第一篇：《卓有成效的管理者》讀書筆記

　作者：彼得.德魯克 1.他一生致力于在延續(xù)和變革之間尋求平衡，創(chuàng)新是保持動態(tài)平衡的變革手段，而延續(xù)的基礎(chǔ)則是維系人類社會存在的那些 普世價值觀，包括同情與包容、誠實與正直，以及讓個人享有自由與尊嚴(yán)并同時承擔(dān)起責(zé)任。

2.管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動人心的事件發(fā)生。這使我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。

海爾：創(chuàng)造了日清工作法，即日事日畢，日清日高，將每項工作的目標(biāo)落實到每人、每天，形成事事有人管，人人都管事的氛圍，大到一臺設(shè)備，小到一塊玻璃，都有人負責(zé)。每天下班前要根據(jù)目標(biāo)對工作完成的情況日清，而日清的結(jié)果又與其本人的獎罰激勵掛鉤，這樣便形成了目標(biāo)、日清、激勵三者間的閉環(huán)優(yōu)化和良性循環(huán)。

3.德魯克所言，在組織而言，需要個人提供其貢獻，在個人而言，需要組織作為達到個人目的的工具。即每個人對組織的貢獻，是體現(xiàn)在如何能以最快速度去創(chuàng)造和滿足用戶的需求；而組織為個人所提供的工具，就是要支持其實現(xiàn)這一速度。

正如德魯克所言，總有人單獨作戰(zhàn)，無一部屬，然而仍不失為管理者。

4.但是判斷管理者的標(biāo)準(zhǔn)并不是下屬的多少，而是其成果對公司的影響。德魯克將那些促進機構(gòu)有效運轉(zhuǎn)，負有行動和決策責(zé)任的知識工作者都稱為管理者。 并提出了現(xiàn)代組織管理的核心在于自我管理的思想。

5.德魯克認為：作為一個有效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成如下的習(xí)慣：（1）知道如何利用自己的時間；（2）注意使自己的努力產(chǎn)生必要的成果，而不是工作本身，重視對外界的貢獻；（3）把工作建立在優(yōu)勢上他們自己的優(yōu)勢，善于利用自己的長處，上級、同事和下級的長處；（4）精力集中于少數(shù)主要領(lǐng)域；（5）善于做出有效的決策。

6.管理者的價值在于依靠自身的知識、才干和貢獻意識，促進組織產(chǎn)生成果。

7.孔子曰：物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣。

8.第一個決策要領(lǐng)是，弄清決策事項的性質(zhì)。有效的決策者絕不會就事論事尋找對策或方案，而總是把遇到的麻煩當(dāng)做表面現(xiàn)象，相信真正的問題一定隱藏在背后；必須設(shè)法弄清楚事實，弄清楚這是一件什么事情，弄清楚事情的本質(zhì)和全貌；然后形成思想觀念，形成所謂的高層次概念性認識；最后從高層次觀念入手，尋求解決問題的系統(tǒng)方案。

9.對有效的管理者來說，真正需要做的決策不會太多，也不可能太多。這里的關(guān)鍵是，要學(xué)會區(qū)分例常事件和例外事件，學(xué)會制定原則、政策、制度或規(guī)程，通過授權(quán)，讓工作者或當(dāng)事人去處理重復(fù)發(fā)生的例常事件。

10.第二個決策要領(lǐng)是，確定目標(biāo)及其邊界條件。

第二篇：卓有成效的管理者—讀書筆記

《卓有成效的管理者》讀書筆記

陳悅 旅管2班 201*1100113

在《卓有成效的管理者》中，德魯克以高明的遠見告訴我們即使是一群平凡人也能做出不平凡的事業(yè)，只要他們都能做到卓有成效。而卓有成效的管理是可以學(xué)會的，并非天才的專利，管理的有效性是“知識工作者”的一種特殊技能。明確提出了卓有成效的方法供人們參考和學(xué)習(xí)，從而做到卓有成效。 經(jīng)過一輪對“管理者”簡單介紹后，德魯克就開始操刀了，管理者所面對現(xiàn)實的壓力是使管理工作有效性的主要原因。那么管理所面對現(xiàn)實的壓力是什么？

