第一篇：《目標(biāo)》讀后感

經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院物流管理 201*0556 李西

《目標(biāo)》讀后感

在何老師的推薦下，我讀了艾利﹒高德拉特博士的《目標(biāo)》一書，感觸良多，受益匪淺。 《目標(biāo)》是一本企業(yè)管理小說，高德拉特博士以小說為載體，拋棄晦澀難懂的語(yǔ)言，用通俗的文字，向讀者闡明了簡(jiǎn)單有效的企業(yè)管理知識(shí)。小說主人公羅哥是一個(gè)工廠廠長(zhǎng)，他管理著一家本該運(yùn)營(yíng)良好的工廠，因?yàn)樗麄冇屑夹g(shù)，采購(gòu)了能買到的最好的數(shù)控機(jī)床，有機(jī)器人，還有完善的電腦系統(tǒng)；他們有一批好員工，和工會(huì)的關(guān)系也不錯(cuò)；他們需要的材料都不是問題，市場(chǎng)也確實(shí)需要他們的產(chǎn)品。但是就是這樣一個(gè)工廠，卻因?yàn)樾б嫣�差面臨被事業(yè)部主管關(guān)閉的威脅。在羅哥的老師鐘納的幫助下，羅哥找到所有企業(yè)的基本目標(biāo)，即賺錢，所謂采購(gòu)的成本效益，生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，提高市場(chǎng)占有率和顧客滿意度等都不是目標(biāo)，只是達(dá)到目標(biāo)的手段而已。羅哥下決心扭虧為盈，保住工廠。鐘納告訴羅哥用一套新的方法衡量工廠是否具有生產(chǎn)力，這套方法包括有效產(chǎn)出、存貨和營(yíng)運(yùn)費(fèi)用這三個(gè)指標(biāo)。羅哥和同事們將工廠的所有活動(dòng)都?xì)w結(jié)到對(duì)這三個(gè)指標(biāo)的影響。鐘納還告訴羅哥，生產(chǎn)過程中并存著“依存關(guān)系”和“統(tǒng)計(jì)波動(dòng)”兩個(gè)現(xiàn)象，對(duì)工廠有重大影響。在和兒子大衛(wèi)遠(yuǎn)足的過程中，羅哥得到一些啟示，明白了限制企業(yè)生產(chǎn)效率的制約因素，以及企業(yè)生產(chǎn)過程中的依存關(guān)系和統(tǒng)計(jì)波動(dòng)的影響，后來在實(shí)踐中證明了這兩個(gè)現(xiàn)象。于是羅哥在和工廠員工的通力合作下，找出瓶頸，挖盡瓶頸的潛能，平衡流量而非產(chǎn)能，取得了小小的勝利。后來，由于太專注于瓶頸資源，導(dǎo)致非瓶頸資源的脫節(jié)，羅哥和同事們進(jìn)行了多項(xiàng)改革，最終使工廠成為事業(yè)部，甚至全行業(yè)頂尖的工廠，而羅哥本人也得到升遷，成為事業(yè)部的主管。在上任之前，為了成為一個(gè)優(yōu)秀的主管，管理好整個(gè)事業(yè)部，他和同事總結(jié)之前扭虧為盈的經(jīng)驗(yàn)，并將之概括成流程步驟。他還明白到一個(gè)主管需要的管理能力，即是能回答三個(gè)問題：應(yīng)該改變哪些事情？要朝什么方向改變？要如何改變？

整部小說沒有什么華麗的辭藻，但是脈絡(luò)分明，有危機(jī)，有沖突，有矛盾，也有峰回路轉(zhuǎn)的起伏，使人愛不釋手。讀完這本小說，我感觸較深的地方有以下幾點(diǎn)。

首先，一些我們觀念中根深蒂固的東西，不見得是正確的。在會(huì)計(jì)中，我們用了一整套看似很完善的指標(biāo)來衡量企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況，從我們開始學(xué)習(xí)會(huì)計(jì)起，這套體系便被奉為金科玉律，沒有人懷疑它的準(zhǔn)確性。但是書中，鐘納用了三個(gè)不同于會(huì)計(jì)體系的指標(biāo)：有效產(chǎn)出，存貨，營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，來支撐企業(yè)管理的目標(biāo)。這三個(gè)指標(biāo)涵蓋了企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)及運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中的所有項(xiàng)目。書中的事業(yè)部管理者一直強(qiáng)調(diào)低成本，我們也很樂于相信低成本意味著高利潤(rùn)，而成本升高則會(huì)損失利潤(rùn)，但是小說卻用實(shí)際的例子告訴我們，就算減少生產(chǎn)的批量，某些工序需要增加準(zhǔn)備時(shí)間，在現(xiàn)有的會(huì)計(jì)制度下貌似增加了成本，但事實(shí)上卻為企業(yè)贏得更大的收益。另外，我們一直認(rèn)為存貨是企業(yè)的資產(chǎn)，因?yàn)樗鼮槠髽I(yè)所有，并與其會(huì)給企業(yè)帶來收益，但是書中卻將之化為債務(wù)，細(xì)想之下這種觀點(diǎn)很有道理。所以，這本書顛覆了很多我們本以為是真理的觀點(diǎn)，它以嶄新的視角向讀者展示了有別于當(dāng)代主流思想的觀點(diǎn)。

其次，很多復(fù)雜的事情，可以用簡(jiǎn)單的常識(shí)來解決，或者說，常識(shí)其實(shí)并不平常。在企

業(yè)中，我們?yōu)椴块T，為團(tuán)隊(duì)，甚至為個(gè)人定下了很多目標(biāo)：采購(gòu)物美價(jià)廉的原材料、生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品、提高員工工資福利、爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)占有率等等。其實(shí)，企業(yè)的目標(biāo)很簡(jiǎn)單，而且只有一個(gè)，就是盈利，就是賺錢！而這個(gè)，是我們普通大眾都明白的普通的道理。其他如降低成本、增加顧客滿意度等不過是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段罷了。另外，在小說的最后幾節(jié)中，羅哥苦苦尋找管理者需要的能力，最后他得出的結(jié)論是，管理者只需要回答三個(gè)問題：應(yīng)該改變哪些事情？要朝什么方向改變？要如何改變？這也是我們從小接受的思維方式：是什么？為什么？怎么樣？歸根結(jié)底，企業(yè)管理中錯(cuò)綜復(fù)雜的事情，企業(yè)管理者需要具備的各種各樣的能力，都不過回歸了常識(shí)�？杀�的是，在日常生活中，我們擅長(zhǎng)的是將簡(jiǎn)單的問題復(fù)雜化，將復(fù)雜的問題弄得更復(fù)雜，缺乏用常識(shí)管理企業(yè)，還有人生的勇氣。在書中，羅哥自己也承認(rèn)，如果解決方案，那些基于常識(shí)的簡(jiǎn)單的解決方案不是自己苦思冥想得出來的，他絕對(duì)不會(huì)也不敢將之運(yùn)用于企業(yè)管理中。這便是我們性格和能力中的缺陷所在，同時(shí)也引發(fā)我以下第三點(diǎn)的思考。

