第一篇：全面預算管理培訓心得體會

全面預算管理培訓心得體會

全面預算管理是一種系統(tǒng)的管理思想和方法, 是一種有效的管理控制手段和優(yōu)化企業(yè)管理的方法。推行全面預算管理，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強競爭力有著重要的意義，從而提高企業(yè)經濟效益。

一、全面預算的意義

全面預算是關于企業(yè)在一定時期內經營、資本、財務等各方面的總體計劃，它將企業(yè)全部經濟活動用貨幣形式表示出來。全面預算的最終反映是一整套預計的財務報表和其他附表，主要是用來規(guī)劃計劃期內企業(yè)的全部經濟活動及其相關財務結果。按其涉及的業(yè)務活動領域，全面預算可以分為財務預算和非財務預算。其中，財務預算是關于資金籌措和使用的預算；非財務預算主要是指業(yè)務預算，用于預測和規(guī)劃企業(yè)的基本經濟行為。

全面預算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

二、全面預算的必要性

迄今為止，在經濟發(fā)達的國家和地區(qū)幾乎所有的大中型企業(yè)都要進行預算管理，它已成為國際上通行的企業(yè)管理方法。近年來，這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經驗日益被我國企業(yè)所重視和接受，特別是大中型工商企業(yè)紛紛把全面預算管理當作企業(yè)加強集權管理，實現(xiàn)集團公司對分公司內部控制的重要手段和作為開展集團化管理的突破口。但在實際工作中，由于我國正處于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立階段，在全面預算管理的推進中存在一些認識和實務上的誤區(qū)和盲區(qū)，其科學性和合理性有待改進，比如預算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏預算管理組織體系保障、在預算控制和考評等方面都未給予應有的重視等。

三、對全面預算管理認識不到位

企業(yè)推行預算管理的真正主旨是利用預算在計劃、協(xié)調、控制、考核方面的工具特性以實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。有的企業(yè)負責人簡單地把“全面預算”定位為“財務預算”，甚至定位為“財務部門的預算”，甚至認為預算管理就是財務

部門控制資金支出的計劃和措施。事實上，盡管各種預算最終表現(xiàn)為財務預算，但預算管理決不只是財務部門的事情。財務部門的作用主要是從財務角度提供關于預算編制的原則和方法,并對各種預算進行匯總和分析。從而使預算管理的全面控制約束力得不到很好的發(fā)揮,最終導致全面預算管理陷入困境。

目前，很多企業(yè)還不能準確的把握全面預算管理的定義，以至于單純的認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施。全面預算管理是集團業(yè)務預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算以及管理費用預算等于一體的綜合性預算體系，預算內容涉及業(yè)務、資金、財務、信息、人力資源、管理等眾多方面。盡管各種預算最終可以表現(xiàn)為財務預算，但預算的基礎是各種業(yè)務、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理，這些內容并非財務部門所能確定和左右。財務部門在預算編制中的作用主要是從財務角度為各部門、各業(yè)務預算提供關于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析,而非代替具體的部門去編制預算。

四、預算編制方法過于模式化

預算編制是集團企業(yè)實施預算管理的起點，也是預算管理的關鍵環(huán)節(jié)。集團企業(yè)采用什么方法編制預算，對預算目標的實現(xiàn)有著至關重要的影響，從而直接影響到預算管理的效果。

不同的預算編制方法適應不同的情況。西方國家尤其是美國編制預算時分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等方法。我國多數(shù)集團企業(yè)在實際工作中多采用增量或減量預算編制方法。原因主要有三個方面：(1)增量或減量預算的編制簡便，只是對上一年實際數(shù)據(jù)進行增減調整形成本期預算，不需要花費太多的工作量也能使預算指標接近實際；(2)可以為預算指標確定中的討價還價行為留下空間；(3)承認歷史水平的合理性。

盡管增量或減量已經考慮了某些非正常因索，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預算的編制未能真正起到提高效率的作用。

事實上,預算管理的最直接目的有三個：一是充分利用價值鏈分析，剔除經濟行為中的非增值因素；二是通過預算的確定協(xié)調部門和單位關系,分清各種經濟行為的輕重緩急；三是確保各種經濟行為有助于企業(yè)目標戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此，

