構(gòu)建一二三四五工程基本框架

為企業(yè)全面提速綜合增效打基礎(chǔ)

——XX石油公司201*年總結(jié)及201*年規(guī)劃

201*年，在市委市政府以及市經(jīng)貿(mào)委的正確領(lǐng)導下，市石油公司全體干部職工按照“以效益為中心，以效益論英雄”，“突出零售，擴大批發(fā)，強化管理，降本壓費”的指導精神，積極服務(wù)地方經(jīng)濟建設(shè)，團結(jié)創(chuàng)新、鼓勁抓實、精細管理，構(gòu)建“一二三四五工程”基本框架，創(chuàng)造了良好業(yè)績。

一、圍繞一個主題，即“全面提速、綜合增效”成效明顯

201*年，我司的總體工作思路是打基礎(chǔ)、搭框架、找信心。上市部分通過提高銷量、提高市場控制力，能產(chǎn)生效益；存續(xù)部分立足于“做減法”，關(guān)停并撤虧損經(jīng)營實體，止住效益的“出血點”，同樣也能產(chǎn)生效益。因此，我們上半年的工作圍繞一個主題，即企業(yè)各項工作“全面提速，綜合增效”。

去年，我們考慮增長和減少因素后再向基層下任務(wù)、壓擔子，總體任務(wù)水平提高，配送任務(wù)提高，但部分站點零售任務(wù)在去年基礎(chǔ)上進行了適當調(diào)減，讓基層感覺到任務(wù)指標是實事求是的，跳起來能夠摘到桃子，起到了鼓勁順氣的作用。中南、順達共10個加油站提前在11月底完成零售任務(wù)，占到加油站個數(shù)的50％；張金、后湖、廣澤站提前完成配送任務(wù)。完成配送任務(wù)絕對量超過100噸的有中南、鑫源共6個站。

去年，存續(xù)部分做了幾件大事。一是徹底解決了漢陽潤滑油倉庫的問題，將長期積壓的潤滑油變賣，將設(shè)備、管線、包裝物能賣的賣，能撤的撤，從4月份開始停付租金，每年可減少租金開支25萬元。二是將八彩印鐵設(shè)備與省銷售公司鑫欣公司重組。三是貿(mào)易、潤滑油、八彩等幾家企業(yè)最終退出歷史舞臺，工商執(zhí)照得以注銷。四是石油公司以債權(quán)人身份申請對控股的九鳥公司實施破產(chǎn)保護，第一次債權(quán)人大會成功召開，破產(chǎn)工作接近尾聲。五是運輸公司成功改制。六是進一步明晰和規(guī)范了閑置資產(chǎn)各種產(chǎn)權(quán)手續(xù)，為今后處置和參與改制奠定了基礎(chǔ)。

二、完成兩大目標，即完成高利潤任務(wù)和提高零售市場占有率成效明顯

全年完成高利潤任務(wù)，本期市場占有率大幅度提高，是我司今年年經(jīng)營工作的兩大亮點。

1、銷量。全年銷售汽柴油46141噸，其中零售22884噸，同比增加12023噸。

2、利潤。全年實現(xiàn)利潤588萬元，位居全省同類縣市公司第三位。

3、上繳稅金。我司去年共上繳各項稅金260萬元，其中增值稅149萬元，所得稅67萬元，城建稅11萬元，其他各種小稅33萬元。同期上繳稅金為128.5萬元，同比增長102.3％。

三、積極推進三項制度改革，即機構(gòu)、人員、工資制度改革成效明顯

在201*年減員41人的基礎(chǔ)上，去年再次減員55人。

積極推進機構(gòu)改革。一是撤銷輔業(yè)經(jīng)營實體，二是壓扁管理層。存續(xù)公司立足于“做減法”，原7家經(jīng)營單位已經(jīng)關(guān)閉5家、改制2家�，F(xiàn)在，存續(xù)公司機關(guān)與經(jīng)營單位一體化，而且其職能主要是繼續(xù)處理遺留問題、繼續(xù)做減法。關(guān)閉企業(yè)有4家已完成資產(chǎn)處置、工商執(zhí)照注銷，止住了企業(yè)效益的“出血點”；1家聯(lián)營實體已依法進入破產(chǎn)程序。機關(guān)經(jīng)過兩次壓扁，科室由8個減為3個，人數(shù)由30人減為7人。壓扁管理層表現(xiàn)在基層，對15座年銷量600噸以下的加油站全面實行契約化管理，每站只保留站長1人編制。