德魯克認為有四點：

1．管理者的時間往往屬于別人，而不屬于自己；

2．管理者往往被迫忙于“日常運作”，除非他們敢于采取行動來改變周圍的一切；

3．使管理者缺乏有效性的第三項現(xiàn)實因素是管理者本身往往處于一個“組織”之中；

4．最后，管理者是身處一個組織的“內(nèi)部”，受到組織的局限。

把這些原因簡單分析后，然后他提出了“卓有成效的管理者必須在思想上養(yǎng)成的五個習(xí)慣”，本書也就是根據(jù)這五點分章論述，最后得出結(jié)論“管理者必須有效”。

在卓有成效的管理者必備的五個習(xí)慣當(dāng)中，我認為“掌握自己的時間”和“要事優(yōu)先”對于我來說是最重要的，也很貼切我如今大學(xué)生的身份。這兩點其實是互相呼應(yīng)的，也實在是管理者有效性的兩大支柱，缺一不可。

按照德魯克的說法，有效的管理者有良好的時間觀念，懂得集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績效，就可以產(chǎn)生卓越的成果。他提出的建議在今天日常生活中依然適用，即“按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅守優(yōu)先次序”。

那么，如何“掌握自己的時間”呢？

1．記錄并分析時間的使用情況；

2．管理時間；

3．統(tǒng)一安排可以自由支配的時間。

實際上，許許多多的事情都需要較長的、連續(xù)性的和不受打擾的時間才能有效完成。可管理者的工作常常會被各類事情打斷，時間不被自己支配，計劃經(jīng)常不靠譜。

所以要我們必須認真記錄下自己的時間怎么花出去的，查看記錄你會發(fā)現(xiàn)很多時間花在了不產(chǎn)生任何價值的地方，然后作出更合理的時間安排，看哪些事情是可以不做的，哪些是可以讓別人做的。然后盡可能將可以自由支配的零碎時間集中起來。 辦法有很多。在一星期內(nèi)，留有一天在家工作；或是把會議、審核、問題分析等例行工作，都規(guī)定排在一星期內(nèi)的某兩天中辦理，而將其他日子的整個上午保留下來，用于處理真正重大的事物；還有一個常見的辦法，就是每天下午都安排一段時間在家里辦公。

但是，集中自己的時間，集中的辦法倒在其次，關(guān)鍵在時間如何用。許多人總是放不下那些次要時間，新的時間壓力又產(chǎn)生了，最后堅持不住。

有效的管理者，一旦發(fā)現(xiàn)別的事情在“蠶食”他原先保留的時間，便立刻再仔細分析他的時間記錄，再將其中比較次要的工作重新過濾一次。還會持之以恒地做時間記錄，定期對記錄進行分析，給一些重要的活動定下必須完成的期限。

不單只是管理者，“認識你的時間”是任何人只要肯做都可以做到的，這是通向貢獻和有效性之路。

結(jié)論：這一章主要介紹給人們管理時間的辦法，如何衡量各項工作的輕重。只要持之以恒，其結(jié)果必能激發(fā)管理者進一步求取有效性的興趣，更將改變管理者的工作水平和質(zhì)量。

接下來，“要事優(yōu)先”又是如何做的呢？

1．集中精力；

2．把重要的事情放在前面做；（first thing first.）

3．一次只做一件事；（do one thing at a time.）

我們要做的貢獻實在太多，而時間總是有限。而且絕大部分的時間非我們本人能控制。

因此，管理者越是想做重大的貢獻，越是需要有更長的“整塊時間”。要盡量安排出整塊的時間后，期間所有瑣事都盡量不管，事后再統(tǒng)一處理它們。

當(dāng)管理者面對的事務(wù)太多太雜，就更需要一次只做一件事情，許多事實證明這樣才是加快工作速度的最佳方法。了解當(dāng)前真正重要的事情是什么，并且做好，能同時處理好多件事情的人是非常少的。

