第一篇：海底撈你學(xué)不會讀書心得

《海底撈，你學(xué)不會》讀書心得

201*年黃鐵鷹主筆的海底撈的管理智慧，成為《哈佛商業(yè)評論》中文版，進(jìn)入中國八年來影響最大的案例，一夜之間，幾乎中國所有的商學(xué)院都開始講授海底撈。海底撈餐廳已經(jīng)成為餐飲界的一個熱點現(xiàn)象，吸引了眾多媒體的關(guān)注。北大光華管理學(xué)院兩位教授對海底撈進(jìn)行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底”當(dāng)服務(wù)員，總結(jié)出海底撈的管理經(jīng)驗。那么海底撈成功的秘訣究竟是什么呢？

讀完海底撈的相關(guān)書籍，綜合一些在網(wǎng)絡(luò)上搜羅來的信息，我在此就個人的一些觀點與大家做個分享。我認(rèn)為海底撈最大的成功在于三個方面：一是服務(wù)，二是管理，三是商業(yè)模式。海底撈的服務(wù)很變態(tài)，在北京、上海寸土寸金的地方，海底撈海底撈在每個門店都設(shè)有面積不菲的等候區(qū)，除了舒適的沙發(fā)和桌椅，還提供擦鞋、美甲、上網(wǎng)等免費服務(wù)。相信在座的諸位都體會過吃飯等座的無奈，那種焦慮饑餓交雜的感覺實在不好受，不管那家店的味道多好，在人很多的情況下我們更愿意退而求其次找個人少的地兒祭我們的五臟廟。而在海底撈的等候區(qū)，你渴了有免費的果汁和水果，你餓了服務(wù)員會給你拿點小點心，你無聊了可以上網(wǎng)沖浪，諸如此類，我相信不管是誰走進(jìn)去后都會開開心心的等待，海底撈生意會好一點不奇怪。服務(wù)好還表現(xiàn)在服務(wù)員的積極熱情，海底撈的服務(wù)員都滿面笑容，精神飽滿，他們能記住客人的名字、生日或者紀(jì)念日，去洗手間不僅干凈清爽，而且還有人送紙巾、按洗手液、開水龍頭，而這些是在五星級酒店都無法享受到的服務(wù)，在這里，作為客人真的能感受到上帝般的待遇。有這樣細(xì)致新穎的服務(wù)，難怪海底撈作為一家人均消費六七十元的中國連鎖餐飲民營企業(yè)，卻讓跨國巨頭也放下姿態(tài)，以謙虛的學(xué)生身份觀摩請教。201*年，200名百勝中國的區(qū)域經(jīng)理到海底撈參觀取經(jīng)，他們的目的是“參觀和學(xué)習(xí)，提升管理水平”，事實上，百勝旗下的必勝客和肯德基已經(jīng)是業(yè)界管理的典范。一個的民營餐飲企業(yè)發(fā)展至今天讓國際巨頭都俯身謙虛請教，海底撈的成功不可謂不傳奇。

從管理來說，海底撈的管理是他的又一個傳奇。從書中我們了解到，海底撈的創(chuàng)立者張勇并不是一個高學(xué)歷的人，但是他憑借自己的眼光和積累將海底撈的團隊打造的異常出色。經(jīng)營企業(yè)相當(dāng)于經(jīng)營人，他始終認(rèn)為，人是海底撈的生意基石，“人生而平等”是他一直堅持的理念和夢想。一句簡單的“把員工當(dāng)人對待”讓他的海底撈像家一樣溫暖和堅固，張勇的聰明之處在于，能夠充分調(diào)動員