按照實施預算管理的目的，在編制預算時必須結合具體部門、單位的實際情況，對不同的經濟內容應該采用不同的預算編制方法，而不能將預算編制方法模式化，更不應該希望通過標準化預算管理軟件的應用代替預算編制方法的選擇。

五、全面預算松弛

目標不一致和利益沖突往往產生預算松弛現(xiàn)象。目標不一致，會導致各利益集團之間的利益沖突。在傳統(tǒng)預算中，目標不一致主要體現(xiàn)在預算的執(zhí)行過程，表現(xiàn)為一種消極的對抗或抵觸。在現(xiàn)代預算中，目標不一致主要體現(xiàn)在預算的編制過程,表現(xiàn)為預算指標的松弛。另外，信息不對稱也會出現(xiàn)預算松弛現(xiàn)象。在預算管理中，信息不對稱是指下級擁有與預算有關的信息而上級不擁有，這種不對稱表現(xiàn)在預算編制過程中，下級參與預算使得上級有機會了解各部門的真實情況，接觸到各部門的一些私有信息，但這種接觸不是直接的。下級可以修飾提供給上級的信息，或限制信息的供應量，上級得到的可能是不完整的及非原始的信息。在這種情況下，下級憑借自己的信息優(yōu)勢，自然會利用參與預算的機會,建立較為松弛的預算。

六、缺乏全面預算管理的組織體系保障

全面預算管理工作能否做好，主要依賴組織的保障。各級企業(yè)領導都要融入預算管理，要選擇專業(yè)人才來組織和控制預算管理。但我國企業(yè)在全面預算管理過程中，普遍存在缺乏全面預算管理組織體系保障的問。一方面中國尚有部分企業(yè)未設置專門的全面預算管理機構，從總體上看，在我國由專門的預算機構做出預算決策的企業(yè)不到20%。另一方面，由于全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發(fā)展，以至于很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，許多企業(yè)的生產、銷售等基層業(yè)務部門并不參加預算的編制過程，這就進一步削弱了預算的科學性和權威性，造成企業(yè)預算的軟約束，是預算缺乏可操作性；而且即使預算不脫離實際，沒有基層人員的參與。在預算執(zhí)行過程中也會遇到很大的阻力。

七、全面預算管理的控制和考評機制不健全

目前，我國企業(yè)在全面預算管理中普遍存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象。由于很多企業(yè)集團尚未建立完善的預算管理制度，缺乏嚴格有效的監(jiān)督機制，執(zhí)行的隨意性很大，在分析預算執(zhí)行情況時，僅將預算值與執(zhí)行情況進行簡單的比例計算，

而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產生的原因，無法把預算執(zhí)行情況與企業(yè)經營狀況有機地聯(lián)系在一起。事實上，預算作為一個系統(tǒng)的過程，對它的編制、執(zhí)行、監(jiān)控和調整都應給予重視，忽略其中任何一個環(huán)節(jié)都將影響預算作用的發(fā)揮。

八、完善集團全面預算管理

針對集團在預算管理中存在的問題，為加強集團全面預算管理，提高企業(yè)管理水平，促進企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展，提出了以下改進措施：

（一）建立編制預算的科學理念

促進預算管理的理念的提高關鍵在于培養(yǎng)和提高企業(yè)管理者的職業(yè)素質，要求管理者深入理解“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎”的管理觀念，真正形成面向市場，以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為預算重點的整體性預算管理理念。其次，要“以人為本,關注預算道德”，以全面提高預算工作的效率和效果。集團及飯店各級負責人必須親自實行預算的執(zhí)行，集團高層要全程參與和支持，把實施全面預算管理看成“使企業(yè)的資源獲得最佳生產率和獲利率的一種科學有效的方法”。只有提高了認識，統(tǒng)一了思想，才能在行動上自覺地完善預算管理的措施和方法，才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