“擺脫昨天”也算是“要事優(yōu)先”中的一環(huán)。管理者要懂得正確看待過去的成功和失敗，不能總被過去束縛，革故才能鼎新，不然絕不能在如今飛速發(fā)展的現(xiàn)代性社會中生存。

然而最讓人們苦惱的是事務(wù)先后次序的考慮。許多管理者明白，當(dāng)他們把一件事務(wù)列為“暫行緩辦”，實際就意味著這件事務(wù)被取消，并存在一定的風(fēng)險，所以他們都不敢輕易延緩任何工作。

德魯克提出一下幾條可幫助確定優(yōu)先次序的重要原則，每條都與勇氣密切相關(guān)：

1．重將來而不重過去；

2．重視機會，不能只看到困難；

3．選擇自己的方向，不盲從；

4．目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。

一位有效的管理者從不缺乏勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。只有這樣，管理者才能成為時間和任務(wù)的“主宰”，而不會成為它們的奴隸。

結(jié)論：這一章主要討論管理者的終極產(chǎn)品——管理者和組織的績效，其記錄和分析的對象是“管理者應(yīng)該努力促成的事情”，更討論了管理者的“性格特征”。換句話說，這一章的主題是“領(lǐng)導(dǎo)力”，即人人皆可達成的專心、決心和目標(biāo)。

在大學(xué)生活中，我們每個人都可能成為管理者。譬如：團學(xué)部長、社團團長、級委、班委??如何在忙碌的大學(xué)生活中兼顧組織工作與學(xué)習(xí)是當(dāng)代大學(xué)生的一大課題。其中，掌握時間和分輕重尤為重要。《卓有成效的管理者》提供我一連串實際可行的辦法，讓我受益匪淺，使我懂得無論處于何種位置，卓有成效確實．．．．．．是必須學(xué)會的。 ．．．．．．

第三篇：《卓有成效的管理者》讀書筆記

201*年10月7日《卓有成效的管理者》彼得﹒德魯克

外語教學(xué)與研究出版社

彼得﹒德魯克1909年出生于維也納，1937年移居美國，他終身以教書、著書和咨詢?yōu)闃I(yè)，是當(dāng)代國際上最著名的管理學(xué)家，被稱為“大師中的大師”。他的主要著作包括《管理的實踐》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命，責(zé)任，實務(wù)》、《旁觀者》等，其中《管理的實踐》一書奠定了他作為管理學(xué)科開創(chuàng)者的地位。

這篇文章從幾個方面論述了要成為一個卓有成效的管理者必須注意的事項。首先，說明卓有成效是可以學(xué)會的，它不像音樂天賦和繪畫天賦，而是一種后天的習(xí)慣，是一種實踐的綜合，必須通過學(xué)習(xí)才能養(yǎng)成。然后進入本書的主題，分析管理者卓有成效的要素。

有效地管理者知道他們的時間用在說明地方，時間是最特殊的一項資源，它是我們租不到，借不到也買不到，更不能用其他手段來獲得的，它的供給是絲毫沒有彈性的，無法貯存的，所以時間永遠是最短缺的。很多管理者的時間都有很大一部分是被浪費掉的，表面上看起來每件事都非辦不可，但實際上卻毫無意義。試著診斷自己的時間，做一份時間記錄，定期拿出來檢討，找出什么事根本不必做，什么事占用的時間可以減少。然后統(tǒng)一安排可以自由支配的時間。把自由時間集中起來，處理真正重大的任務(wù)。對時間的控制與管理并不是一勞永逸的。我們要持續(xù)不斷的做時間記錄，定期分析。根據(jù)自己可支配時間的多少，給重要的活動定下必須完成的期限。