工積極性，開掘員工的潛力，他給到員工的授權(quán)200萬元以下的財務(wù)權(quán)都交給了各級經(jīng)理，而海底撈的服務(wù)員都有免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。還值得一提的是海底撈鼓勵員工犯錯，同時鼓勵員工創(chuàng)新，在海底撈的很多高管中，都曾有過各種失敗的經(jīng)歷，或是選址有誤，或是被騙，但是張勇無一例外的選擇了包容和鼓勵，有了這樣的信任，員工自然也會為海底撈更加的賣命。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當(dāng)員工不僅僅是機械地執(zhí)行上級的命令，他就是一個管理者了。張勇還注重員工的幸福感，所以，海底撈在簡陽建立自己的住宿制私立學(xué)校，解決員工子女就學(xué)問題；每月給員工父母發(fā)放一定的獎金，為員工盡孝；在高檔社區(qū)租賃精裝公寓，專人做飯打掃，這一切的一切，都是為了讓員工安心工作，盡一切可能免除員工的后顧之憂，同時也讓員工得到一種歸屬感。然而，人是群居動物，天生追求公平。海底撈知道，要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質(zhì)待遇，還要讓人感覺公平，給員工以希望。因此，海底撈除了很好的福利以外，還給到員工一套特別的晉升機制。海底撈對每個店長的考核，只有兩個指標(biāo)，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性。即使這兩項指標(biāo)也沒有量化的標(biāo)準(zhǔn)。海底撈的管理人員基本都是內(nèi)部提拔，像大區(qū)經(jīng)理袁華強，小區(qū)經(jīng)理謝英，還有楊小麗等等，幾乎所有高管都是服務(wù)員出身，這些年輕人，獨立管理著幾百名員工，每年創(chuàng)造幾千萬營業(yè)額。沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認(rèn)可，普通員工如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。海底撈給到員工的是一種尊重，是千金不換的尊嚴(yán)。作為社會底層的農(nóng)民工，他們其實最需要的就是社會的認(rèn)同感，海底撈正是充分理解并掌握了這樣的心理，所以他們能緊緊(請繼續(xù)關(guān)注好 范文網(wǎng)：Wwww.7334dd.com)握住員工的心。海底撈的這些成功典型，在員工的心中形成了榜樣，榜樣的力量是不可估量的，它既像一面鏡子，又是一面旗幟，可以喚起無窮的動力。正如海底撈的員工對張勇像神一樣信仰，一個領(lǐng)袖如果能在員工的心中形成不可動搖的形象，那么這個領(lǐng)導(dǎo)一定可以帶領(lǐng)著他得團隊一往無前，因為這是一個心無旁騖，目標(biāo)一致的團隊。員工把領(lǐng)導(dǎo)的理想作為自己的理想，大家懷揣著同一個理想，一起奮斗，這時候的力量足以摧毀一切困難。

在中國，有很大一部分屬于勞動密集型的中小企業(yè)，員工工時長、工作累、報酬低，勞資矛盾突出，經(jīng)常為人詬病。然而海底撈的案例卻告訴我們即使是在

火鍋這樣技術(shù)含量不高的行業(yè)，一樣可以創(chuàng)造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團隊和出色的業(yè)績。

海底撈的商業(yè)模式也是值得我們所學(xué)習(xí)的，在他目前的模式中，很多人認(rèn)為這樣的操作方式到底能不能盈利，或許我們在一些方面做些削減，也會無傷大雅。然而，如果真的那樣做了，也就不是海底撈了。海底撈在他的經(jīng)營過程中，采用成本后移的模式，與前廳人性化的管理模式不同，海底撈的后臺生產(chǎn)極盡量化之能事。在海底撈北京大興西紅門配送中心，有一整套現(xiàn)代化的清洗、加工、檢驗、冷藏或冷凍設(shè)備，通過標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)鏈條，每天向北京城里的10家分店輸送菜品。這樣的流程之下，菜品到達(dá)門店基本不需要再進(jìn)行加工即可上桌，絕對保證安全、新鮮，同時又極大的節(jié)約了人力和時間，海底撈在全國已建成四個這樣的配送中心，分別位于北京、上海、西安和鄭州，為各地的門店服務(wù)。為這些配送中心提供規(guī)劃、建設(shè)、管理咨詢服務(wù)的是麥當(dāng)勞全球物流合作伙伴美國夏暉公司。同時為了降低庫存，每天配送中心都會對原料的進(jìn)貨量和生產(chǎn)量進(jìn)行嚴(yán)格統(tǒng)籌，在各門店報送需求后，根據(jù)實際情況進(jìn)行分析采買。配送中心的投資和日常運營費用都不菲，但專業(yè)化的后臺加工配送保證了各個門店菜品的標(biāo)準(zhǔn)化的品質(zhì)和數(shù)量，并把門店后廚的工作量降到最低，保證能以最快的速度上菜。同時，門店的后廚面積也得以被壓縮到最小，贏得了最大的產(chǎn)生營業(yè)額的擺臺面積。在配送中心以規(guī)�；�的生產(chǎn)能力和成本管理提供了獲取最大程度營業(yè)額和利潤的可能同時，我們要考慮的如何經(jīng)營好門店。海底撈很重視門店的選址，如果店址選得不好，店長再努力，營業(yè)額也不會太好，這就是海底撈的店長不對門店的營業(yè)額負(fù)責(zé)的原因之一。其實，只要店長可以保證顧客滿意，保證員工工作積極性高，就已經(jīng)是對營業(yè)額提升的最大貢獻(xiàn)了。這也許就是袁華強所說的“海底撈整個的管理水平對營業(yè)額負(fù)責(zé)”的原因吧。除了配送中心，海底撈在門店也配置了各種現(xiàn)代化設(shè)備，以最大程度地減少員工的工作量，使員工能有更多的精力讓客戶滿意。而這一切的努力最終成就的魔鬼是翻臺率。在餐飲業(yè)的成本結(jié)構(gòu)里，直接的食物成本往往不占大頭，房租、水電氣、工資等固定費用才是大頭，在人員和租用面積都固定的門店里，服務(wù)員的優(yōu)質(zhì)服務(wù)帶來的超額翻臺率就意味著利潤。在海底撈最差的門店翻臺率都在四桌以上。同時，滿意的員工會積極主動地工作和節(jié)約，將在許多餐飲企業(yè)里很頭痛的浪費和損耗等隱性成本降到最低。將成本盡量后移，