積極推進用工制度改革。通過減員分流，正式工數(shù)量由185人減少為84人,一線加油工絕大多數(shù)是聘請的勞務(wù)工，有部分加油站長也是聘用工，逐步突破了人才使用中的正式工、聘用工身份界限分明的瓶頸制約。

積極推進分配制度改革。全體干部職工工資總額同任務(wù)掛鉤，即按零售量60％，配送量30％，達標創(chuàng)星及OEC管理10％比例考核發(fā)放。加油站在工資總額和費用包干范圍內(nèi)進行二次分配，契約化經(jīng)營站噸油費用包干。通過打破大鍋飯，優(yōu)秀員工工資可拿到2800多元，而有的業(yè)績較差的員工每月只能拿到基本生活費。這還只是工資制度改革邁開的第一步。

四、強化四個經(jīng)營服務(wù)意識成效明顯

強化了“效益第一”的意識。去年元－2月，油品資源緊俏，我們采取早抓資源，保城區(qū)、保大站、限批發(fā)的辦法，最大限度地用好價格杠桿，發(fā)揮資源作用，獲取最大效益，銷售油品6919噸，其中零售3133噸，配送直銷2260噸。3月下旬，美伊戰(zhàn)爭結(jié)束，我們及早啟動應(yīng)急方案，將庫存的2000噸油品出庫。4月份以后，-10＃柴油已過消費季節(jié)，我們與遼河油田達成供銷意向進行了反季節(jié)銷售，打好時間差，一方面滿足了油田的儲備需要，另一方面降低了庫存風險。5月份以后受非典影響，市場反映清淡，我們采取放量銷售的辦法，盡可能降低庫存，充分發(fā)揮金港資源優(yōu)勢，做大數(shù)量，以量爭效，銷售油品8190噸。在費用控制上，做到不因小錢誤大事，不因小事花大錢，各項費用由財務(wù)科進行預(yù)算，經(jīng)理辦根據(jù)預(yù)算分月核發(fā)可控費用報銷附券，由各部門包干使用。實行費用預(yù)算控制后，各部門一改過去大手大腳的習慣，僅電話費一項，由于各部門自覺一次性裁掉12部電話座機，降費達1萬多元。

強化了“服務(wù)地方經(jīng)濟”的意識。本市雖然有60座加油站，但還有不少的農(nóng)村既沒有加油網(wǎng)點，又因農(nóng)民用油量小，系統(tǒng)外加油站覺得無利可圖，沒有開展送油下鄉(xiāng)業(yè)務(wù)，農(nóng)民用油十分困難。針對部分農(nóng)村市場用油以拖拉機、摩托、農(nóng)機具用油為主，季節(jié)性強，適宜分散經(jīng)營的特點，我們采取分片包干形式，按加油站分布區(qū)域和輻射范圍，除園林城區(qū)外，共劃分了5大片13個區(qū)域市場，建立了48個農(nóng)村分散配送聯(lián)系點，即使在非典期間，也堅持送油下鄉(xiāng)，全年向農(nóng)村市場配送油品1500多噸，有力的支援了農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展。防汛抗旱期間，我司油庫堅持24小時發(fā)油，開辟綠色通道，凡是防汛抗旱用油隨到隨發(fā)。進入10月份以后，全國柴油資源十分緊張，柴油批發(fā)價高出零售價600多元，因而許多地方加油站出現(xiàn)大面積脫銷局面，我司一方面保證市內(nèi)重點工程用油，另一方面，當北方部分地區(qū)柴油零售價已經(jīng)漲到3.7元/升，周邊價格也漲到3.2元/升的時候，我們在加油站仍然以3.0元/升的正常零售價保障市場供應(yīng)，為穩(wěn)定市民情緒，支援地方經(jīng)濟建設(shè)盡到了應(yīng)盡的責任。