再次，老師鐘納教導(dǎo)羅哥的方式，不是直接給出答案，而是通過提問，讓羅哥自己思考并得出答案。這是古希臘哲人蘇格拉底著名的指導(dǎo)方法：只問問題，不提供答案，要學(xué)生自己思考、摸索、假設(shè)，以行動(dòng)印證，最后找出答案。我想鐘納是個(gè)睿智的老師，他通過這種方式，授之以漁，讓羅哥在尋找答案的過程中真正地有自己的思考，真正地明白問題的實(shí)質(zhì)，使之在以后的問題前能靈活運(yùn)用，而不是簡(jiǎn)單地告訴他答案。另外，由于解決這些問題的方式都那么簡(jiǎn)單，歸于常識(shí)，羅哥自己也承認(rèn)，要是鐘納簡(jiǎn)單地給出答案，他未必敢將之付諸實(shí)踐。所以鐘納是個(gè)睿智的老師，他知道問題在哪里，他知道解決問題的方法，他更知道如何激發(fā)學(xué)生的求知欲和探索的精神。反觀當(dāng)代中國(guó)的教育，大多是填鴨式的，老師提出問題，給出答案，而學(xué)生需要做的，就是將答案背下來，在考試的時(shí)候填上去，以獲得較高的分?jǐn)?shù)，而分?jǐn)?shù)，則是衡量一個(gè)學(xué)生對(duì)知識(shí)的掌握程度的唯一工具。這樣的教育方式讓大多數(shù)中國(guó)的學(xué)生拘泥于課本，缺乏探索的精神和勇氣，也缺乏創(chuàng)新。這是當(dāng)代中國(guó)教育的一大弊端。

最后，我欣賞小說中人與人交往和溝通的方式。小說還有一條暗線，是羅哥和他妻子的婚姻，也隨著工廠的命運(yùn)在起伏。一開始，由于羅哥的工廠運(yùn)營(yíng)效率不高，羅哥一心撲在工作上，忽視了家庭，妻子對(duì)此頗有微詞。但是前幾次，妻子對(duì)羅哥的爽約持寬容態(tài)度，很理解他的工作，看得出妻子對(duì)羅哥有著深厚的感情。但是由于羅哥長(zhǎng)時(shí)間的忽視，妻子無法忍受并離家出走，呆在娘家不愿回家。在這種情況下，羅哥并沒有因?yàn)槠拮拥牟焕斫舛�發(fā)怒，相反，他反思自己的行為，并真誠(chéng)向妻子道歉，許以改進(jìn)的承諾。在妻子仍不愿回家時(shí)，他沒有放棄，而是給了她更多的空間進(jìn)行獨(dú)立思考。我欣賞這樣的溝通方式，夫妻之間彼此尊重，沒有哪方無理取鬧，也沒有哪方強(qiáng)詞奪理。人與人就應(yīng)該這樣相處。另外，在工廠里，羅哥也和他的下屬相處愉快。他并沒有因?yàn)樽约菏菑S長(zhǎng)，而要求他的下屬完全聽命于他，他知道自己的力量是有限的，需要借助團(tuán)隊(duì)的力量，才能讓工廠扭虧為盈。

總言之，《目標(biāo)》是一本很有價(jià)值，很值得一讀的書。我在這本書中學(xué)到的東西絕不僅限于以上四點(diǎn)。我相信，在我進(jìn)入職場(chǎng)，參加工作的時(shí)候，它的價(jià)值會(huì)得到更大的體現(xiàn)。

第二篇：目標(biāo)讀后感

由事及理的常識(shí)管理

儀征雙環(huán)胡元軍

緣于亞新科總部提供的機(jī)會(huì)，通讀《目標(biāo)》全書，得幾點(diǎn)粗淺認(rèn)識(shí)。

一． 引導(dǎo)思考的教育方法：思考問題比解決問題更重要

作者在書中以蘇格拉底式的指導(dǎo)方法，自始至終都不斷地問問題，而不給出明確答案，抽絲剝繭般地引導(dǎo)受眾去思考、摸索、假設(shè)，以行動(dòng)印證，最后由自己找出答案。這種指導(dǎo)方法的用意就是鍛煉思考問題的能力，因?yàn)橹挥薪?jīng)過思想煎熬的過程，對(duì)問題的認(rèn)識(shí)才能深刻。思考的過程是廣度和深度相結(jié)合的過程，經(jīng)常地思考問題將更有利于解決問題。在實(shí)際工作中，管理者所面對(duì)的不只是解決問題的方法，而是系統(tǒng)化思考問題的過程，管理者更重要的任務(wù)是通過思考發(fā)現(xiàn)并找到事物或流程運(yùn)轉(zhuǎn)的內(nèi)在秩序。

二． 企業(yè)的根本目標(biāo)：賺錢是硬道理

傳統(tǒng)衡量績(jī)效的財(cái)務(wù)指標(biāo)是凈利潤(rùn)、投資回報(bào)率和現(xiàn)金流量，而在制造業(yè)，更具有實(shí)際指導(dǎo)意義的衡量績(jī)效的指標(biāo)應(yīng)該是有效產(chǎn)出、存貨和營(yíng)運(yùn)費(fèi)用。有效產(chǎn)出是整個(gè)系統(tǒng)通過銷售獲得金錢的速度；存貨是整個(gè)系統(tǒng)投資在采購(gòu)上的金錢；營(yíng)運(yùn)費(fèi)用是系統(tǒng)為了把存貨轉(zhuǎn)為有效產(chǎn)出而花的錢。但這些仍只是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的條件，控制好這些條件，即在增加有效產(chǎn)出的同時(shí)，降低存貨和營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)最根本的目標(biāo)：賺錢。要讓企業(yè)所有的資源配置統(tǒng)一于最終的賺錢目標(biāo)。

三． 解決問題的步驟：怎樣面對(duì)瓶頸

要提高有效產(chǎn)出、降低存貨、減少營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，就必須妥善處理生產(chǎn)流程中的瓶頸問題，因?yàn)槠款i的流量決定著整個(gè)系統(tǒng)的流量。

解決瓶頸問題的第一步就是必須找出瓶頸。尋找瓶頸的精確方法是，依靠大量原始記錄的數(shù)據(jù)來進(jìn)行計(jì)算。但由于原始數(shù)據(jù)種類繁多，數(shù)據(jù)巨量累積，而且常因包含虛假信息需要修正，所以計(jì)算處理的過程會(huì)繁瑣和漫長(zhǎng)，不利于快速找到瓶頸。而采用簡(jiǎn)單的常識(shí)管理，從設(shè)備旁堆積的待加工工件數(shù)量上就可以簡(jiǎn)單有效地找到瓶頸工序，將堆積量最大的工序確定為需要優(yōu)先解決的瓶頸工序。

要注意，尋找真正的瓶頸，不是在一個(gè)工作單位，而是要在整個(gè)系統(tǒng)中尋找。

找到瓶頸后，通常有兩種方法可以減少瓶頸處堆積的存貨，一種是減少瓶頸上游工序的產(chǎn)品流量，使之保持與瓶頸工序流量平衡，即使上游工序產(chǎn)能很大也在所不惜，這種方法其實(shí)就是將瓶頸工序逐層上移。另一種方法是，將瓶頸上游工序產(chǎn)品流量?jī)H略加適當(dāng)控制，而把工作重點(diǎn)放在如何提高瓶頸工序的產(chǎn)能方面，調(diào)動(dòng)一切資源盡最大努力挖掘和增加瓶頸潛能，以保持整個(gè)系統(tǒng)產(chǎn)能的最大化。我個(gè)人更傾向于后一種方法。