實現(xiàn)規(guī)�；�管理和效益；將生產(chǎn)與服務(wù)剝離，分別實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和人性化管理，從而有可能達(dá)到各自的最優(yōu)。這也許就是海底撈的商業(yè)邏輯。

除去以上這些，海底撈還十分注重培養(yǎng)新員工，努力造人是海底撈的一項重要目標(biāo)。為了給擴張新店儲備人才，海底撈逐漸改進(jìn)從前的核心員工進(jìn)行培訓(xùn)的模式，設(shè)立了一所海底撈培訓(xùn)學(xué)校，編寫統(tǒng)一的教材對海底撈的員工進(jìn)行培訓(xùn)，保證信息的統(tǒng)一，同時，也更加集中有效。然而在這些諸多的優(yōu)勢種，依然存在很多問題，海底撈引以為傲的服務(wù)特色，在逐漸的發(fā)展過程中會不會變成雞肋？有很多人喜歡細(xì)致入微的服務(wù)，但是也有很多人希望保留自己的空間，三番四次被打斷談話，不管是善意還是惡意相信都不會為人所喜，而且吃飯是一個很私人的時段，如果服務(wù)員自認(rèn)和你熟稔就和你海闊天空的聊天，無論怎樣我個人覺得會有點奇怪。并不是反對服務(wù)員跟客人打成一片，而是做什么事情都應(yīng)該適中，把握好一個度。然而這個度該怎樣把握，我想應(yīng)該是海底撈未來需要考慮的方向。

第二篇：海底撈你學(xué)不會,讀書心得

讀萬卷書，行萬里路

----《海底撈—你學(xué)不會》讀后感

拿到《海底撈》這本書時，看到“你學(xué)不會”讓我很不解，為什么學(xué)不會？那為什么讓我們學(xué)呢？當(dāng)看完第一遍后，我對他們的企業(yè)文化、人文精神、管理體系，還有晉升流程有了一個大概的了解，讓我感覺到的是他們和我們企業(yè)有很多相似的地方，我心里有認(rèn)同“學(xué)不會”了，因為就像書上說的：“企業(yè)管理不是科學(xué)，是藝術(shù)。”本書中講到的很多故事，讓我印象很深，禁不住又看了第二遍。

海底撈老總張勇有著傳奇人物一般的發(fā)家史，白手起家由一個麻辣燙小攤做到現(xiàn)在全國有著上百家的連鎖企業(yè)，由一個人負(fù)責(zé)全店所有的事情，到現(xiàn)在旗下成千上萬的員工，解決了多少人的就業(yè)問題�？吹竭@讓我想到了我們的莫總，他不也是由一個十幾平米的小店開始，又當(dāng)營業(yè)員又當(dāng)老板的埋頭苦干，做到我們現(xiàn)在一個有規(guī)模的企業(yè)嗎？

“客人是一桌一桌抓的”，這和我們的服務(wù)理念是共通的，我們的客人也是一桌一桌抓的，雖我們做不到為用戶擦皮鞋，但是我們可以根據(jù)客人的需求，在能力范圍內(nèi)讓客人滿意，細(xì)節(jié)決定成敗，不流失每一位用戶，能讓用戶滿意，這也是我們的理念，做事方式不同，但是我們最終想得到的結(jié)果不也是一樣的嗎？“把員工當(dāng)家里人”“用麻將精神去工作”，我覺得這兩句話所表達(dá)的含義都很有道理，只有對待自己家里人，才不會去過多地計較，員工之間的磨擦是難免的，但是想想如果那是自己的家里人，你還會計較了嗎？我就是一個愛打麻將的人，所以文章中講到的麻將精神我是很有感觸的，的確，在玩麻將時所出現(xiàn)的差錯，我們往往都是找自己的錯出在哪里，而在工作中呢？一有錯，大家很難找自己的原因，總是會去找別人的原因，大家都用麻將精神去工作，我想效率一定會高很多吧！