有效地管理者一定是注重貢獻的，他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會一接到任務(wù)就一頭鉆進去，更不會一開頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會首先問自己：“別人期望我做出什么成果？”提出“我能做什么貢獻”的問題是為了挖掘工作中尚未發(fā)揮的潛力。如果管理者不自問“我可以做出什么貢獻”，他在工作中就不會有遠大的目標(biāo)，甚至可能把目標(biāo)搞錯，而且特別容易對“貢獻”一詞有狹義的理解。

有效地管理者能使人發(fā)揮其長處。他知道只抓住缺點和短處是干不成任何事情的。為實現(xiàn)目標(biāo)，必須用人所長。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的用人決策不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處。卓有成效的管理者有四個用人的原則：1、他們不會將職

位設(shè)計成只有上帝才能勝任。2、職位的要求嚴(yán)格，而涵蓋要廣。3、在用人時，會先考慮某人能做什么，而不是先考慮職位的要求是什么。4、在用人之所長的同時，必須容忍人之所短。

卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做。并且一次只做好一件事（first things first，do one thing at a time）。每次只集中精力干好一件事，其結(jié)果是，干相同的事情，他們所用的時間總比別人少得多。以下是幾條可以幫助我們懂得優(yōu)先次序的主要原則：1、重將來而不是重過去。2、重視機會，不能只看到困難。3、選擇自己的方向，而不盲從。4、目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。

卓有成效的管理者注重決策！

管理者的自我提高往往要比卓有成效的訓(xùn)練更重要。他們必須增進自己的知識與技巧，必須養(yǎng)成各種新的工作習(xí)慣，放棄一些舊的工作習(xí)慣。其實，做一名管理者要明白，自己并沒有什么值得驕傲的，因為管理者與其他人一樣，都是做他自己應(yīng)該做的工作，即使已成為一位有效地管理者，我們?nèi)匀贿�有更高的人生境界。

201*年10月27日

第四篇：《卓有成效的管理者》讀書筆記

《卓有成效的管理者》讀書筆記

在《卓有成效的管理者》一書中，德魯克集中論述了一個管理者如何做到卓有成效。這本書是德魯克最著名的管理學(xué)著作之一，傾注了德魯克極大的心血。

誰是管理者？是不是只有管理別人的人才稱得上是管理者？德魯克認為：一個重視貢獻,為成果負責(zé)的人,不管他職位多卑微,他仍屬于“高層管理者”。在《卓有成效的管理者》這本書中，德魯克一再給我們看見，卓有成效是可以學(xué)會的。卓有成效也是必須學(xué)會的。

如此，組織就能使一群平凡的人，做出不平凡的事。

本書中，德魯克集中論述了一個管理者如何做到卓有成效。這本書是德魯克最著名的管理學(xué)著作之一，傾注了德魯克極大的心血。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6個特征：

1、重視目標(biāo)和績效；只做正確的事情。

2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他極為審慎地設(shè)定自己的優(yōu)先順序，隨時進行必要的檢討，毅然決然地拋棄那些過時的任務(wù)，或者推遲做那些次要的任務(wù)；他知道時間是他最為珍貴的資源，必須極為仔細地使用它。

3、作為一名知識工作者，他知道自己所能作出的貢獻在于：創(chuàng)造新思想、遠景和理念；他的原則是：我能作哪些貢獻？為了達成整體目標(biāo)，我如何激勵他人做出自己的貢獻？他的目標(biāo)在于提高整體的績效。

4、在選用高層管理者時，他注重的是出色的績效和正直的品格。他能敏銳地感覺到為一個關(guān)鍵職務(wù)選用人才，是一項非常艱巨的任務(wù)。卓有成效的管理者也知道，還沒有人能永無過失。他知道人無完人。即使是最有能力的人也有弱點。他關(guān)心的是一個人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人員的知識和技能，利用這些優(yōu)勢達成組織的目標(biāo)。

5、他知道增進溝通的重要性；他有選擇性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而過多的信息會導(dǎo)致混淆和混亂。

