，制定了營銷加服務(wù)一體化的班長績效公式，通過“服務(wù)質(zhì)量系數(shù)”修正班長的營銷量化考核部分，我們用一個形象的圖示對這一過程進(jìn)行描述：領(lǐng)導(dǎo)者的量化收入來源于營業(yè)員的平均量化收入，如果我們將其比作輸入的電壓，當(dāng)通過“營業(yè)廳服務(wù)質(zhì)量系數(shù)”這一變壓器修正后，那么只有當(dāng)營業(yè)廳的營銷與服務(wù)都好的時候，輸出的系數(shù)才會更高，領(lǐng)導(dǎo)者的收入才會更多，反之，輸出的系數(shù)將降低，營業(yè)廳領(lǐng)導(dǎo)者的收入就越少。如下圖所示：
（四）確定營業(yè)員對團隊共同目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任
圍繞營業(yè)廳營銷與服務(wù)同步增強的共同目標(biāo)，制定了營銷加服務(wù)一體化的績效公式，通過“營業(yè)廳服務(wù)評估分”考核營業(yè)員的營銷量化收入，如下圖所示，營業(yè)員量化收入作為其收入的主要源泉，在經(jīng)過“營業(yè)廳服務(wù)評估分”這一閥門的調(diào)控后，如果營業(yè)廳整體的服務(wù)質(zhì)量差，評估分就低，營業(yè)員的收入就會降低，反之，如果營業(yè)廳服務(wù)質(zhì)量好，評估分也會高，營業(yè)員的量化收入才能得以保障。
三 、營業(yè)廳三位一體的營銷服務(wù)一體化績效管理創(chuàng)新項目的實施效果
（一）使移動營業(yè)廳、領(lǐng)導(dǎo)者、成員形成“三位一體”的有機體
建立了以班長為領(lǐng)導(dǎo)者的營業(yè)廳團隊，以“營業(yè)廳營銷與服務(wù)同步增強”作為團隊的共同目標(biāo)，將個人利益與營業(yè)廳利益有機結(jié)合，達(dá)到了營業(yè)廳服務(wù)營銷效能越好、營業(yè)員收入就多、班長收入才會更多的效果，使?fàn)I業(yè)廳、領(lǐng)導(dǎo)者、成員員形成“三維一體”的管理模式。
（二）建立了“營銷服務(wù)一體化”的績效管理機制
無論是營業(yè)廳領(lǐng)導(dǎo)者還是成員的績效管理，都是以營銷服務(wù)一體化為核心，通過引入班長服務(wù)質(zhì)量系數(shù)、營業(yè)員服務(wù)評估分，對主要收入來源的量化考核部分進(jìn)行修正和考核，使?fàn)I業(yè)廳、領(lǐng)導(dǎo)者、成員形成利益整體，從而實現(xiàn)營業(yè)廳營銷與同步增強。
（三）實現(xiàn)營業(yè)廳及成員的功能轉(zhuǎn)變
通過“三位一體”的營銷服務(wù)一體化績效管理，實現(xiàn)了營業(yè)廳從銷售型營業(yè)廳向營銷服務(wù)綜合廳的轉(zhuǎn)變；實現(xiàn)了營業(yè)廳班長從管理角色缺失到成為營業(yè)廳團隊領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變；實現(xiàn)了營業(yè)員從單一的銷售人員向營銷服務(wù)顧問的轉(zhuǎn)變。
（四）取得一定的效益
1、雖然201*年貴陽公司自辦營業(yè)廳數(shù)量精減，但業(yè)務(wù)銷售量并未減少，自辦廳銷售業(yè)務(wù)量占實體渠道銷售業(yè)務(wù)比重較上年增長了近100%。
2、就在營業(yè)廳業(yè)務(wù)銷售量顯著提升的同時，營業(yè)廳的服務(wù)質(zhì)量也在持續(xù)提升，營業(yè)員服務(wù)主動性、服務(wù)規(guī)范等短板得以明顯改善。
3、201*年省公司過程監(jiān)測排名，由第一期的全省第7名上升至全省第一名。
4、營業(yè)廳班長、營業(yè)員的收入與營業(yè)廳服務(wù)質(zhì)量呈正比。
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