提高瓶頸產(chǎn)能，可從多個(gè)細(xì)節(jié)實(shí)現(xiàn)。首先測(cè)量、搜集工件在瓶頸工序?qū)嶋H加工的節(jié)拍，每節(jié)拍中包含多少作業(yè)準(zhǔn)備時(shí)間，包含多少工件處理時(shí)間，準(zhǔn)備時(shí)間和工件處理時(shí)間是串聯(lián)還是并聯(lián)，串聯(lián)運(yùn)作是否可以改為并聯(lián)運(yùn)作。其次，在作業(yè)準(zhǔn)備階段和工件加工階段是否存在等待的浪費(fèi)，節(jié)拍與節(jié)拍之間是否存在等待的浪費(fèi)。第三，設(shè)備cpk值是否達(dá)到要求，更換工裝有沒有更快速的方法。第四，工件加工的工藝路線是否最合理有效，工藝參數(shù)值是否是必須值。第五，設(shè)備操作者是否充分了解應(yīng)如何正確地進(jìn)行操作，操作的熟練程度能否進(jìn)一步提高，工作態(tài)度是否得到培訓(xùn)和體現(xiàn)。第六，質(zhì)量缺陷有沒有進(jìn)行深入分析，有沒有制定切實(shí)可行的改進(jìn)計(jì)劃和進(jìn)程監(jiān)督機(jī)制。第七，是不是所有經(jīng)過瓶頸工序的工件都是必須經(jīng)過的。第八，一天中設(shè)備是否仍有停機(jī)現(xiàn)象。第九，在瓶頸工序加工的工件其流轉(zhuǎn)批量是否最經(jīng)濟(jì)。等等。完善這些細(xì)節(jié)，瓶頸的產(chǎn)能就會(huì)得到提高。

在解決瓶頸問題時(shí)，必須調(diào)動(dòng)一切資源，減輕瓶頸的壓力，增加瓶頸產(chǎn)能。

需要特別提出的是，在提高瓶頸產(chǎn)能的同時(shí)，我們不能將注意力用于啟動(dòng)非瓶頸資源，并把他發(fā)揮到極致。在非瓶頸設(shè)備上節(jié)省操作準(zhǔn)備時(shí)間，完全不會(huì)讓整個(gè)系統(tǒng)變得更有生產(chǎn)力。

一個(gè)瓶頸問題解決后，瓶頸會(huì)移動(dòng)至新的工序，新的瓶頸就會(huì)產(chǎn)生，然后用類似的方法解決新瓶頸的問題，如此循環(huán)往復(fù)。其目的不是徹底消除瓶頸，而是讓瓶頸的產(chǎn)能更接近系統(tǒng)的需求。

四． 快速供貨的渠道：減小批量、縮短生產(chǎn)周期

瓶頸產(chǎn)能提高后，整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)品流量就會(huì)增加，產(chǎn)品流速也會(huì)有所提高，實(shí)際交貨速度將得到一定程度的改善。但這種改善并非達(dá)到了理論極限，也并不意味著客戶有多么滿意。相反，如果僅滿足于這種狀況，客戶對(duì)交貨速度的抱怨仍然會(huì)很多，企業(yè)應(yīng)變市場(chǎng)的能力仍會(huì)比較差，企業(yè)內(nèi)部管理仍會(huì)因趕某批訂單而呈無序狀態(tài)，管理資源的投入也會(huì)增大。

那么，如何進(jìn)一步提高交貨速度呢？減小批量應(yīng)該是一種不錯(cuò)的選擇。

首先，來分析一下工件從生產(chǎn)原料一直到變?yōu)槌善罚�所有的時(shí)間可以分成四個(gè)部分：第一部分是作業(yè)準(zhǔn)備的時(shí)間，也就是當(dāng)資源為處理工件做各種準(zhǔn)備時(shí)，工件等候的時(shí)間。第二部分是處理工件的時(shí)間，這段時(shí)間是產(chǎn)生增值的時(shí)間。第三部分是排隊(duì)的時(shí)間，也就是當(dāng)資源忙著處理其他工件時(shí)，工件排隊(duì)等候的時(shí)間。第四部分是等候的時(shí)間，也就是等待其他工件一起配套為成品的時(shí)間。在企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)過程中，通常工件的作業(yè)準(zhǔn)備和處理時(shí)間只占一小部分，而排隊(duì)和等候卻會(huì)消耗掉大部分的時(shí)間。

如果將非瓶頸工序處理工件的批量減少一半，則處理每批貨的時(shí)間便會(huì)減半，同時(shí)，排隊(duì)和等候的時(shí)間也隨之減半（生產(chǎn)線上的存貨也會(huì)減半）。這些時(shí)間全部減半以后，工件在工廠耗費(fèi)的時(shí)間就減少了，工件流動(dòng)的速度就會(huì)更快，產(chǎn)品整個(gè)生產(chǎn)周期得以縮短。產(chǎn)品生產(chǎn)周期的縮短，意味企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的變化反應(yīng)更快，就能在市場(chǎng)上占據(jù)優(yōu)勢(shì)。

在實(shí)行批量減半的運(yùn)行模式時(shí)，我們不必?fù)?dān)心作業(yè)準(zhǔn)備時(shí)間會(huì)增加一倍。原因之一，相同的工件分小批量連續(xù)處理時(shí)，更換工裝等準(zhǔn)備時(shí)間并未增加；原因之二，非瓶頸工序即使明顯增加作業(yè)準(zhǔn)備時(shí)間，也不會(huì)對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的生產(chǎn)力產(chǎn)生多大影響，因?yàn)檎麄�(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)能只決定于瓶頸產(chǎn)能，非瓶頸工序原本有較多的機(jī)器閑置時(shí)間。

當(dāng)然，在批量(更多精彩內(nèi)容請(qǐng)?jiān)L問首頁(yè)：www.7334dd.com)減半的同時(shí)，還必須與供應(yīng)商協(xié)調(diào)好供貨頻率，要幫助供應(yīng)商共同縮短生產(chǎn)周期，提高交貨速度，以取得雙贏的效果。

生產(chǎn)周期縮短，交貨速度加快，存貨下降，現(xiàn)金流量增加，客戶滿意度提高，應(yīng)變市場(chǎng)的能力增強(qiáng)，這一連串的良性循環(huán)不斷打開我們的想象空間：如果批量再減一半，將會(huì)如何……。當(dāng)然，想象雖是重要的，但更重要的是我們必須馬上去做，而且要象白靈頓的工廠一樣做出好的效果。

五． 由事及理的提升：常識(shí)管理，源于生活

請(qǐng)看三個(gè)生活片斷：

1、早晨起床三件事：穿衣、洗漱、煮早餐。對(duì)習(xí)慣夜貓子生活的上班族來說，用最短的時(shí)間完成這三件事，可以爭(zhēng)取到更多的睡眠時(shí)間。假定穿衣5分鐘，洗漱10分鐘，煮早餐15分鐘，用餐5分鐘，則按此順序需要35分鐘才能出門上班。如果穿衣后就開始煮早餐，在等待早餐的同時(shí)進(jìn)行洗漱工作，最后用餐，則所用的時(shí)間就是穿衣5分鐘+煮早餐15分鐘（包含洗漱10分鐘）+用餐5分鐘=25分鐘，可以節(jié)省10分鐘時(shí)間。第三種順序：起床后立即開始煮早餐，在等待早餐的同時(shí)，完成穿衣和洗漱工作，洗漱完畢早餐也同時(shí)成熟，當(dāng)即用餐。這種順序所用的時(shí)間：煮早餐15分鐘（包含穿衣5分鐘和洗漱10分鐘）+用餐5分鐘=20分鐘。也就是說，第三種方法節(jié)省了15分鐘時(shí)間。需要強(qiáng)調(diào)的是，這里不是單純的節(jié)省了15分鐘，而是有效產(chǎn)出提高了42%！

如果能根據(jù)實(shí)際資源，調(diào)整早餐結(jié)構(gòu)，使方便烹飪和縮短用餐時(shí)間，則有效產(chǎn)出還會(huì)有

較大上升空間。

2、鄰居有一女孩，雖然剛上小學(xué)三年級(jí)，但近來每天都要做功課到夜里11點(diǎn)以后，盡管很辛苦，但學(xué)習(xí)時(shí)理解能力卻有明顯下降，學(xué)習(xí)成績(jī)也呈下降趨勢(shì)。很不解，遂問，答：睡眠不足，就連上課也常會(huì)打瞌睡。