6、他只做有效的決策。

它的目錄分為8個章節(jié)，分別是：第1章有效性是可以學(xué)會的，第2章認識自己的時間，

第3章我能貢獻什么？第4章如何發(fā)揮人的長處，第5章有效的工作次序，第6章決策的方法，第7章如何做有效的決策，第8章結(jié)論：卓有成效是必須學(xué)會的。

第1章有效性是可以學(xué)會的：從把事情做到到做對的事情。知識工作者的工作動力，取決于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對做好工作和做出貢獻的熱情很快就會消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時間的人。知識工作者必須自己管理自己，自覺地完成任務(wù)，自覺地做出貢獻，自覺地追求工作效益。

其中有這么一個例子：記者問一位青年步兵上尉：“在戰(zhàn)場混亂的情況下，你如何指揮你的下屬？”那位青年步兵上尉回答說：“在那里，我是惟一的負責(zé)人。當(dāng)我的下屬在叢林中遭遇敵人卻不知道該怎么行動時，我也因為距離太遠無法告訴他們。我的任務(wù)，只是訓(xùn)練他們知道在這種情形下應(yīng)該如何行動。至于實際上該怎么做，應(yīng)由他們根據(jù)情況加以判斷。責(zé)任雖然在我，但行動的決策卻由戰(zhàn)場上的每個人自己決定�！�

我們不能以有沒有下屬來判斷是不是管理者，衡量工作要看其結(jié)果。

在一家機構(gòu)中，一位市場研究員也許有200位下屬，而別一家競爭企業(yè)里的市場研究員也許只有一個秘書。然而就兩位市場研究員做出的貢獻來說，卻無太大差別，即使有所差別，也只是行政工作上一些細節(jié)的不同。有200位下屬，當(dāng)然遠遠比只有一個秘書能夠多做許多事，但卻并不表示他的產(chǎn)出和貢獻一定更大。

在組織內(nèi)部所發(fā)生的，只有人工和成本。我們說企業(yè)內(nèi)部的“利潤中心”，其實是客氣的稱呼而已，實質(zhì)上應(yīng)該是“人工中心”。一個組織要產(chǎn)生一項既定成果，其工作量越少，表示成績越好。如果要用10萬人來生產(chǎn)市場上需要的汽車或鋼鐵，那就是一項工業(yè)技術(shù)的

失敗。人數(shù)越少，規(guī)模越小，內(nèi)部的工作越輕，組織就越接近于完美，就越有存在的理由。而組織存在的惟一理由，就是為外部環(huán)境提供良好的服務(wù)。這一點，我們每一位管理者都應(yīng)該清醒地認識到。有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實踐的綜合。即然是一種習(xí)慣，便是可以學(xué)會的。不過要把習(xí)慣建立得很好，卻是不容易的。習(xí)慣必須靠學(xué)習(xí)才能養(yǎng)成，就像我們學(xué)習(xí)乘法口訣一樣。我們每天讀乘法表，一遍又一遍，直到我們純熟得不加思考隨口可以說出“六六三十六”，那就成為我們固定的習(xí)慣了。學(xué)習(xí)習(xí)慣就非得反復(fù)地實踐不可。

今天有許多年輕的受過高等教育的人士，不論是在企業(yè)機構(gòu)、醫(yī)院還是政府，他們的缺點之一，是往往以自己精通了某一狹窄領(lǐng)域的專門學(xué)問而自滿，不屑于其他。一位會計當(dāng)然不一定需要鉆研人際關(guān)系，一位工程師當(dāng)然不一定要鉆研如何促銷產(chǎn)品；可是他們至少應(yīng)該知道那些是什么樣的領(lǐng)域，為什么要設(shè)計那些領(lǐng)域，那些領(lǐng)域到底做些什么？我們選擇人才的時候，并不要求他們要通才，知識淵博，才華橫溢，那是不現(xiàn)實的，我們將會選擇在某一領(lǐng)域有一技之長的人才，并且認他能夠在這個領(lǐng)域里充分發(fā)揮。