強化了“市場競爭”的意識。順達站收購改造后，把主攻對象定位在客運線路車和的士車上，逐線逐車訪問車主，建立基礎(chǔ)客戶群體，現(xiàn)在基本固定在該站加油的線路車有28輛、的士車約60輛。張金站免費為外地司機介紹回頭貨源，天膠站請收費站將過往車輛引導到站內(nèi)加油，分別穩(wěn)定了一批外地客戶。特別是平安站，站長嚴進章積極與丫角客運站協(xié)商，為他們提供一間辦公場所，把該客運站公交線路車全部從江陵拉到平安站，每月增加銷量近20噸。高速公路XX服務(wù)區(qū)加油站移交給省公司改造期間，堅持不歇業(yè)，奪回1000多噸銷量。

強化了“服務(wù)無盡”的意識。服務(wù)工作沒有盡頭，常抓創(chuàng)新。我們?nèi)ツ?月開始對加油站推廣海爾OEC管理方法，各站統(tǒng)一制作了OEC看板，堅持日事日畢、日清日高，認真考核。今年，我們把OEC管理同10％工資總額掛鉤，用經(jīng)濟的手段推動規(guī)范化服務(wù)上檔次，做到統(tǒng)一著裝，儀表端莊，站立服務(wù)，文明用語，引車到位，開啟油箱蓋，唱收唱付，熱情周到，對顧客提出的合理要求及時答復。非典期間，公司投入近3萬元進行個人防護，城區(qū)站免費為的士、客運車輛消毒，受到了客戶歡迎。

五、堅持五項戰(zhàn)略管理，做好明年工作

“一二三四五工程”基本框架的建立，為構(gòu)建我司先進營銷體系，營造先進企業(yè)文化氛圍，從而代表廣大干部職工根本利益夯實了基礎(chǔ)，要把這項工程一抓到底，常抓不懈。要用“一二三四五工程”的基本思路統(tǒng)一思想，明年要特別搞好五項戰(zhàn)略管理，為完善“一二三四五工程”探索新路。

201*年是全面貫徹落實黨的十八屆三中全會精神的第一年，是經(jīng)營、管理、改革、發(fā)展各項工作鞏固成果、再上臺階的關(guān)鍵一年，也是我司的“體制改革年、強化管理年”。

201*年我司工作的指導思想：以黨的十八屆三中全會精神為指針，以深化企業(yè)改革總攬全局，認真貫徹落實市五次黨代會和省公司201*年工作指導思想，積極服務(wù)地方經(jīng)濟，全面推動經(jīng)營與管理工作檔次的提升，以增量增效為目標，以降本壓費為重點，不斷增強全體員工的改革意識、競爭意識、憂患意識和服務(wù)意識，謀求荊州公司長期、持續(xù)、健康、有效地發(fā)展。

201*年主要工作目標是：

——總銷量：50800噸，其中零售量22800噸，批發(fā)及直銷量28000噸。

——毛利總額：868萬元，噸油毛利170元。

——公務(wù)性支出控制在27萬元以內(nèi)。

——噸油費用控制在76元以內(nèi)，噸油現(xiàn)金費用控制在55元以內(nèi)。

——利潤總額388元。

——確保企業(yè)穩(wěn)定、確保全年無安全等級事故。

201*年要堅持五項戰(zhàn)略管理：

堅持以人為本的管理戰(zhàn)略。既重用能人，又發(fā)揮普通員工的積極性，就能以點帶面，實現(xiàn)全面發(fā)展提速。在這方面,我們明年就做三件事。第一,進一步推行客戶經(jīng)理服務(wù)制。借鑒銀行、保險業(yè)實行“客戶經(jīng)理制”的管理模式，推行離崗配送、全員直銷等辦法。第二，推行同工同酬分配制度改革。新的薪酬制度的建立，要實現(xiàn)職工收入與勞動力市場價位接軌，檔案工資一率封存，淡化正式工與臨時工的身份界限。第三，建立嚴格的業(yè)績考核與紀律處分機制。推行客戶經(jīng)理服務(wù)制和同工同酬制，本意是為了提高人的積極性，但新制度的推進必然與舊的習慣思維形成一定的沖突，不可避免的會產(chǎn)生一些消極因素。因此，一要注重業(yè)績考核，形成一套比較科學合理的考核體系，待遇上做到能高能低。城區(qū)站職工要實行“三工動態(tài)轉(zhuǎn)換制”試點。二要根據(jù)業(yè)績考核，推行末尾淘汰，崗位上做到能上能下。三要形成思想政治工作引導與紀律處分相結(jié)合的機制。要敞開出口，對消極怠工現(xiàn)象只能嚴肅處理直至辭退。