（二）確定科學可行的預算目標

全面預算管理的過程，是戰(zhàn)略目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程，全面預算編制的起點應是企業(yè)的發(fā)展目標和戰(zhàn)略計劃，企業(yè)應根據(jù)自己要達到的目標來決定需要的資源種類和數(shù)量。預算的目標、內容及模式能夠反映出企業(yè)在不同時期的戰(zhàn)略重點。為使企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，在制訂預算目標時，應充分體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略目標。預算目標的制訂過程也是資源配置以及投人產出指標的確定過程。一般情況下，為了盡快實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，集團高層通常傾向于較為緊縮的預算，然而緊縮的預算卻容易挫傷員工的積極性而為了完成業(yè)績目標，基層部門又傾向于較寬松的預算，但是寬松的預算與企業(yè)戰(zhàn)略目標又不相符。因此，企業(yè)在制訂目標時必須有一個標準。預算目標的標準一般分為外部市場標準和企業(yè)內部標準兩種，外部市場標準偏向于市場的競爭要求，而企業(yè)內部標準側重于客觀實際。通常，外部標準優(yōu)于內部標準，但是，當內部標準優(yōu)于外部標準時，企業(yè)就應該繼續(xù)優(yōu)化內部標準，使企業(yè)目標的科學性和先進性得到保障。

（三）采用聯(lián)合確定基數(shù)法解決預算松弛問題

人是全面預算的制定者，全面預算信息的使用者，全面預算的執(zhí)行者，也是全面預算制度的被考核者。因此，全面預算管理工作應貫徹“以人為本，關注預算道德”的理念，從員工的價值觀念上減少預算松弛的做法。當然，解決預算松弛的根本途徑還必須針對全面預算制定過程中出現(xiàn)的信息不對稱和過分強調本單位或部門利益等根源性問題。最近國內提出“聯(lián)合確定基數(shù)法”，即將編制全面預算的基數(shù)納入一個委托人與代理人之間的博弈程序，使得代理人自動把自己的實際生產能力或資源耗用量和盤托出，使自報數(shù)剛好等于實際數(shù)，才能獲得最高業(yè)績獎勵。從實踐上看，聯(lián)合確定基數(shù)法在一些公司應用后取得明顯成效，在解決預算松弛、提高全面預算指標有效性方面具有一定得先進性和實用性。

（四）構建企業(yè)集團多層級預算管理組織體系

多層級的法人架構必然要求建立相互關聯(lián)的多層級預算管理組織體系。多層級的預算管理組織體系具體包括：董事會、下屬預算管理層和預算直接人，三者各司其職，共同完成全面預算管理工作。其中，董事會是預算的審批機構；下屬預算管理層是全面預算管理的決策機構，負責根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略的要求，審查批準整個集團的預算方案，協(xié)調預算的編制、調整、執(zhí)行、分析和考核；預算直接人是日常管理和決策執(zhí)行組織；各責任中心則是具體預算的執(zhí)行機構。子公司和飯店分別設立的預算管理委員會負責組織編制和審查批準本企業(yè)預算管理方案，并協(xié)調預算的調整、執(zhí)行、分析和考核。各公司或飯店設立預算管理部門，負責組織編制和審查批準本企業(yè)預算方案，并協(xié)調預算的調整、執(zhí)行、分析和考核。以此類推，直至公司內所有層級的單位都設立相應的全面預算機構。

（五）改進業(yè)績評價制度，建立全面考核指標體系

企業(yè)根據(jù)預算標準進行業(yè)績評價時，必須做到：(1)預算指標應具有可控性。只有可控性指標才能使預算執(zhí)行者感到自己的行動能影響結果，以此類指標考核下級，才能真正反映其工作成績。(2)實際與預算對比進行業(yè)績評價的目的，一方面進行信息反饋，糾正偏離目標的行為；另一方面，對預算執(zhí)行者進行獎懲，引導預算執(zhí)行者的行為。所以，對完不成預算的執(zhí)行者不應求全責備。(3)業(yè)績評價指標應體現(xiàn)各責任單位之間的協(xié)作關系，對于涉及幾個部門的預算差異，應分清原因，以協(xié)調為主，避免發(fā)生破壞性沖突。(4)業(yè)績評價要服從于企業(yè)的整

體目標而非是預算目標。從整體來看，實現(xiàn)預算目標本身不是目的，預算僅是企業(yè)達到總體目標的手段，預算目標要服從于企業(yè)目標。(5)考核預算指標要分清部門和業(yè)務的性質。對標準成本中心，實際成本低于預算通常是有利差異，但對無限制費用中心，實際成本低于預算未必有利。鑒于此，一旦確定了預算標準，就沒有必要再向下級施加壓力，要求有利的預算差異，更不應在評價業(yè)績時賦予有利差異過多的權重。