原本優(yōu)秀的小女生，怎么一下子會(huì)有這么大的變化呢？原來，這個(gè)小女孩做功課時(shí)有一個(gè)特點(diǎn)，她只有在非常安靜、沒有雜音的環(huán)境下，才能集中注意力用于學(xué)習(xí)，而近來小女孩爸爸每晚必須聽近3個(gè)小時(shí)的錄音，以突擊強(qiáng)化參加一項(xiàng)很重要的選拔考試。聽錄音不能安排在最后，因?yàn)槟菢尤�家人以及鄰居都將無法入睡，而安排在前面，則嘈雜的空間就成了小女孩學(xué)習(xí)的制約因素，在這個(gè)空間中小女孩做功課的效率特別低（有效產(chǎn)出下降），只有通過延長(zhǎng)時(shí)間（加班）來完成功課。延長(zhǎng)做功課的時(shí)間導(dǎo)致睡眠時(shí)間減少，睡眠不足導(dǎo)致上課瞌睡，學(xué)習(xí)效率下降 。隨著學(xué)習(xí)效率的下降，做功課的速度變慢，積累的功課更多（存貨增加），這樣就需要更多的時(shí)間來完成功課。這種不良的循環(huán)打亂了一家人正常的生活規(guī)律，每個(gè)人都感到疲倦、煩亂和無奈。

對(duì)嘈雜的空間這一制約因素進(jìn)行分析，除了爸爸放錄音的噪音外，還有媽媽在廚房發(fā)出的各種碰撞聲，來回走動(dòng)的腳步聲等，這些聲音因?yàn)槌掷m(xù)時(shí)間較短，以前沒有太留意。于是，召開家庭會(huì)議，決定給制約因素松綁，并確定行動(dòng)計(jì)劃：爸爸買一付耳機(jī)，在聽錄音時(shí)不傳播噪音；媽媽洗碗時(shí)，一只一只拿在手中洗，避免碗與碗之間發(fā)出碰撞聲，鍋碗輕拿輕放，放自來水沖洗時(shí)必須關(guān)閉廚房的門；孩子做功課時(shí)，家人不允許穿硬底鞋走動(dòng)。這些措施的落實(shí)，使嘈雜的空間這一制約因素得以解除，甚至比以前更有改善，小女孩的學(xué)習(xí)正常了，爸爸也能安心聽錄音了，整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)出隨之增加。

3、儀征亞新科鑄造有限公司已經(jīng)峻工，自3月9日試運(yùn)行到5月18日批量生產(chǎn)，單班產(chǎn)量由剛開始時(shí)的1900片，上升到現(xiàn)在的40000片，產(chǎn)能提高了20倍，這一產(chǎn)能提高的過程就是不斷尋找和消除瓶頸的過程。鑄造共有五道基本工序：熔煉、造型、澆注、落砂和清理，每道工序仍可進(jìn)一步細(xì)分。試運(yùn)行時(shí)，幾乎各道工序都存在或大或小的多種問題，但就整個(gè)系統(tǒng)分析，造型工序是系統(tǒng)的瓶頸。因?yàn)樵煨驮O(shè)備是進(jìn)口的新型設(shè)備，與之配套的工裝從幾何尺寸到選用材質(zhì)都和以前舊工裝差別較大，在配套使用時(shí)一直顯得很不穩(wěn)定，不能生產(chǎn)出足夠合格的砂型，使其他工序都處于等待狀態(tài)。在造型工序順利生產(chǎn)后，瓶頸轉(zhuǎn)移到落砂工序。落砂工序由于氣缸裝置不能投入使用，工人勞動(dòng)強(qiáng)度增大，產(chǎn)能受到制約。氣缸裝置改進(jìn)后，現(xiàn)瓶頸又轉(zhuǎn)移到清理工序，目前正在調(diào)集資源給清理工序松綁。經(jīng)測(cè)算，只要不斷循環(huán)往復(fù)地尋找和消除一個(gè)個(gè)制約因素，儀征亞新科鑄造的產(chǎn)能將會(huì)明顯超過當(dāng)初的設(shè)計(jì)產(chǎn)能。

最后說一則小故事：一后生從家里到禪院去，在路上他看到了一件有趣的事，他想以此去考考禪院里的老禪師。來到禪院，他與老禪師一邊品茶，一邊閑扯，冷不防問了一句：“什么是團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)”�！敖砸蚶K未斷”老禪師隨口答道。后生聽到老禪師這樣回答，頓時(shí)目瞪口呆。老禪師見狀，問道：“什么使你如此驚訝？”�！安�，老師父我驚訝的是，你怎么知道的呀？”后生說，“我今天在來的路上，看到一頭牛被繩子穿了鼻子，拴在樹上，這頭牛想離開這棵樹到草地上去吃草，誰(shuí)知道它轉(zhuǎn)過來轉(zhuǎn)過去都不得脫身。我以為師父既然沒有看到，肯定答不出來，哪知師父出口就答對(duì)了”。老禪師微笑著說：“你問的是事，我答的是理，你問的是牛被繩縛而不得解脫，我答的是心被俗務(wù)糾纏而不得超脫，一理通百事啊�！�

是啊，問的是事，答的是理，只有由事及理，才能做好自己的鐘納。

第三篇：《目標(biāo)》讀后感

《目標(biāo)》讀后感

201*春季班許亮學(xué)號(hào)：201*m8008744024

大學(xué)讀的是商業(yè)經(jīng)濟(jì)管理，畢業(yè)后又陸陸續(xù)續(xù)接受了不少管理類的培訓(xùn)，閑暇時(shí)讀過《六西格瑪》等管理類書籍，但始終沒能找到書中內(nèi)容與工作銜接的感覺，這些管理培訓(xùn)與書籍，過多強(qiáng)調(diào)理論知識(shí)與原則分析，很難有代入感。遵從龔老師的推薦讀了《目標(biāo)》一書，感觸頗深。

《目標(biāo)》是由高德拉特博士與科克斯合著的一本企業(yè)管理讀物，作為著名的以色列物理學(xué)家和企業(yè)管理顧問，他用小說的手法，從一個(gè)物理學(xué)家的角度審視企業(yè)運(yùn)營(yíng)的環(huán)節(jié)，用簡(jiǎn)單通俗的生活常識(shí)解決復(fù)雜的企業(yè)管理問題，堪稱經(jīng)典。用一句話概括就是“用生活常識(shí)去管理”，全書用淺顯易懂的常識(shí)問題剖析了主人公羅哥所在工廠以至事業(yè)部所遇到的生產(chǎn)力問題，結(jié)合我所在公司面臨的現(xiàn)狀，有極大的啟發(fā)。我想，通過回答以下五個(gè)問題，可以有助于理解《目標(biāo)》一書所傳達(dá)的理念。

一、 常識(shí)與科學(xué)有什么樣的關(guān)系？

我們常常希望用更科學(xué)的方法和更科學(xué)的技術(shù)手段去提高企業(yè)的工作效率與盈利能力，每個(gè)企業(yè)都建立了一系列考核指標(biāo)和方法，但復(fù)雜的系統(tǒng)和精確的計(jì)算是不是就是最好的？高德拉特博士在書中證明的是——我們不需要花費(fèi)巨大的代價(jià)來構(gòu)建新的科學(xué)，或擴(kuò)大現(xiàn)有的科學(xué)領(lǐng)域，更高級(jí)的技術(shù)（比如書中的機(jī)器人）未必就能成為企業(yè)提升的關(guān)鍵因素，我們只需要拿出足夠的勇氣面對(duì)困難，要挑戰(zhàn)