海底撈有那么多的花木蘭，難道我們沒有嗎？我們千程人有一句口頭禪“千程的女人是男人，千程的男人是超人”是的，想想我們千程的女人在需要出力的時候，又有幾位會說“我是女人，我不行�！毕胂胛覀円黄鸲冗^的大戰(zhàn)日，我們公司里又有多少花木蘭呢？

我越看到后面越覺得我們的相同地方太多了，我們同樣有著師傅帶徒弟的模式，只是當(dāng)徒弟“出師”后，他的一切是脫離了師傅的管轄，獨立發(fā)揮，有不少人最后比師傅的職位還高，還有成就，這也是我們公司留給大家的一個無限的大平臺，這也是我們不同的地方。

雖然我們有著這么多的共同處，但我不得不認(rèn)同“學(xué)不會”，人是形形色色的，環(huán)境是會不斷變的，我們要在這萬千變化的環(huán)境中不斷學(xué)習(xí)，不斷摸索，使自己強大，使企業(yè)壯大。

最后，我由衷地感謝公司為大家提供這樣一本好書，一頓豐富的精神食糧，同時，也對公司的企業(yè)文化有了進(jìn)一步地認(rèn)識，充分感受到了公司對員工的關(guān)懷和激勵�！白x萬卷書，行萬里路”，或許就是一個思考、啟迪和付諸實踐的過程吧！

第三篇：《海底撈你學(xué)不會》讀書心得——產(chǎn)品研發(fā)部

《海底撈你學(xué)不會》讀后感

家具產(chǎn)品研發(fā)部 寧觀金

接觸到《海底撈你學(xué)不會》這本書，是在一次部門學(xué)習(xí) “信威是我家” 企業(yè)文化的會議上，聽說這本書趙總給我們公司的每個經(jīng)理都發(fā)了一本。而在學(xué)習(xí)過程中，產(chǎn)品研發(fā)部司經(jīng)理給我們談了他在看了《海底撈你學(xué)不會》這本書后的感受，談到海底撈的員工是如何的努力工作，工作量是如何的大，又是怎么服務(wù)于客人的，服務(wù)的周到是大家都無法想象的等等。聽了司經(jīng)理的話，當(dāng)時我就在想，會后一定要找到這本書看看。

當(dāng)我打開了《海底撈你學(xué)不會》這本書，我就給書上的每一篇小故事都迷上了，很多小故事讓我感動，甚至還貢獻(xiàn)了幾顆眼淚，這本書是由50多篇小故事組成的，每篇講的都是發(fā)生在海底撈的小故事，但微言大義，引人入勝。

海底撈這家火鍋店成立于1994年，是一家以經(jīng)營川味火鍋為主、融匯各地火鍋特色為一體的大型跨省直營餐飲品牌火鍋店，全稱是四川省簡陽市海底撈餐飲有限股份公司。十多年來，公司已發(fā)展成為在北京、上海、西安、鄭州、天津、南京、沈陽等全國多個城市擁有五十多家直營店，四個大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個原料生產(chǎn)基地。 海底撈的成功有兩點：

一、把員工當(dāng)人對待——服務(wù)

海底撈之所以能這么成功，是在于海底撈能真正的做到把客人當(dāng)成“上帝”來服務(wù)，一切都是想著怎么服務(wù)才能讓客戶滿意，而顧客

滿意度直接取決于員工的服務(wù)態(tài)度。而要想讓員工對客人服務(wù)好，就必須讓員工自己從心里上感到幸�？鞓罚灰�想讓員工感到幸�？鞓�，就必須把他們當(dāng)人對待，把員工當(dāng)成家里人一樣！可這話說起來容易，但真正做起來并不容易。而海底撈是怎么做到的呢？下面是海底撈張勇的一段話，看看張勇是怎么做的。

有人問張勇：“哪個老板不想讓員工用心工作？這是全世界老板都想征服的珠穆朗瑪峰，可是真正做到的卻是鳳毛麟角。你是怎么做的？”

張勇說：“我覺得人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好；只要想辦法讓員工把公司當(dāng)成家，員工就會把心放在顧客身上。”

哦，就這么簡單？這不是常識嗎？

家最能觸動中國人的神經(jīng)。中國人真有信仰的不多，家是絕大多數(shù)中國人的精神歸宿。中國人一生的追求和榮辱都同家連在一起。家還有一個特點，就是公私不分。家的成員很多，地位有高有低，但每個家庭成員都愿意對家作出最大的貢獻(xiàn)。