成為一個卓有成效的管理者所應(yīng)養(yǎng)成的習(xí)慣：1、有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統(tǒng)地工作，來善用這有限的時間。

2、有效的管理者重視對外界的貢獻。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會一接到工作就一頭鉆進去，更不會一開頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會首先自問：“別人期望我做出什么成果？” 3、有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處他們還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。他們不會把工人建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事。4、有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域。在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅守優(yōu)先次序。他們知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有其他辦法，否則反倒會一事無成。5、有效的管理者必須善于做出有效的決策。他們知道有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步聚。他們知道一項有效的決策，總是在“不同意見討論”的基礎(chǔ)上做出判斷，它絕不會是“一致意見”的產(chǎn)物。他們知道快速的決策多為錯誤的決策，真正不可或缺勤的決策數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策，他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)。

第2章掌握自己的時間：有效的管理者并不是一開始就著手工作，他們往往會從時間安排上著手。他們并不以計劃為起點，認識清楚自己的時間用在什么地方才是起點。那么如何將零星的時間集中成大塊連續(xù)性的時段？以下三步驟可實現(xiàn)：一、記錄時間。二、管理時間。

三、統(tǒng)一安排時間。

時間對管理者的壓力：每一位管理者的時間都是很大部分是被浪費掉的。表面上看起來每件事似乎都非辦不可，但實際上卻毫無意義。作為管理者需要坐下來與其他人共同討論應(yīng)該做些什么，為什么該做，然后才能弄清楚他們的工作做得怎么樣，這樣很費時。作為管理者還得勻出時間來，將目光由自己的工作轉(zhuǎn)到成果上；由他的專業(yè)轉(zhuǎn)到外部世界，因為只有外部世界才有績效可言。作為管理者只能自己制定工作方向，所以他必須了解別人期望他做出的貢獻是什么，原因是什么，對必須使用其知識成果的人的工作情況，他也要足夠了解。作為管理者他需要資料，需要討論，還需要指導(dǎo)他人，而且他不但需要占用他上級的時間，也同樣需要占用他周圍同事的時間。

在大型的組織中，如果職員績效表現(xiàn)不錯，往往是因為該組織的高級主管能定期地抽出時間來與他們進行交流，甚至一些資歷較淺的職員交流：“你認為我們組織的領(lǐng)導(dǎo)，對你的工作應(yīng)該了解些什么？你對我們這個組織有什么看法？你覺得我們還是有哪些尚未開拓的機會？你覺得我們有哪些尚未察覺的危機？還有，你希望從我這里知道些什么？”如果沒有這樣輕松的交流，職員工作就會喪失熱情，成為得過且過的人，或者只關(guān)注自己的領(lǐng)域，看

不到整個組織的需要與機會。當(dāng)然這樣的交流也是非常費時間的。

如何診斷自己的時間：第一步：記錄時間耗用的實際情形。第二步：系統(tǒng)的時間管理。消除浪費時間的活動：第一點：找出由于缺乏制度或遠見而產(chǎn)生時間浪費的因素；第二點：人員過多，也常常造成時間浪費。第三點：組織不健全。

第二次世界大戰(zhàn)期間，羅斯�？偨y(tǒng)的機要顧問霍普金斯先生就是一個實例�；羝战鹚巩�(dāng)年體衰力竭，舉步維艱，每隔一天才能辦公幾個小時。因此，他不能不把一切事務(wù)撇開，僅處理真正重要的工作。但這絲毫無損于他的有效性。丘吉爾還對他欽佩備至，贊美他是一位“蓋世奇才”。他完成的任務(wù)，當(dāng)年美國政府無人能出其右。當(dāng)然霍普金斯只是一個特例。但他的故事，告訴我們大膽減少無謂的工作，絕對無損于有效性。

有效的管理者，第一步應(yīng)先估計究竟有多少“自由時間”，真正是他自己的時間，然后保留出相當(dāng)分量的一段連續(xù)性的整塊時間來。一旦發(fā)現(xiàn)還有別的事情在“蠶食”他保留的時間，便立刻再仔細分析他的時間記錄，再將其中比較次要的工作重新過濾一次。他們已知道這層道理，因此不至于過分刪減。