堅持注重市場營銷策劃的管理戰(zhàn)略。在市場營銷策劃方面，我們還處于起點，要逐步樹立市場營銷意識。明年，我們就做兩件事。一是完善客戶檔案。二是進行營業(yè)推廣。零售事業(yè)分部已經(jīng)建立了部分客戶檔案。一方面，要擠干檔案中的水分。具體承辦人在建檔時可能搞拿來主義，利用了外部的有些統(tǒng)計資料。我們需要的是自己調(diào)查得來的資料，其中的水分要擠干。另一方面，既然建立了檔案，就要充分利用，及時修正。要利用客戶檔案進行市場細分，做到分片集合化，細分后的子市場有可接近性、可衡量性、有相對的穩(wěn)定性。

堅持實行集約化經(jīng)營的管理戰(zhàn)略。所謂“集約化經(jīng)營”，就是一種“高投入、高產(chǎn)出、高效益”的經(jīng)營方式。核心是“高效益”。從運行機制看，集約化經(jīng)營有兩個著眼點：一是著眼于企業(yè)資源的質(zhì)量提高和優(yōu)化配置。二是著眼于企業(yè)自我積累、自我發(fā)展、自我制約。從技術(shù)進步看，基層石油銷售單位搞集約化經(jīng)營，在硬件上依靠技術(shù)創(chuàng)新，軟件上依靠管理創(chuàng)新。我司實行集約化經(jīng)營的指導思想可概括為“抓大放小，提高控制力”�！白ゴ蟆庇袃蓪雍�義，一是要把現(xiàn)有大站培育成輻射周邊、有影響力的油站，要上檔次，培育星級站；二是抓住我司網(wǎng)點布局不合理的弱點，慎重選點，在關(guān)鍵道口、城區(qū)重要地段高標準建站，要建一個成功一個，建一個就能控制一方市場，不能再走以前收購站的老路，不能盲目決策。“放小”不是放任自流，以網(wǎng)絡(luò)完整為前提，對銷量小、挖潛希望不大的站點減少投入。搞契約化經(jīng)營和兩權(quán)分離是現(xiàn)階段放小的主要措施。

堅持全面提高數(shù)質(zhì)量管理水平的管理戰(zhàn)略。要樹立“大質(zhì)量”意識。質(zhì)量工作不僅是傳統(tǒng)意義上的產(chǎn)品（商品）質(zhì)量管理，它涵蓋了標準化和計量等方面的工作，不僅包括實物質(zhì)量管理，還包括對服務(wù)質(zhì)量的管理。工作質(zhì)量起決定性作用。要像管資金一樣管理庫存，按時準確計量，提供數(shù)據(jù)真實，資料齊全整潔，不弄虛作假；嚴格執(zhí)行計量操作規(guī)程和賬務(wù)管理規(guī)則，搞好購、銷、調(diào)、存各環(huán)節(jié)油品數(shù)量質(zhì)量的監(jiān)控，確保質(zhì)量100％合格，不斷提高企業(yè)的誠信度和效益。

堅持全面實行預(yù)算管理和成本控制的管理戰(zhàn)略。對原有管理辦法進行變革，對每月的銷量、毛利、費用、利潤要進行預(yù)算，預(yù)算編制層層分解，落實執(zhí)行和控制部門，以月保季、以季保年，從根本上建立低成本運作機制。費用管理堅持“必需、從緊”原則，在計劃內(nèi)開支，按程序?qū)徟�，憑副券核銷。

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