因此，什么東西同家連在一起，中國人就玩命了。上個世紀(jì)50年代，一首“雄赳赳，氣昂昂，跨過鴨綠江，保和平，為祖國，就是保家鄉(xiāng)”的歌，把戰(zhàn)爭同家連在一起，讓武器裝備落后的中國軍人，竟然同以美國為首的聯(lián)合國軍打個平手；十幾萬中國軍人的年輕軀體永遠(yuǎn)地埋在了異國他鄉(xiāng)。

怎么才能讓員工把海底撈當(dāng)成家？

答案在張勇這里變得很簡單——把員工當(dāng)成家里人。如果員工是

你的兄弟姐妹到北京給你打工，你會讓他們住到城里人不住的地下室嗎？當(dāng)然不會，因為在條件允許的情況下，你不忍心讓他們住那種通風(fēng)不好又悶又熱又潮的房子�？墒呛芏嘣诒本┎宛^干的服務(wù)員就是住在北京的地下室，而他們的老板住在樓上。

海底撈的員工住的都是城里人住的正規(guī)住宅，里面有空調(diào)和暖氣，每人的居住面積不小于6平方米。

不僅如此，海底撈還有專人給員工宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單；宿舍里可以免費上網(wǎng)，電視電話一應(yīng)俱有；海底撈員工稱他們的宿舍擁有“星級”酒店的服務(wù)！

讓員工把公司當(dāng)家不是說出來和教育出來的。人都不傻，事實勝于宣傳。海底撈這些來自農(nóng)村員工的被窩里，在北京沒來暖氣的時候，還有公司給配發(fā)的暖水袋！有的分店，晚上還有專人把熱水灌進(jìn)去！是不是只有媽媽才能這樣做？

如果你的兄弟姐妹從鄉(xiāng)村來北京打工，你一定擔(dān)心他們路不熟，會走丟；不懂規(guī)矩，會遭城里人的白眼。于是，海底撈的培訓(xùn)就不僅僅是工作的內(nèi)容，還包括怎么看地圖，怎么用沖水馬桶，怎么坐地鐵，怎么過紅綠燈，怎么使用銀行卡??

在訪談時，海底撈員工驕傲地告訴我說：“我們的工裝是100多元一套的好衣服，．鞋子也是名牌運動鞋。”做過服務(wù)員的張勇知道，服務(wù)員的工作表面看起來輕松，可是實際非常繁重，特別累腳。

你的兄弟姐妹千里迢迢來打工，孩子的教育怎么辦？于是，海底撈在四川簡陽建了一所寄宿學(xué)校，海底撈員工的孩子可以在那里就讀。

海底撈不僅照顧員工的子女，還會想到員工的父母。海底撈領(lǐng)班以上干部的父母，每月會直接收到公司發(fā)的幾百元補助。夫婦誰不想讓孩子有出息？可是衣錦還鄉(xiāng)的機會畢竟不多。然而每月公司寄的零花錢，卻讓父母的臉上放了光彩。中國人含蓄，中國的農(nóng)民更含蓄，心里驕傲還不好直說，卻說：“這孩子有福氣找到一家好公司，老板把他們當(dāng)成兄弟！”難怪員工都把張勇叫成張大哥。

以上就是海底撈如何把員工當(dāng)成家里人了，當(dāng)我看到這里，我真的很感動，將心比心，如果有企業(yè)這樣的對待我，我也會把企業(yè)當(dāng)成真正的家，這了這個家的明天能更美好而付出自己的畢生心血。

二、雙手改變命運——公平

公平是激發(fā)每個人動力的源泉，人都是自私的動物，動力更多是自我驅(qū)動，只有自己有所得才會去付出。如果自己無所得，傻子才不停的去付出。絕對的公平海底撈也做不到，排除人的因素，海底撈的確算是很公平。

在海底撈工作，不會問你的出身，不問你的學(xué)歷，不管你的以前如何，條件如何，只看你現(xiàn)在的表現(xiàn)，這種毫無門檻的規(guī)定，無疑對大部分來自農(nóng)村的“三無產(chǎn)品”（沒青春，沒學(xué)歷，沒長相）給了希望，有實現(xiàn)夢想的機會。

海底撈大部分干部都要從基層做起，慢慢往上爬。不因為你的學(xué)歷高或者某人的親戚就能直接管人，大家起點一樣。普通員工能一步步升到高層。他們都有一個共同的方法——勤奮。這些案例無時無刻不刺激著任在打拼的基層員工。

人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關(guān)，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進(jìn)行比較，并對公平與否做出判斷。公平感直接影響職工的工作動機和行為。因此，從某種意義來講，動機的激發(fā)過程實際上是人與人進(jìn)行比較，做出公平與否的判斷，并據(jù)以指導(dǎo)行為的過程。公平理論研究的主要內(nèi)容是職工報酬分配的合理性、公平性及其對職工產(chǎn)生積極性的影響。