一切卓有成效的管理者都懂得：對時間的控制與管理不能一勞永逸。他們要持續(xù)不斷地做時間記錄，定期對這些記錄進行分析，還必須根據(jù)自己可以支配的時間的多少，給一些重要的活動定下必須完成的期限。

第3章我能貢獻什么：管理者的有效性表現(xiàn)在以下四方面：1、自己的工作，包括工作內(nèi)容 、工作水準(zhǔn)及其影響；2、自己與他人的關(guān)系，包括對上司、對同事和對下屬；3、各項管理手段的運用，例如會議或報告等；4、培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才。一個人如果只知道埋頭苦干，如果老是強調(diào)自己的職權(quán)，那不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。反過來說，一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責(zé)的人，即使他位卑職小，也應(yīng)該算是“高層管理人員”，因為他能對整個機構(gòu)的經(jīng)營績效負責(zé)。

這章中有這么一個例子：美國某一商業(yè)銀行設(shè)有“代理部”，其工作非常單調(diào)，卻是個盈利部門，代理各大公司股票債券的登記及交易業(yè)務(wù)。直到有一天，一位新經(jīng)理上任了。他提出這樣的問題：“我們代理部究竟能做出什么貢獻？”他終于發(fā)現(xiàn)，代理部 經(jīng)常與各大公司的高級財務(wù)主管來往，這些人常握有各公司的存款、貸款、投資和撥存退休金等等的決定權(quán)。當(dāng)然，以代理部本身來說，其本職工作必須先做好。但新任經(jīng)理卻從這里發(fā)現(xiàn)了一項最大的潛力：該部門可以成為銀行其他部門的“推銷員”。從此以后，本來只是一個文件處理性質(zhì)的部門，一下子變成了該銀行最成功的推銷部門了。

有效的會議是由這么幾個部分組成的：會議開始，說明主題，期望結(jié)果，聽取重要發(fā)言，共同討論，結(jié)合主題，得出結(jié)論，會議結(jié)束。

第4章如何發(fā)揮人的長處：其中有許多例子說明如何發(fā)揮人的長處。李將軍手下有一位將領(lǐng)常不按照命令行事，往往使李將軍預(yù)定的計劃完全改變。李將軍屢次都忍受了，但終于有一次他忍不住大發(fā)雷霆。當(dāng)他平靜下來時，一位幕僚問他：“你為什么不將他革職呢？”據(jù)說當(dāng)時李將軍不禁一時愕然，無以為答，好一會兒他才說：“多么荒唐的問題！把他撤了，誰還能打勝仗？”一位管理者如果僅能見人之短而不能識人之長，因而刻意避其所短，而非著眼于發(fā)揮其所長，則這位管理者本身就是一位弱者，他會覺得別人的才干可能構(gòu)成對他本身的威脅。

一些知名的消費品生產(chǎn)廠家經(jīng)驗說明，設(shè)置一個攬全部營銷業(yè)務(wù)的職位，根本是行不通的。如果行得通，那么出任這一職位的人，一方面要有高度的第一線銷售能力——如何有效推動“物”；一方面又要有高度的廣告和促銷能力——如何有效推動“人”。這就要求做這項工作的人有各種不同的性格特點。這樣的人，在世上很難找到的。一個職位如果前后兩、三人都擔(dān)任失敗，這個職位肯定需重新設(shè)置。