固有思維，嘗試用常識(shí)性的方法去思考和解決問題。羅哥通過與家人的討論、與母親的對(duì)話、解決童子軍穿越的問題等方式，得到突破困局的啟發(fā)。身在企業(yè)中的管理者，存在一葉障目的問題，需要變換視角，打破傳統(tǒng)方式，用簡(jiǎn)單的方法解決復(fù)雜的問題。

二、 管理的任務(wù)是什么？

我們時(shí)常在繁忙的工作中迷失方向，管理的任務(wù)是什么？站在每個(gè)崗位，就會(huì)有不同的答案，但大家能否抬頭看到，企業(yè)中每個(gè)單元的任務(wù)，都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而人為設(shè)立的。企業(yè)的目標(biāo)究竟是什么？很俗的答案，是賺錢。更精確的定義是——企業(yè)現(xiàn)在和將來，都要持續(xù)的獲取最大的利潤(rùn)。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，我們就可以重新審視我們的每一個(gè)管理任務(wù)，是不是為這一目標(biāo)服務(wù)。當(dāng)我們?yōu)榱颂岣呱�產(chǎn)力而部署了更高級(jí)的技術(shù)環(huán)節(jié)——比如機(jī)器人，是不是真的在朝企業(yè)目標(biāo)前進(jìn)？更高生產(chǎn)力的科學(xué)產(chǎn)物一定有其優(yōu)勢(shì)，但能否用好這個(gè)優(yōu)勢(shì)，需要企業(yè)的管理者調(diào)整管理手段和考核指標(biāo)，讓科學(xué)在生產(chǎn)中發(fā)揮最大的優(yōu)勢(shì)。

三、 如何將目標(biāo)貫徹到企業(yè)日常工作中？

現(xiàn)在每個(gè)人都知道，企業(yè)必須賺錢，才能發(fā)展。但如何讓企業(yè)中的每個(gè)單元，甚至每個(gè)人知道他們做的事情是否有助于企業(yè)賺錢這個(gè)目標(biāo)呢？《目標(biāo)》一書深入淺出、抽絲剝繭的進(jìn)行了剖析，最終得出結(jié)論，衡量企業(yè)是否賺錢可以用三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：

1、 凈利潤(rùn)

2、 投資回報(bào)率

3、 現(xiàn)金流

學(xué)過財(cái)務(wù)的朋友，或者炒股的朋友可能對(duì)這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)并不陌生，投資股票的基本作業(yè)就是要對(duì)這是股票的資產(chǎn)負(fù)債表和損益表分析，而分析的主要指標(biāo)就是以上三點(diǎn)。對(duì)于企業(yè)的總經(jīng)理或高管而言，這三個(gè)指標(biāo)是理所當(dāng)然需要重視的，但對(duì)于企業(yè)的中層，各部門的經(jīng)理來說，這三個(gè)目標(biāo)顯然太遙遠(yuǎn)了，對(duì)于很多生產(chǎn)部門、支持部門來說，要怎樣做才能使企業(yè)賺錢呢？《目標(biāo)》告訴我們，衡量一個(gè)企業(yè)是否賺錢，對(duì)于具體部門而言，也可以通過以下三個(gè)指標(biāo)來衡量：

1、 有效產(chǎn)出

2、 存貨

3、 營(yíng)運(yùn)費(fèi)用

企業(yè)要賺錢，就必修提高有效產(chǎn)出，降低存貨，降低營(yíng)運(yùn)費(fèi)用。特別需要說明的是，在這里，作者通過主人公的理解提出，存貨不是資產(chǎn)，存貨是負(fù)債，這個(gè)理念貫穿整個(gè)小說，形成了自己獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)思想。

實(shí)際上，以上兩個(gè)評(píng)判指標(biāo)效果是相同的，但對(duì)于不同部門、級(jí)別的管理者，采用不同的指標(biāo)才能清晰的判斷自己的工作是否有效。

四、 瓶頸在哪里？

全書中，羅哥的奮斗一多半在與“瓶頸”抗?fàn)帲�解決“瓶頸”的問題，是解決整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)有效產(chǎn)出的關(guān)鍵因素。管理大師鐘納將工廠的資源設(shè)定為“瓶頸資源”和“非瓶頸資源”，凡是產(chǎn)能小于等于需求，就是瓶頸資源。隨著改革的深化，羅哥解決了瓶頸問題，但由

于過度支持瓶頸資源，又使得許多原來的非瓶頸資源變成了瓶頸。這里就需要我們思考一個(gè)問題——瓶頸是固定的嗎？答案顯然不是，很快羅哥就發(fā)現(xiàn)，瓶頸在移動(dòng)，移動(dòng)過程中，又制造出更多的人為瓶頸。這一現(xiàn)象在現(xiàn)代企業(yè)管理中可以說非常普遍。因此企業(yè)管理思想必須是動(dòng)態(tài)的，鮮活的，“一招鮮”不能維持企業(yè)的生命力，必須不斷的發(fā)現(xiàn)、修正、完善，才能讓生產(chǎn)瓶頸消失。我們時(shí)常希望將某種資源的效能發(fā)揮到極致，但這樣就回到了原點(diǎn)，追求局部效益的系統(tǒng)不是一個(gè)有效的系統(tǒng)。

五、 僅僅解決瓶頸問題就夠了嗎？

順利解決瓶頸后，羅哥總結(jié)出了自己的五步走管理模式，他不但保住了心愛的工廠，也得到了提升，被任命管理整個(gè)事業(yè)部，現(xiàn)在他需要站在更高的視角去看待，但他并未感覺到輕松，反而為如何將這種創(chuàng)新的改革推行到所有的三家工廠甚至整個(gè)事業(yè)部而感到困惑與無助。鐘納大師拒絕了他關(guān)于“有效的管理需要哪些技巧”的提問，并告訴他，他應(yīng)該成為自己的鐘納。通過與自己團(tuán)隊(duì)甚至家人的多次討論啟發(fā)，最后總結(jié)出更精練的管理三步走：

1、 應(yīng)該改變哪些事情？

2、 要朝什么方向改變？

3、 要如何改變？

這三個(gè)步驟，看起來平平無奇，似乎在我們的很多企業(yè)管理培訓(xùn)中都有提到，但正是經(jīng)過了困惑、啟發(fā)、解決瓶頸、五步走管理模式等一系列的經(jīng)歷，再得出這個(gè)結(jié)論已經(jīng)包含了更多的思考和實(shí)際應(yīng)用

價(jià)值。

回到本文之初，我曾提到很難將理論與實(shí)際工作結(jié)合，通過《目標(biāo)》一書深入淺出的分析，讓我明白，許多理論指導(dǎo)其實(shí)需要有基礎(chǔ)工作的經(jīng)驗(yàn)積累，在日常的企業(yè)管理中，不斷的總結(jié)、發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)新、完善，才能最終凝練出自己的管理思想，“做自己的鐘納”，才能應(yīng)對(duì)層出不窮的企業(yè)問題，如同車夫一般，不斷鞭策調(diào)整企業(yè)這架馬車的方向，讓它朝著“賺錢”的目標(biāo)飛速奔馳。作者也希望通過《目標(biāo)》一書探討有關(guān)教育的意義，他很篤定的確信，只有透過推理的過程，我們才能真正的學(xué)習(xí)，通過提出問題，讓學(xué)生思考，自己去推演問題的答案，要比直接告訴答案更有啟發(fā)性。直接把最后的結(jié)論放在我們面前，缺乏思考與解決的過程，不是好的學(xué)習(xí)方式，充其量不過是一種訓(xùn)練方式罷了，這也是本書與一般教科書最大的區(qū)別，通過小說的形式，引導(dǎo)讀者參與整個(gè)思考推理過程，鐘納大師作為唯一的專家，只負(fù)責(zé)提出問題，讀者與羅哥一同思考和實(shí)踐，甚至從與工作完全無關(guān)的娛樂活動(dòng)中尋找靈感和答案，這是本書一大吸引之處。