此外，當前預算管理指標考核比較呆板，沒有充分考慮可變因素，財務指標比較多，非財務指標幾乎沒有涉及，不能科學的考核各責任中心，加上激勵機制的落后，平均主義的思想嚴重，影響預算的評價和獎懲。因此，建立全面預算管理考核指標的體系和科學激勵的方法，已經顯得十分緊要。由于在執(zhí)行全面預算管理時，已經建立各個責任中心。因此，全面預算管理考核時對各個責任中心在實施全面預算結果進行檢測和評價。通過考核，一方面可以及時地收到相關執(zhí)行信息的反饋并實施相應的防范措施，可以發(fā)現(xiàn)和分析問題，對下一期預算工作和經營活動的改進提出建議。另一方面，也是對員工在實施全面預算管理情況的一種評價，對其以往的執(zhí)行情況進行獎懲。

綜上所述，全面預算不僅必要而且可行。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的日益深入，平衡記分卡的廣泛應用以及作業(yè)基礎觀念的不斷強化，我們相信戰(zhàn)略導向全面預算必將成為企業(yè)全面預算發(fā)展的大趨勢。

第二篇：心得體會預算碰碰

心得

通過學習趙科長關于全面預算管理課程，了解的企業(yè)實施全面預算管理的必要性和重要意義，就在于它能夠控制成本費用的開支，降低成本消耗，提高公司經營效益，初步揭示企業(yè)下一年度的經營情況，使可能發(fā)生的問題提前暴漏，盡早發(fā)現(xiàn)潛在的風險所在，并預先采取相應的防范措施，從而達到規(guī)避與化解風險的目的。

預算即是對本身企業(yè)的未來經營做一個概估，明確企業(yè)發(fā)展方向，確定經營目標。通過全面預算的編制，將有助于公司上下級之間，部門與部門之間的相互交流與溝通，增進相互之間的了解，加深部門及員工對公司戰(zhàn)略的理解。

全面預算也為公司的全體員工設立了一定的行為標準，明確了工作努力的方向，促使其行為符合公司戰(zhàn)略目標及預算的要求。 通過全面預算，使公司管理層必須認真考慮完成經營目標所需的方法與途徑，并對市場可能出現(xiàn)的變化做好準備。我作為車間的一名負責人要通過學習全面預算管理，將這些知識運用在生產管理之中，負責好車間所有設備的使用及運轉情況，提前掌握運行設備的投入情況，將經費的使用充分合理并最大限度的控制好經費的支出，使公司對設備費用的占用及投入達到最小化。

碰碰

第三篇：預算心得體會t

預算心得體會

有些人總是對很小的地方不太注意，比如北京２００１定額應用中，有很多人會把地磚工程中門洞口所占的面積丟掉不計算。講一個故事吧，有助于理解。有一個老人剃頭剃的非常的好，顧客非常的多。老人就想收一個徒弟，幫他打理生意。經過篩選，找了一個小伙子。這個小伙子很不錯，做事非常的認真。老人就拿冬瓜讓小伙子練刮冬瓜上的毛。小伙子有一個壞習慣，每次練完之后就會把刀順手插在冬瓜上，老人糾正了小伙子多次，小伙子總是說：小事，沒關系的。直到有一天老人覺得小伙子的手藝可以了，就讓小伙子給他剃頭。小伙子拿著刀認真的給老人剃著頭。這時候，來了一個顧客，小伙子去給顧客開門，結果如何呢？呵呵，還是順手就插了下去。通過這個小故事，我們應該認清，工作中的小毛病不能任其發(fā)展下去，發(fā)現(xiàn)了就要及時改。對于工作中粗心發(fā)生的損失，當事人應該有一個認真的檢討。當然，作為預算人員，完事后檢查是必需的。如果不檢查，往往會出現(xiàn)更讓人尷尬的事。記得有一次施工方預算人員找我說有一個工程量我算錯了，經過我的檢查發(fā)現(xiàn)我沒算錯，我就要求對方回去自己再算算。對方算了之后，叫上他們的經理找我興師問罪來了。我一看那樣，心里也很生氣。再對方經理再三要求下，我同意與對方一起核算。如果是我算錯了，我給他們補雙倍。如果是對方錯了，不好意思，扣10％工程量。核對那個工程量其實是很需要時間的，沒有一天是核算不完的。結果，我和對方只核對了不到五分鐘，對方就說：算了吧，太麻煩了，就按你的吧。然后就走了，我叫都叫不回來。那我更生氣了，直接找到對方經理問怎么回事。對方經理這個給我道歉，并解釋，對方在剛一開始核對就發(fā)現(xiàn)了自己的一個原則性計算錯誤，但因為又怕我扣10％，才說了上面的話。我想，他更是害羞吧！