在今天的跨國大企業(yè)中，設(shè)置了專營國際業(yè)務(wù)的副總裁職位。起初，這一職職位也許還

能找到理想人選，但是等到國外分公司的產(chǎn)銷業(yè)務(wù)成長到相當(dāng)程度，也許是成長到總公司產(chǎn)銷總額1/5以上時，國際部副總裁便成為坑人的職位了。要解決這個問題，不是應(yīng)按產(chǎn)品類別來調(diào)整組織（例如荷蘭飛利浦公司所做的），便是應(yīng)按市場的社會和經(jīng)濟背景來調(diào)整組織。例如：國際部副總裁不妨分設(shè)三位，一位管高度發(fā)達國家（美國、加拿大、日本和西歐國家）業(yè)務(wù)，一位管發(fā)展中國家（澳大利亞、印度和拉丁美洲及近東的國家）的業(yè)務(wù)，另一位管其余不發(fā)達國家的業(yè)務(wù)。一些化學(xué)工業(yè)公司走的就是這條路。

提高領(lǐng)導(dǎo)人的水平容易，但提高全體人員的水平很難，所以，他一定要找出有條件做出突出貢獻，并能起帶頭作用的人才，賦予他們領(lǐng)導(dǎo)人的地位，把他們安置到能“制訂標(biāo)準(zhǔn)”并能創(chuàng)造成績的位置上。這就要求管理者能重視人的長處，而不介意其缺點。

任何一個團體，其行事標(biāo)準(zhǔn)都取決于領(lǐng)導(dǎo)人的表現(xiàn)。有效的管理者會把自己的表率作用建立在充分發(fā)揮所長上。

第5章要事優(yōu)先：任何一位企業(yè)主都要審視一下自己的公司是否沉湎于昨天的過時產(chǎn)品，浪費自己的主要智囊人物的時間，也扼殺了明天的產(chǎn)品？有效的管理者打算做一項新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項原有的業(yè)務(wù)。

當(dāng)然，有人會想到另聘新人來負責(zé)新工作，但這太冒險了。任何一個組織都必須時時注入新血。如果任何職位都只在原有名單中找人提升，這組織必將萎縮。問題是新人不宜用于風(fēng)險最大之外，例如高層職位，或主持某一新工作的職位。任用新人，可用在“比高層略低”的職位上，用在已有成規(guī)或目標(biāo)明確的職位上。

有效的管理者知道他們必須要完成許多工作，但他們在一段時間內(nèi)只集中努力做好一件事------集中他們本人的時間和精力，以及整個組織的時間和精力。他們堅持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事情。

要想集中精力，全神貫注于一項工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。只有這樣，管理者才能成為時間和任務(wù)的“主宰”，而不會成為它們的奴隸。

第6章決策的要素：卓有成效的管理者重視的是分辨什么問題為例行性的，什么問題為策略性的，而不重視“解決問題”。他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數(shù)重大決策，他們致力于(更多請搜索：www.7334dd.come.

一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。

5決策

決策的要素

暫時性的事物往往具有永久性。

反面意見的運用：

1) 有反面意見，才能保護決策者不致淪為組織的俘虜；

2) 反面意見本身，正式?jīng)Q策所需的“另一方案”；

3) 反面意見可以激發(fā)想象力；

4) 反面意見能把“言之有理”者轉(zhuǎn)化為“正確”，再把“正確”轉(zhuǎn)化為“良好決策”。

做決策時問一個問題“我們是不是真需要一項決策？”為什么要問這個問題呢？是因為有時候不做任何新決策，可能正是最好的決策。做一項決策像動一次外科手術(shù)。任何新的決策都不免影響既有制度，因此多少得冒風(fēng)險。什么時候做決策？如果繼續(xù)保守成規(guī)情況下就會惡化，那就必須做出新的決策。遇到新的機會來臨，而且這新的機會至關(guān)重要，稍縱即逝的時候，也必須做出新的決策。

行政長官不宜考慮雞毛蒜皮之類的事情。

如果利益遠大于成本及風(fēng)險，就該行動；

行動，或不行動；切忌只做一半或折中。

總結(jié)，怎么做到卓有成效。

1. 首先是記錄好時間的使用情況，分析時間記錄；

2. 把眼光集中在貢獻上。重視的不僅是“方法”，而是“目標(biāo)”和“結(jié)果”；

3. 充分發(fā)揮人的長處；

4. 要事優(yōu)先

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