高德拉特在本書中，始終強(qiáng)調(diào)一個(gè)觀點(diǎn)，即應(yīng)把企業(yè)視為一個(gè)整體的系統(tǒng)，必須準(zhǔn)確掌握系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)之間的互動(dòng)關(guān)系，整個(gè)系統(tǒng)才能發(fā)揮最大的效益，否則，單單改造單個(gè)環(huán)節(jié)，往往事與愿違，無法讓整個(gè)系統(tǒng)的效益提升。這個(gè)觀點(diǎn)換一個(gè)說法就是團(tuán)隊(duì)與個(gè)體間的關(guān)系，一個(gè)由幾個(gè)強(qiáng)大個(gè)體組成的團(tuán)隊(duì)，未必就能打贏一個(gè)由較弱個(gè)體組成但配合默契的團(tuán)隊(duì)。高德拉特博士提出的toc最重要的貢獻(xiàn)在于指導(dǎo)企業(yè)如何集中有限的資源，把有限的資源用在整個(gè)系統(tǒng)中最重要

的地方，其他環(huán)節(jié)給予強(qiáng)力的支持，以求整個(gè)整個(gè)系統(tǒng)達(dá)到最大的效益，這也符合帕累托定律。

同時(shí)，在生活中應(yīng)用目標(biāo)管理思想，也是本文的一個(gè)重要探索。羅哥廠長(zhǎng)（后來是事業(yè)部總裁了）由于工作繁忙，無暇顧及妻子的感受，婚姻亮起紅燈。隨著他對(duì)目標(biāo)管理的探索，工作開始所向披靡，在生活中又如何呢？羅哥在與妻子的談話中使用目標(biāo)理論，提出結(jié)婚的目標(biāo)“那么，為什么要結(jié)婚呢？”，他用了與鐘納相同的提問法，讓妻子也讓自己思考這個(gè)問題，十五年的婚姻，雙方卻對(duì)婚姻有著不同的假設(shè)，最終，兩人想清楚要什么，共同朝著目標(biāo)方向努力，他們的婚姻也最終渡過危機(jī)。

綜上所述，《目標(biāo)》是一部不同尋常的小說，也是一部耐人尋味的另類管理教科書，矛盾、危機(jī)、沖突、幽默，令人意想不到的峰回路轉(zhuǎn)，給我們帶來很多的思考和體會(huì)。

第四篇：目標(biāo)讀后感

《目標(biāo)》讀后感

作為一名工商管理專業(yè)的學(xué)生，平時(shí)或多或少的有接觸到管理方面的知識(shí)，但是這本高德拉特博士《目標(biāo)》卻是一本管理學(xué)相關(guān)書籍中難得的一本精品，是一本很不尋常的書。故事講的是故事講的是一個(gè)瀕臨倒閉工廠的廠長(zhǎng)羅哥，面對(duì)嚴(yán)重延遲交貨、生產(chǎn)效率低下等問題，如何在一個(gè)物理學(xué)家鐘納的指引下，通過雷夫、唐納凡等人的努力，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，各司其責(zé)，找出了挽救工廠的辦法，并提高了生產(chǎn)效率，壓縮了生產(chǎn)時(shí)間，降低了生產(chǎn)成本，并最終改變了整個(gè)工廠以及整個(gè)公司的局面，扭虧為盈。 在這本書中，高德拉特詳細(xì)介紹了他的“toc制約法” (theory of constraints)。何為“toc制約法”？它與其他管理理論有什么不同？通過閱讀《目標(biāo)》以及從其他方面的了解，toc制約法又稱約束理論，是這樣的一套管理原則──幫助企業(yè)找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中存在的障礙，并實(shí)施必要的改變來消除這些障礙。其核心理論在于：整個(gè)系統(tǒng)的績(jī)效通�？傆缮贁�(shù)因素決定，這些因素就是系統(tǒng)的制約因素。 toc知道工廠企業(yè)人員如何找出運(yùn)作上的制約及如何盡量利用自己手上有限的資源（資金、設(shè)備、人員等），令企業(yè)在極端時(shí)間內(nèi)，以及無需大量額外投資下，打到運(yùn)作及盈利上的顯著改善。在當(dāng)時(shí)許多管理學(xué)家研究方向大多集中在企業(yè)的每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)步驟，或每個(gè)程序的改善，認(rèn)為只要所有環(huán)節(jié)各自能做到最好，那么企業(yè)整體必然會(huì)有最大的改進(jìn)。而高德拉特卻不同意這個(gè)看法，他認(rèn)為應(yīng)該把企業(yè)視為一個(gè)系統(tǒng)，首先必須準(zhǔn)確掌握及妥善處理這個(gè)系統(tǒng)內(nèi)各個(gè)環(huán)節(jié)問的互動(dòng)關(guān)系，整個(gè)系統(tǒng)才能產(chǎn)生最大的效益。否則，單單各自改進(jìn)每個(gè)環(huán)節(jié)，往往事與愿違，達(dá)不到整體效果。toc最重要的貢獻(xiàn)在于指導(dǎo)企業(yè)如何集中利用有限的資源，把有限的資源用在整個(gè)系統(tǒng)中最重要的地方，以求達(dá)到最大的效益。高德拉特博士也正因?yàn)檫@本書，讓他名揚(yáng)歐美，許多企業(yè)推行了toc， 并視之為改造企業(yè)最有效的方法。

在看完整本書后，讓我最佩服是，作者原本是一名物理學(xué)家，卻對(duì)管理學(xué)有如此深刻的理解，更難得可貴的是，以一個(gè)科學(xué)家的眼光來看企業(yè)的運(yùn)作問題，從而產(chǎn)生與眾不同的新角度。而這本書中的“toc制約法”就是他的研究成果展現(xiàn)，以物理學(xué)上的法則，應(yīng)用于管理學(xué)上，這是一大創(chuàng)舉，也是他以科學(xué)家的身份，對(duì)企業(yè)界的貢獻(xiàn)。此外，在這本書中高德拉特并不是詳細(xì)去介紹他的toc制約法的相關(guān)理論，而是通過羅哥與鐘納關(guān)于企業(yè)目標(biāo)、制約因素等問題的探討，以實(shí)際的例子，以小說的形式讓讀者在閱讀的過程中共同思考，在思考過程中明白toc制約法的核心理論，明白如何才能成為一名合格的管理者。他以一個(gè)嶄新和大膽的形式——小說，作為這本書的表達(dá)方法，這在財(cái)經(jīng)企管類別的書中，十分罕見。整本書都是一種思考的過程，在這個(gè)深度思考的過程中，讓你打破常規(guī)，挖掘中問題的本質(zhì)。在看這本書的時(shí)候我會(huì)想，假如我是主角羅哥，當(dāng)我碰到一系列問題時(shí)我應(yīng)該如何去面對(duì)，去思考，去解決的呢？在假想中與主角的心理路程形成共鳴，看的雖是小說，卻不僅僅是小說，所學(xué)到的得到的無疑會(huì)更多。1