預算人員的地位。在施工單位，預算人員是最應讓老板看重的人，因為，利潤不是干出來的，而是算出來的。一個好的預算，能給老板帶來非常大的利潤。當然，在有些國企，老總還是最看重產值的，所以負責投標的預算讓老總比較喜歡，因為能給他接到工程并帶來產值，而對于負責結算的預算則略差一些。在建設單位，預算人員應該是最讓老板頭疼的人了，因為預算人員是給老板花錢的。很多老板不知道，一個好的預算能讓老板少花錢，他只知道，預算人員算出來后他就要掏錢了。所以，有些朋友對我說，建設單位真不好做，老板總是沒完沒了的要求降低造價，有時候沒辦法只能生砍了。的確在現(xiàn)實中有很多這樣的情況，當然，我也遇到過這樣的事。怎么辦呢？給大家推薦兩本書《聽老板的就錯了》和《水煮三國》，《水煮三國》里有一段，是怎么管理好你的老板，可以看看。

學多長時間能獨立完成一份預算

這要看你的起點是怎樣的才好回答。如果你要是會讀圖，能讀懂，并且對建筑名詞了解，則學習預算是很快的。比如說做建筑預算，包括土方、結構、裝飾工程，有半天時間就可以把定額看懂，特別是取費這部分。按定額規(guī)定編制建筑預算，從開始看定額到能獨立完成一份簡單的預算（如普通住宅），一到兩周足矣。但如果你要是讀不懂圖紙，這可就不好說了。 預算這工作，其實就是要求一個心細，不要丟項，也不要重復計算。對于預算套價、預算分析、材料分析等工作，都是軟件的事情了，知道怎么回事就可以了，沒必要去多想。當然，如果有條件找一份預算員考試用的那種非常簡單的小二層結構圖的話，試著按定額要求編制一份預算，一個多小時后你就會才自己刮目相看了。當然，對于比較復雜的大型工程，特別是公共建筑工程，結構非常復雜的那種，需要一定的經驗了，主要是對項目的經驗，都要有一些什么項目，要做到不丟項，不多項，也還是需要一定的時間積累的。心細、勤快、知道如何得到自己需要的答案等，如果你做到了，那有三年就可以達到精通。

這段時間下了工地。我們的工程是轉包給施工隊承包的，在簽合同的時候是以固定綜合單價包干的，比如象做軟式排水管，你做幾米，就給你幾米的錢。而在做軟式排水管的時候，是有很多個工序的，請看

工序：素土夯實－鋪30cm厚粗沙－鋪土工布－鋪排水管加粗沙－在鋪50cm粗沙－鋪鵝卵

石－蓋土。整個工序比較多，但其實不用那么多的工序，粗沙鋪一層就足夠了，土工布可以不用，鵝卵石也可以不用。所以如果施工隊把這些不用做的工序不做，減掉，我方不能扣施工隊的錢，因為是固定綜合單價包干。我方只有要求他們一定要做。但是，如果在簽訂合同的時候改為：按實際施工多少計量，那我方就可以扣除他們所減掉的工序了。

首先要說的是，偷工減料約不允許，圖紙上要求怎么做就得怎么做。如果建設方是默許這么做的話，建設方在結算時也是要減掉沒做工序的造價的。雖然是以固定綜合單價包干的，但包干的是整個工序。如果有個別工序不做，則這必須做扣減。從你所說的情況看，建設方是沒有默許這么做的，如果要是漏掉這些工序，還會有一個驗收是否通過的可能。為了你單位的信譽，你方應該必須要求施工隊按圖紙施工，如果漏掉個別工序，即使僥幸通過驗收，建議你方對施工隊進行處罰。如果施工隊不按你們要求做，那事情就太好辦了。做甲方，要會做，因為你有經濟制裁權的。