一個企業(yè)能做到把員工當(dāng)人看，又能做到公平公正，這個企業(yè)能不好都難。

第四篇：海底撈你學(xué)不會讀書筆記

海底撈你學(xué)不會讀書筆記

? 管理，信任。

? 制度，獎罰，企業(yè)的愿景，理念使命，適當(dāng)?shù)慕Y(jié)合。

? 你把每個人都當(dāng)成好人，每個人就真變成好人，每個人都希望世界變得美好，世界就

真的變得美好了。

? 養(yǎng)而不愛如養(yǎng)豬，愛而不敬如養(yǎng)狗。

? 信任，授權(quán)，成就感，幸福感。

? 每一個基層服務(wù)員都是一個管理者。

? 善待員工，為顧客提供超出想象的服務(wù)。

? 好服務(wù)—客人滿意，更好地服務(wù)—客人感動。

? 服務(wù)差異化—因人而異，客人一把一把的抓—回頭客。

? 員工標(biāo)準(zhǔn)：不怕吃苦的好人。

? 員工動腦服務(wù)顧客，并且不怕犯錯誤，讓公司吃小虧，讓顧客占便宜，海底撈感動顧

客。

? 把員工當(dāng)成家里人，公司就成了員工的家。

? 專人打掃員工宿舍，宿舍設(shè)施完整方便。

? 員工子女，寄讀學(xué)校；父母，郵去補貼。

? 優(yōu)秀員工家長旅游，盡孝；春節(jié)帶薪休假。

? 經(jīng)里為保潔人員過生日為員工看病，海底撈是員工的第二個家。

? 背井離鄉(xiāng)的農(nóng)民工，在城里找到第二個家不容易，為了家都可以拼命，何況是多干活。 ? 有效的監(jiān)督，人的自律免單權(quán)未濫用。

? 讓人成熟的不是歲月，而是經(jīng)歷。

? 疑人可不用，用人不可不疑。

? 人—希望；農(nóng)村人就想成為城里人。

? 雙手改變命運。

? 打麻將原理積極，投入，用心；部門分工前提下，分工不分家。

? 年輕人，行為多出于模仿和思考。

? 海底撈給所有的員工帶來了希望。

? 員工的互相激勵，做事貴在堅持，堅持就是勝利。勝利就是人民幣，沖走的只是沙子，

留下的才是金子。

? 實行家訪，更加了解員工，便與人性化的管理。

? 逼員工學(xué)先進(jìn)，電腦開車，豐富員工的本領(lǐng)。

? 強調(diào)干部走出公司多交流，不封閉，不獨立。

? 換位思考，海底撈提供了一個公平發(fā)展的空間。

? 海底撈對員工的評價，能不能干。

? 公平感主要來自于和同類事物的對比。

? 讓員工幸福，吃飽住好，公平，希望，尊嚴(yán)。讓員工感覺不到自己是打工仔。

? 人與組織的關(guān)系就是人與人的關(guān)系，人離開一個組織是為了某些人，加入一個組織也

是為了某些人。

? 按能力晉升制度是海底撈服務(wù)差異化的戰(zhàn)略核心。

? 人生而平等，腹有詩書氣自華。

? 領(lǐng)班：帶頭（干活，遵守制度),關(guān)心員工，協(xié)調(diào)安排。

? 賺錢-社會承認(rèn)—幸福。

? 人不幸福，對人不會友善。

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? 職業(yè)精神：自己不喜歡做的事，做的比任何人都好。 謙卑，忍讓，殷勤。 師徒傳授效率低，店與店差異大， 流程和制度，做事的程序和紀(jì)律。 弊端：每個客人需求假設(shè)成一樣，每個員工假設(shè)為偷懶和沒有頭腦。 世界是灰色的，任何有效的管理方法，一定既需要流程和制度，又需要管理者的感覺 不去考核利潤，考核的是，顧客滿意度，員工積極性，干部培養(yǎng)。 ? 貧窮造成了世界的不公平。

? 心理學(xué)認(rèn)為，正常的人都自戀，人對自己的成功會更多地從努力和基因方面尋找答

案，而對別人的成功則會更多的用機遇背景給予解釋。 ? 做人不能想占便宜。

? 罵你說明重視你，罵你你才能進(jìn)步。

? 管理最基本的要求員工滿意，監(jiān)督不是管理，員工最值錢的是大腦，創(chuàng)意不是推行

的，是員工滿意的自然結(jié)果，員工滿意，顧客方可滿意。 ? 管理是一門藝術(shù)，管理永遠(yuǎn)是具體的。

第五篇：《海底撈你學(xué)不會》讀書筆記

《海底撈你學(xué)不會》讀書筆記

“海底撈的成功在于把顧客的幸福和員工的幸福作為賺錢的前提，把聲譽放在第一位。這依賴于一整套的管理辦法和企業(yè)文化，也依賴于管理者的管理理念和胸懷”