對(duì)于一間企業(yè)來說，它的目標(biāo)是什么呢？也正如在這本書中鐘納問羅哥一樣，主人公羅哥會(huì)有很多答案，我也是，但是在思考過后，在我看來，企業(yè)的最終目標(biāo)便是盈利，企業(yè)的一切生產(chǎn)活動(dòng)都是為了更好的盈利，也只有這個(gè)目標(biāo)達(dá)到之后企業(yè)才能更好的去建設(shè)其他方面。而在達(dá)成這個(gè)目標(biāo)的過程中，或許有許多需要我們?nèi)ネ瓿傻模�去改變的，但這些是衡量是否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的參數(shù)而已。如何看一間企業(yè)是否盈利，我們要學(xué)會(huì)看三個(gè)專業(yè)報(bào)表：現(xiàn)金流量表，資產(chǎn)負(fù)債表，損益表。但是從這三個(gè)專業(yè)報(bào)表只能從企業(yè)的表面得知企業(yè)是否盈利，而不知企業(yè)實(shí)際上的動(dòng)態(tài)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。作為一位管理者，更需要從紛繁復(fù)雜的情況中，找到關(guān)鍵的問題所在。對(duì)于一間制造業(yè)工廠來說，實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)過程中最重要的是如何提高生產(chǎn)效率，在動(dòng)態(tài)的生產(chǎn)過程中衡量效率的指標(biāo)是有效產(chǎn)出(throughput)、存貨(inventory)和營(yíng)運(yùn)費(fèi)用(operational expense)。有效產(chǎn)出就是整個(gè)系統(tǒng)透過銷售而獲得金錢的速度；存貨是整個(gè)系統(tǒng)投資在采購(gòu)上的金錢，而采購(gòu)的是我們打算賣出去的東西；營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，就是系統(tǒng)為了把存貨轉(zhuǎn)為有效產(chǎn)出而花的錢。是否使工廠最大效益化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，關(guān)鍵在于這三大衡量指標(biāo)上。這三個(gè)參考因素之間，存在著一個(gè)依存關(guān)系和統(tǒng)計(jì)差異。作者通過一個(gè)主角羅哥與兒子遠(yuǎn)足健行的故事，形象比喻出生產(chǎn)線的有效產(chǎn)能是由瓶頸制約因素決定的。羅哥他們分析了他們的生產(chǎn)線，通過思考找出有效產(chǎn)能的制約因素即瓶頸，那個(gè)產(chǎn)品前端積壓存貨多的x機(jī)器和熱處理。找到瓶頸因素后。就開始提高瓶頸因素的利用率。對(duì)于x機(jī)器，將它所需要的前端產(chǎn)品零件用紅色和綠色區(qū)分，對(duì)紅色零件優(yōu)先處理；在通過調(diào)整瓶頸設(shè)備員工的作息和工作優(yōu)先順序，保持讓瓶頸設(shè)備滿工作量24小時(shí)工作，提高有效產(chǎn)出；增加設(shè)備和考察是否有替代機(jī)器。對(duì)于熱處理器，他們通過數(shù)據(jù)分析，有些產(chǎn)品可以檢測(cè)完畢再進(jìn)行熱處理，當(dāng)產(chǎn)品積壓時(shí)他們將這些產(chǎn)品先檢測(cè)再進(jìn)行熱處理，并為了提高生產(chǎn)效率將產(chǎn)品的熱處理進(jìn)行外包，采用海利對(duì)產(chǎn)品熱處理的方法等。

作為一名企業(yè)的管理者，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)有大局觀，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)占有先機(jī)，并脫穎而出正如羅哥所說得一樣：“我們不能每次都要整個(gè)工廠只專注在一份訂單上，這樣一來，經(jīng)濟(jì)規(guī)模就消失不見了，我們的成本會(huì)比現(xiàn)在還要糟糕。我們不能只靠直覺來經(jīng)營(yíng)工廠”。這讓我想起了開學(xué)之初的erp模擬沙盤，在erp沙盤對(duì)抗賽中剛開始采購(gòu)總監(jiān)只著眼眼前，要么一下子進(jìn)貨過多累計(jì)過多的庫(kù)存導(dǎo)致現(xiàn)金流困難，要么沒有計(jì)算好生產(chǎn)線的產(chǎn)能，導(dǎo)致原材料不夠從而閑置生產(chǎn)線，這不正如羅哥所說那樣子，只專注一份訂單上，只靠直覺去經(jīng)營(yíng)工廠嗎？后來，我和生產(chǎn)總監(jiān)協(xié)助采購(gòu)總監(jiān)，計(jì)算生產(chǎn)線產(chǎn)能，進(jìn)貨周期，最后做到了原材料零浪費(fèi)，最大限度的利用了生產(chǎn)線。當(dāng)然，忙碌并不代表有效率，鐘納老師提醒他們：忙碌不代表有效率。在滿足流量的前提下，寧可閑置工人，也不可為了讓工人忙碌而制造大堆暫不需要的零件做庫(kù)存。當(dāng)工人都在忙碌時(shí)，他們的忙碌真的有生產(chǎn)力了嗎？生產(chǎn)力是把一個(gè)公司帶向目標(biāo)的行動(dòng)，每個(gè)能更接近目標(biāo)的行動(dòng)都是有生產(chǎn)力的行動(dòng)，每個(gè)不能讓公司更接近目標(biāo)的行動(dòng)都沒生產(chǎn)力。

在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，是不斷實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程，同時(shí)也是不斷解決瓶頸的過程。

正如文中所寫一樣“當(dāng)瓶頸的生產(chǎn)力更高了，有效產(chǎn)出上升，積壓的訂單愈來愈少，但是瓶頸的生產(chǎn)力提高了以后，我們對(duì)其他工作單位的需求也增加了。假如我們對(duì)其他工作單位的需求已經(jīng)超過百分之百，那么我們就創(chuàng)造了新的瓶頸�！边@是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的瓶頸，但對(duì)于人生意義來說也是如此，人生本來就處于錯(cuò)綜復(fù)雜的問題矩陣之中，要解決問題必須把瓶頸問題解決，如果瓶頸問題沒有得到解決，整個(gè)問題是無法解決的。解決問題的優(yōu)先權(quán)就自然放到了瓶頸問題這里，資源的分配自然也要偏向這里。出現(xiàn)瓶頸問題并不可怕，通過逐個(gè)識(shí)別和消除這些“瓶頸”，使得改進(jìn)方向與改進(jìn)策略明確化，從而達(dá)到有效出產(chǎn)的目地�！赌繕�(biāo)》為解決瓶頸問題提供了思路，生產(chǎn)控制如此，人生何嘗又不一樣呢？通過不斷去實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中不斷挑戰(zhàn)瓶頸，解決瓶頸，在這個(gè)過程中我們會(huì)得到很多，包括我們的能力提升。但是當(dāng)我們的能力提升了，所面臨的瓶頸也又會(huì)不一樣，人生也正是這樣的一個(gè)過程。

第五篇：目標(biāo) 讀后感

《目標(biāo)》讀后感

花了四個(gè)晚上的時(shí)間把《目標(biāo)》讀完，雖然有些囫圇吞棗，但這本書給我?guī)�來的震撼還是非常巨大的，真是受益匪淺。

書中提到“賺錢”是企業(yè)的目標(biāo)，有效產(chǎn)出、存貨、營(yíng)運(yùn)費(fèi)用是目標(biāo)的三個(gè)衡量指標(biāo)；確實(shí)打破了很多人的思維定式，拓寬了我們?cè)�有的思維模式。最重要的是解決了一直困擾大部分行政管理者的一個(gè)問題：行政工作固定的衡量指標(biāo)是什么？讀完《目標(biāo)》后，發(fā)現(xiàn)之前的衡量指標(biāo)都是不準(zhǔn)確或不全面的。