藍月亮，謝謝你看我的帖子并對我寫的東東感興趣。

我不敢說幫你，因為我的水平也是有限的。我就簡單的說一下自己的看法吧，有什么不對的地方，再探討，同時也希望看我這篇帖子的朋友能給多提點意見或建議。我在施工方工地做了兩年多一點的預算工作，而工地預算人員的主要工作，也就是每月報量及核量。需要做的工作量很少，大部分時間都是自己的。因為是剛畢業(yè)，對書本上的很多知識都是模糊的，像一些構件，名稱知道，形狀是什么樣就不知道了，就像我的一個名牌大學畢業(yè)的朋友不知道什么是空壓機一樣。因為我太了解自己所了解的那些知識量，因此，大部分時間我都是在工地而不是在工地辦公室。望、聞、問是我經驗原始積累的方法。從你說的情形看，你應該是缺少這方面的積累。之后呢，我也像你一樣，調到公司機關工作，也是負責投標工作。和你說的一樣，有標的時候很忙，忙的是天昏地暗、沒白沒夜的。沒標的時候又很閑，很閑的時候，我那時還不像你能上上網，只是大家聊天砍大山。“說者無心，聽者有意”這句話可以用在這時候。在閑聊的時候，聽之后的思考也是可以積累起豐富的經驗的。當然，在你不明白的時候，不要不好意思，問你旁邊的人好了，每個人都會幫你的，因為幫助別人也正是自己的能力的一種體現(xiàn)。你說對嗎？別處，給你提一個建議，工地還是要多去看一看（注意，不是工地辦公室），多和一線工人交流，因為你是女孩子，他們更會是有問必答的。目前投標，不像北京96概算投標，現(xiàn)在需要的是了解施工工藝流程、新的施工技術等。 記得以前，我很喜歡逛建材市場，在那里可以了解更多的知識，真的。

投完標了，不是沒事可做了。拿出以前投的標，分析一下，或者簡單來說，看一下單方含量等，對你也會有很大幫助的。

第四篇：預算學習心得體會

預算培訓學習心得

中鐵十一局集團城軌公司張旎芫

我很幸運的擁有這次到石家莊鐵道學院學習的機會，在這里培訓的短短兩個月中我收獲頗多。

學校先后開設了客運專線施工技術講解，房建預算，合同管理，鐵路預算，公路預算，財務管理，水利造價，施工組織以及物資管理等相關課程，校方精心組織，巧妙安排，抓基礎重實踐，老師會舉出大量的實例加深我們的理解。

預算要求在識圖后還得懂施工工藝、熟悉定額及相關計算規(guī)則。作為才參加工作一年的我來說顯然不太容易學會，但是老師們給予了很大的鼓勵，讓我們先學好理論知識，再在今后的工作中積累經驗，從而將定額熟練運用。

在教學過程中，培訓老師既重視直觀教具的使用，還盡可能地讓學生參加實踐操作活動，不但有教師的演示，還有我們的親自操作。運用我們多種感官參加學習活動，使大家獲得了比較充分的感知，也方便了儲存和提取信息。教學中，教師給我們提供了更多的機會讓我們動手操作，使我們在動手操作的活動中，獲取知識。

學院開設了多門預算軟件的上機課程，通過手算與機算的學習，大大提高了我們的計算速度，同時將手算與機算有機結合優(yōu)勢互補，使大家回到各自的崗位后更好的勝任各自的工作。

在每門課程結束前，老師會布置項預算大作業(yè)，驗證和提高大家的實際操作技能。老師對我們要求相當?shù)膰栏�，也相當�(shù)呢撠�，因為預算來不的半點馬虎，預算就是靠準確性、預見性來服務于管理。

房建中裝修預算是讓我學習中比較頭疼的預算了。首先，裝修工藝非常的復雜，工序比較多，特別是裝修材料種類太多。對于工序與工藝，這可以通過看規(guī)范及施工工藝方面的文章了解，或者到工地看工人的操作方法。對于材料費，是最難處理的了。品質、規(guī)格、顏色等都一樣的材料，因為生產廠商的不同，單價可能相差幾倍或是更多。還有，假冒名牌材料，經驗差的根本就分辨不出來，但價格相關極大。因此，材料單價的確認是一個難點。另外，人工費單價應該在招標過程中確認，不要留缺口。掌握了施工工藝、材料價格確認方法、人工費的確認方法，則你的預算就會是一份好的預算。