第一次吃海底撈是在2年前，讀這本書之前，我又去吃了一次海底撈（萬柳華聯(lián)店）。在了解了海底撈之后重新讀一遍，體會更深。

這是一本四不象的書，它不是一部理性的管理學(xué)書籍，也很難把它單純歸結(jié)為純粹的商業(yè)管理書，因為那么多感人煽情的案例、員工真實的自述、還有那么多次作者發(fā)自心底的感概。把它歸結(jié)為純粹的紀(jì)實文學(xué)，也不合適，因為它畢竟是作者經(jīng)過2年調(diào)研、派學(xué)生多次臥底、研讀了所有海底撈內(nèi)刊、采訪了從上倒下各階層的海底撈員工后，基于豐富的事實和證據(jù)寫就的一本書。其實它更像一個紀(jì)實文學(xué)與管理教案的綜合體。它的客觀就體現(xiàn)在，雖然作者顯然是海底撈經(jīng)營理念的推崇者，但是他依舊保持了客觀冷靜的眼光和頭腦，用縝密的思維，去解讀海底撈的成功密碼，研究海底撈的管理藝術(shù)，揭示海底撈的破綻和潛在危機，給人們展示一個真實的海底撈，而不是媒體推崇的神話的、完美的海底撈。

海底撈顛覆了管理學(xué)里眾多眾人皆知的理論，成為管理學(xué)課本之外的一個異類。仿佛任何最先進(jìn)的管理學(xué)，套在海底撈中，不能完美發(fā)揮作用了。就是這樣一個自大、容易相信人且脾氣暴躁的老板所開創(chuàng)的企業(yè)，竟然成為中國最優(yōu)的服務(wù)企業(yè)之一。這樣游離于傳統(tǒng)教科書之外的案例，當(dāng)它分店越來越多，人數(shù)越來越眾的時候，它還能靠傳統(tǒng)師徒責(zé)任制繼續(xù)發(fā)展嗎？它又是否能將本公司的傳統(tǒng)管理特色和現(xiàn)代管理思維結(jié)合起來，達(dá)到更優(yōu)效果？海底撈的神話，隨著店面越來越多，管理距離越來越長，它的活力究竟還能持續(xù)多久？這都是本書最后一章提出的疑問。這一章中還羅列了很多海底撈目前發(fā)展中逐漸暴露出的問題，以及，海底撈一直引以為自豪的服務(wù)目前逐漸顯露出的一些缺陷。

但終歸有一點，作者還是要告訴各位我們，即便你復(fù)制了海底撈的一切服務(wù)項目、擁有了海底撈的規(guī)模、挖到了海底撈的經(jīng)理和員工，但是，你依舊學(xué)不會海底撈的經(jīng)營真諦，也依然不能開辦一個與海底撈一樣的公司。

究其原因，還是因為對管理的不同理解，或者說對管理的科學(xué)與藝術(shù)不同屬性的理解有關(guān)。諸多原因，鑄造了今日的海底撈。 啟示

1、 “把員工當(dāng)人看”-----理解員工 第一線最重要，因為客戶在第一線。海底撈之所以在激勵員工方面取得了別人所達(dá)不到的成績，是因為他們對自己企業(yè)員工的心理和訴求都格外理解。只有理解員工的想法，才能有的放矢的采取適當(dāng)?shù)募�勵措施。比如：為員工租的宿舍全部是正規(guī)小區(qū)的單元房，并且都配有空調(diào)和上網(wǎng)電腦。為了不增加員工上下班的負(fù)擔(dān)，從小區(qū)到上班地點步行一般不超過20分鐘。宿舍還有專人負(fù)責(zé)保潔，為員工拆洗被單、打掃衛(wèi)生等等。對員工的關(guān)愛，提高員工福利，讓員工感覺到安全感、受到尊重，帶給海底撈的不是成本，而是員工對企業(yè)的熱愛，員工的工作熱情，品牌的美譽度，這些是支撐企業(yè)發(fā)展的寶貴財富！

2、監(jiān)督不是管理——充分的信任，“適度的自由”