抽空花了點(diǎn)時(shí)間結(jié)合我現(xiàn)在所負(fù)責(zé)工作（行政管理），按照《目標(biāo)》一書所提供的方法思考了幾個(gè)問題：

一、 行政模塊的工作目標(biāo)是什么？

首先，公司的目標(biāo)是“賺錢”，那么辦公室作為公司的一個(gè)部門，目標(biāo)也應(yīng)該是“賺錢”才對(duì)，既然部門的目標(biāo)是“賺錢”，那行政模塊的目標(biāo)也肯定是“賺錢”。但行政模塊不同于其他部門，其本上跟公司的銷售、生產(chǎn)直接關(guān)聯(lián)不大，我們沒辦法直接“賺錢”，那么我們的目標(biāo)還是不是“賺錢”呢？

答案是肯定的，行政模塊的目標(biāo)是“賺錢”。但不是我們直接去賺錢，而是保障其他能夠直接“賺錢”的部門去賺更多的錢。那么行政工作的目標(biāo)定成“保障公司賺錢”不是更準(zhǔn)確一些。

二、 這個(gè)目標(biāo)的衡量指標(biāo)有哪些？

《目標(biāo)》中提到的有關(guān)衡量制造企業(yè)“賺錢”這一目標(biāo)的幾個(gè)指標(biāo)是：有效產(chǎn)出、存貨、營(yíng)運(yùn)費(fèi)用。那么如何把這三項(xiàng)指標(biāo)轉(zhuǎn)化成衡量“保障公司賺錢”（行政工作目標(biāo)）這一目標(biāo)適應(yīng)的指標(biāo)呢？

有效產(chǎn)出對(duì)行政工作而言，我們可以理解成為是“辦公效率”，有效產(chǎn)出提高了，對(duì)達(dá)成公司“賺錢”的目標(biāo)有幫助，那么提高了辦公效率對(duì)“保障公司賺錢”的行政工作目標(biāo)同樣有幫助。

對(duì)行政工作來說，存貨可能還真沒有。那么我們就把這個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)換一下，姑且換成“工作差錯(cuò)率”吧，因?yàn)樾姓�工作都是為直接賺錢的部門提供服務(wù)的，如果行政工作出現(xiàn)了差錯(cuò)，勢(shì)必直接影響直接賺錢的部門賺錢，那么衡量行政工作是否達(dá)成“保障公司賺錢”這個(gè)目標(biāo)，行政工作的“工作差錯(cuò)率”就非常重要了。（也可以理解成為“滿意度”或“有效投訴率”）。

營(yíng)運(yùn)費(fèi)用對(duì)行政工作言，我們可以理解成為是“單位行政費(fèi)用”，降低了行政費(fèi)用，也就是降低了企業(yè)的營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，也是“保障公司賺錢”了。 那么，結(jié)合上面的分析，我們可以為“保障公司賺錢”這個(gè)行政工作

目標(biāo)定出三個(gè)衡量指標(biāo)：辦公效率、工作差錯(cuò)率、單位行政費(fèi)用。

三、 用上面的指標(biāo)來衡量我們現(xiàn)在的行政工作，衡量經(jīng)果是否滿意，如果不滿意，那么我們行政工作的瓶頸又是什么呢？

首先，我們的辦公效率是否提高了？顯然這個(gè)問題我自己都沒法立即回答出來，因?yàn)橐皇俏覀儧]有確切的歷史數(shù)據(jù)可以比較，二是至今我們還沒有全面的計(jì)算過現(xiàn)在我們的辦公效率是多少？（打印一份文件需要多少時(shí)間？復(fù)印一份文件需要多少時(shí)間？發(fā)一個(gè)傳真需要多少時(shí)間？訂一張機(jī)票需要多少時(shí)間？… … ），所以，我們需要先制訂一套辦公效率的衡量標(biāo)準(zhǔn)，然后現(xiàn)定期收集數(shù)據(jù)進(jìn)行衡量、對(duì)比。

其次，我們工作差錯(cuò)率/投訴率是否下降了？同樣，這個(gè)問題我們一樣沒法準(zhǔn)確的得到答案，現(xiàn)在只能憑我們每個(gè)人的印象去估算出一個(gè)答案。但每個(gè)人估算出的答案可能是不一樣的。很顯然，現(xiàn)階段我們不能準(zhǔn)確地計(jì)算工作差錯(cuò)率，但我們可以想一想，行政工作主要出現(xiàn)過哪些工作差錯(cuò)？這些工作差錯(cuò)主要集中哪幾方面工作或哪幾個(gè)崗位上？這樣，答案就出來了，201*年度行政工作差錯(cuò)主要集中在車輛的調(diào)度和通訊的保障上面。

最后，我們?cè)谛姓�工作上所花費(fèi)的單位費(fèi)用是否下降了？這個(gè)問題同第一個(gè)問題面臨的狀況類似，同樣沒有一個(gè)系統(tǒng)的計(jì)算方式和完整的歷史數(shù)據(jù)比較（平均一個(gè)員工一年的行政費(fèi)用是多少？以前我們統(tǒng)計(jì)的都是各個(gè)單項(xiàng)費(fèi)用總額。）；所以，我們同樣需要先制訂一套單位行政費(fèi)用的衡量標(biāo)準(zhǔn)，然后定期收集數(shù)據(jù)進(jìn)行衡量、對(duì)比。

四、 我如何才能挖盡瓶頸的潛能？如何給瓶頸松綁。

通過對(duì)照新的三個(gè)衡量指標(biāo)，拋開暫時(shí)無法立即得出答案的第一、三項(xiàng)指標(biāo)不談，就第二項(xiàng)指標(biāo)“工作差錯(cuò)率”來說，很顯然目前行政工作的最大的“瓶頸”就是“車輛的調(diào)度”。那么我們參照“羅哥”處理“瓶頸”問題的方法：

第一步：指出“瓶頸”。

應(yīng)準(zhǔn)確的定位“瓶頸”：車輛調(diào)度之所以經(jīng)常出錯(cuò)是人的原因，還是其他原因？很顯然是人的原因居多。那么，我們可不可以更進(jìn)一步把“瓶頸”看成就是“車輛調(diào)度師”呢？我想，應(yīng)該是可以的。好了，最大的一個(gè)“瓶頸”找到了，就是“車輛調(diào)度師“。

第二步：決定如何挖盡瓶頸的潛能。

“瓶頸”既然是人，那么，挖掘人的潛能我們可以先從下面幾個(gè)方面著手：工作方法、工作責(zé)任心等等。好了，我們找出挖掘“瓶頸”潛能的方法了：通過培訓(xùn)來提高車輛調(diào)度師的工作方法，通過思想教育和增強(qiáng)監(jiān)管力度來提高車輛調(diào)度師的工作責(zé)任心等等。

第三步：給瓶頸松綁。

要給“瓶頸”松綁，首先我們要看看“瓶頸”現(xiàn)在手頭上有哪些工作：車輛調(diào)度、司機(jī)管理、車輛維修、車輛保險(xiǎn)、燃油管理、費(fèi)用管理等等，很顯然，這所有的工作加在一起的工作量是比較大的，并且內(nèi)勤和外勤的工作都有。我們可以把車輛維修、車輛保險(xiǎn)等外勤工作劃出來，找一個(gè)具備這些能力的司機(jī)來兼職。這樣，就可以給“瓶頸”起到松綁的效果了。

很顯然，一篇文章的幾百字很難把我讀完《目標(biāo)》一書后的所有想法全部呈現(xiàn)出來。不過，沒關(guān)系；因主，我想我已經(jīng)離“目標(biāo)”又近了一步了！

辦公室/行政經(jīng)理 二○○九年十二月十三日 聯(lián)系方式：153039998@qq.com

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