其實我覺得，預算難就難在對定額的應用！就像你所掌握的挖土預算一樣，計算規(guī)則你可以不記，用的時候翻定額或清單規(guī)范就可以了，這樣的預算哪個都很容易學會。有經驗的預算人員，對于挖土方這樣的工程，還是有很多需要思考的東西的，比如土質、坡道土方的處理、含水量、地下障礙物的處理、古墓的處理、古樹的處理等等，而這些對造價的影響是很大的。

預算很重要，是工程投資和收費的標準。在建筑行業(yè)里造價人員還是比較有發(fā)展的，首先屬于技術人員，工作環(huán)境相對好，接觸的人都是管理層。第二，造價人員結合實踐經驗，是很有發(fā)展前途的。很多有能力的造價人員都是在掌握工程經濟運作的基礎上，發(fā)展成成功的經營者的（一半以上的項目經理）。這也就是通常說的造價轉經營 。造價人員的基本技能是識圖和算量，會算量就要求你必須懂得施工的技術，這樣幾年下來�？梢哉f基本具備了建筑行業(yè)獨當一面的能力 ，所以學習起來信心百倍！

預算這工作，要求一個心細，不要漏項，也不能重復計算。當然，對于比較復雜的大型工程，特別是公共建筑工程，結構非常復雜的那種，需要一定的經驗，主要是對項目的經驗，都要有一些什么項目，要做到不丟項，不多項，也還是需要一定的時間積累的。

這次培訓為我在項目上零零星星學到的知識做了一個系統(tǒng)梳理，之前項目日常工作中遇到的一些問題也在老師的講課中得到解答。回到項目之后我一定會好好工作，將在石家莊鐵道學院培訓中學到的東西運用在工作中，并在工作中努力的積累經驗，將預算工作越做越好！

201*年6月3日

第五篇：全面預算管理學習心得體會

全面預算心管理學習得體會

7月27日上午，集團公司組織召開全面預算管理體系視頻培訓會議。通過參加全面預算管理體系視頻培訓會議，受益良多。要做好全面預算管理這件工作，首先我們應該了解什么是預算、預算管理、全面預算管理。預算是為實現(xiàn)預算單位中長期業(yè)務發(fā)展計劃，對下一經營年度的生產經營目標及相應措施做出的預期安排，是預算單位明確經營目標、控制經營活動、考核經營業(yè)績、提高經營績效的重要手段。預算管理是一種系統(tǒng)的管理方法，通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助單位實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標的實施進度，控制費用支出，并預測現(xiàn)金流量和利潤。全面預算管理是一種全過程、全方位和全員參與的預算管理。

我感覺全面預算管理是一種系統(tǒng)化的長期工作，我們應該早做準備，按集團總部的要求認真做好全面預算的每一項工作。在此就推行全面預算管理提出自己的一些想法與大家探討。

1、遵循“統(tǒng)一領導、分級管理”預算管理思想前提。設計建立一套統(tǒng)一、規(guī)范、有序和有效運行的全面預算管理體系。

2、全面預算管理不是哪個部門的事情，而是全員參與，重在全面。單位應該成立全面預算領導小組和全面預算工作小組。領導小組作為決策機構，工作小組為管理機構，單位各職能部門則為執(zhí)行機構。單位下屬的各子公司作為獨立法人單獨編制全面預算，指定管理部門對各子公司進行管理和監(jiān)督考核。

3、全面預算制定后要指定專門部門負責對預算的執(zhí)行情況分月或按季進行考核，使預算在事中得到有效控制。只有預算沒有考核則預算

流于形式，與集團實行全面預算管理的目的不符。

4、預算工作小組要定期召開預算分析會，對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差及時提出修正意見及改進(本站向您推薦：Wwww.7334dd.com)措施，及時糾正工作中出現(xiàn)的問題，確保年度經營目標的完成。

5、制定預算管理流程，預算審批權限。對各項經濟活動進行有效控制，確保在預算內進行。預算外支出項目能在交易事項發(fā)生前進行審批和控制。

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