“員工最值錢的是大腦，雇用雙手是最苯的�！焙５讚茊T工士氣高漲，同公司對他們的信任是分不開的。比如：現(xiàn)在很多單位為了保證業(yè)務(wù)質(zhì)量、降低成本，加大了對員工的監(jiān)督力度，嚴(yán)格了考勤、請假制度，員工會有不被信任和被監(jiān)視的感覺，有的甚至產(chǎn)生了抵觸情緒，這樣只會導(dǎo)致兩個結(jié)果：找到對策，令監(jiān)督措施實效的方法，或者對公司產(chǎn)生不信任感，為了拿到工資，會按要求去工作，而絕對不會為了干得更好而付出努力。

3、創(chuàng)新不是推行就有的 把員工當(dāng)成家里人，像家人一樣信任員工，而信任的唯一標(biāo)志是授權(quán)。人有權(quán)，才有膽；有膽才不怕犯錯；不怕犯錯，才能創(chuàng)新�！昂５讚破鋵嵤且蝗f個管理者組成的公司” 。而“創(chuàng)造性思維”需要一個相對開放、不被打擾、沒有立即提供答案和解決方案壓力的自由環(huán)境。“把員工的心留下，再把權(quán)力交給他，員工的腦袋就開始創(chuàng)造了”。然而，當(dāng)海底撈試圖把創(chuàng)新進(jìn)行制度考核時，真正的創(chuàng)新反而少了，因為考核創(chuàng)新本身就是假設(shè)員工沒有創(chuàng)新的能力和欲望，這是不信任的表現(xiàn)。

4、對于離職員工要包容

具有寬容之心，不因為員工離職就同他成為冤家。讓離職的員工對公司也心存感激，一來起到企業(yè)宣傳的效果，而來吃回頭草的員工遠(yuǎn)遠(yuǎn)比第一次來的員工流失率更低。

5、企業(yè)文化的建設(shè)

管理最難的事，讓別人相信明天的大蛋糕會有自己一份。人的欲望都是無限的，沒有公司能給足員工今天想要的一切，因此員工在拿到今天的工資時，眼睛一定要看到未來。如果他們對未來有信心，今天干的活兒就會多過今天的工資；反之今天做的工作就會等于或者少于今天的工資。海底撈董事長張勇曾說過：要在海底撈塑造一個公正公平的環(huán)境，有能力把勤奮、誠實、善良、肯干的人提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位，讓他們?nèi)ビ秒p手改變命運。”海底撈有一萬名員工，流動率一直保持在10%左右，遠(yuǎn)低于中國餐飲業(yè)28.6%的平均流動率。

個人根據(jù)幾個月對公司的了解，大致提煉了一下：

公司愿景： 成為投融資和高端財務(wù)培訓(xùn)咨詢領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)！ 公司使命：為客戶成長提供卓越的智力支持！

企業(yè)核心價值觀：學(xué)習(xí)、分享、卓越、創(chuàng)造價值

企業(yè)精神：創(chuàng)新、拼搏、負(fù)責(zé)、優(yōu)化、求實

明確企業(yè)的價值理念，并努力獲得企業(yè)員工的廣泛認(rèn)同，將其上升為一種精神力量，甚至是一種信仰。（企業(yè)文化要從“行動出發(fā)”，將文化的特征描述、標(biāo)志事件、典型案例與代表人物的品格思想以恰當(dāng)?shù)姆绞胶屯緩絺鬟_(dá)給員工，讓他們理解這種文化表象。融入員工的意識。當(dāng)企業(yè)文化被認(rèn)同，一定會表現(xiàn)在日常的工作狀態(tài)中，剛開始可能是被動的，只是按照要求來約束自己，通過各種形式的文化活動、教育培訓(xùn)的引導(dǎo)，將其轉(zhuǎn)化為員工自覺的行動，并在長期的工作和生活中，在全員參與的基礎(chǔ)上，吸收員工在工作中的特色文化原料，發(fā)現(xiàn)員工的閃光點，不斷充實企業(yè)文化的內(nèi)容。成為工作中指導(dǎo)員工的行為規(guī)范）

建議：

公司對新員工進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)，對核心價值觀等進(jìn)行宣貫；

圍繞核心價值觀開展各種形式的文化、培訓(xùn)活動，如：拓展培訓(xùn)、外訓(xùn)歸來交流會、月度/季度聚餐、企業(yè)文化墻、各種俱樂部（羽毛球俱樂部）、讀書會等等；

確定固定的中午放松時間如：13：20-13：40，公司提供活動用品 羽毛球、跳繩等，體現(xiàn)公司對員工的身體健康的關(guān)心；

豐富大家的業(yè)余精神文化生活，提供員工非正式的溝通交流渠道，增強團隊凝聚力，幫助發(fā)揮個人特長，使得員工產(chǎn)生滿足感和成就感，比如：舉辦“春之聲”合唱比賽、詩歌朗誦賽、“攝影大賽”、羽毛球大賽等等。

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