第一篇：從優(yōu)秀到卓越讀書筆記

《從優(yōu)秀到卓越》讀書筆記

長壽中學(xué)熊巧

學(xué)習(xí)《從優(yōu)秀到卓越》這部案例研究的典范著作的第一至第五章第一遍的時候，感覺對讀到的部分管理理念有了一些初淺的認(rèn)識，于是稍稍總結(jié)了一下。

一、關(guān)于“帕卡德定律” （來自第三章《先人后事》） “帕卡德定律”說：沒有那家公司能在收入增長持續(xù)超出能找到足夠合適的人員來實(shí)現(xiàn)這種增長所需的能力的情況下，仍然能成為卓越公司。書中解釋到：任何卓越公司的最終飛躍，靠的不是市場，不是技術(shù)，不是競爭，也不是產(chǎn)品，而是招聘并留住好的員工，是永遠(yuǎn)尋找最優(yōu)秀的人。人力不是最重要的財(cái)富，合適的雇員才是。 那么，怎樣才能成為“合適的雇員”呢？企業(yè)又應(yīng)該如何找到這關(guān)乎超越的“合適的雇員”呢？我聯(lián)想到粗略讀過的《彼得原理》（管理學(xué)家勞倫斯.丁.彼得的作品）。彼得根據(jù)千百個有關(guān)組織中不能勝任的失敗實(shí)例的分析而歸納出：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位�！庇谑�，員工成為“不合適的雇員”了。在“彼得原理”的作用下，員工總是趨向于成為“不合適的雇員”。那么讓我們跳出這個原理的框框，思考一下如何盡量不讓“合適的雇員”變?yōu)椤安缓线m的雇員”的解決辦法。企業(yè)中的每一個人都會在職位上力求表現(xiàn)，但是是原地踏步一再留戀過去的成績，還是有勇氣開辟新的天地？如果是開辟新天地，又如何保證不成為不合適的人呢？從員工和組織兩個角度來研究，要避開彼得原理的陷阱，從我工作的經(jīng)驗(yàn)和觀察來看，員工必須非常善于學(xué)習(xí)，隨時隨地保持強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)欲望，對新事物的好奇心永不止息且勇于嘗試。員工不急于擠入高處不勝寒的階層，而深刻領(lǐng)悟巧勝于早的哲理。組織的領(lǐng)導(dǎo)和決策者要領(lǐng)悟，理想境界永遠(yuǎn)無法達(dá)到，明白管理要尋求滿意解而不是最優(yōu)解，運(yùn)用建立學(xué)習(xí)型組織的策略以及不斷進(jìn)行工作輪換，員工提升和下沉的措施兼而有之、交叉使用，才能使組織中的成員素質(zhì)不斷革新�；氐健稄膬�(yōu)秀到卓越》，第三章結(jié)尾處總結(jié)到：“衡量某人是否‘合適人選’，主要看內(nèi)在性格特征和天賦能力，而不是專門知識、背景或?qū)嶋H技能�！边@似乎是組織選拔“合適的人”的關(guān)鍵所在。 二、關(guān)于“斯托克代爾悖論”（來自第四章《直面殘酷的現(xiàn)實(shí)（但決不失去信念）》） “斯托克代爾悖論”說：“堅(jiān)持你一定會成功的信念，同時，要面對現(xiàn)實(shí)中最殘 1

忍的事實(shí)，不論有多大困難，不論他們是什么。”這個源于越戰(zhàn)時期被俘投入集中營達(dá)8年之久的美國海軍上將吉姆.斯托克代爾事跡的原理，闡述了走向成功的一個關(guān)鍵的心理秘訣。他告誡我們，將人們區(qū)分開的不是困難的有無，而是對待生活中無法避免的困難的態(tài)度。這使我依稀回憶起以前學(xué)過的課文――毛澤東先生《矛盾論》中關(guān)于“對立統(tǒng)一的法則”的論述�！皥�(jiān)定成功信念”與“直面殘酷的現(xiàn)實(shí)”是一對矛盾，困難容易使人產(chǎn)生惰性，畏懼退縮。而成功的信念則會支撐思想循著心靈的地圖摸索前行。信念使我們在遭遇挫折時不是變得軟弱，而是變得更加強(qiáng)大。正如毛澤東先生論述中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題時提出的“戰(zhàn)略上藐視敵人，戰(zhàn)術(shù)上重視敵人”一樣，“堅(jiān)定成功信念”即是“戰(zhàn)略上藐視敵人”，“直面殘酷的現(xiàn)實(shí)”即是“戰(zhàn)術(shù)上重視敵人”了。我們看到，“斯托克代爾悖論”符合《矛盾論》的“對立統(tǒng)一的法則”（縱觀古今中外，這類理論總能找到異曲同工之處的。） 人生的信念仿佛燈塔，指引航船前行。記得讀到過一位旅人談起一段令人難以忘懷的故事：“我在某次的海外旅行時，有過一個非常的經(jīng)歷。一群棲息在低地的蝴蝶，為了某種不可思議的力量，遠(yuǎn)離自己的家鄉(xiāng)，勇猛地飛向高山，在喜馬拉雅山那一片冰天雪地中，蝶群陸續(xù)地跌落，白皚皚的雪被它們黃色的翅膀所覆蓋著。但每個斗士都毅然決然地朝向那高聳的山嶺，勇敢地拍動他們的小翅膀??”至今仍歷歷在目，每每遭受挫折，就憶這段故事來，于是又有了前行的動力。 “斯托克代爾悖論”由軍事上運(yùn)用到企業(yè)管理研究中，它揭示了企業(yè)取得成功就要兼顧悖論的兩個方面，達(dá)到對立統(tǒng)一，做出正確的決策。 三、關(guān)于“刺猬理念”（來自第五章《刺猬理念（三環(huán)內(nèi)部的簡化）》） 伯拉圖在《特爾菲神諭》中說：“認(rèn)知你自己”�！按题�理念”來自于對三方面的深刻理解：1、你能夠在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。同樣重要的是，你不能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。2、是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟(jì)引擎。3、你對什么充滿熱情。 對照我讀過的另一本不錯的書《現(xiàn)在，發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢》（馬庫斯.白金漢&唐納德.克利夫頓 著，中國青年出版社），來探討一下“刺猬理念”與蓋洛普優(yōu)勢理論的共通之處。 從蓋洛普優(yōu)勢理論出發(fā)來看，漠視優(yōu)勢有三種情形：1、盡管優(yōu)勢如此重要和可愛，但人們歷來并不注意它，更枉談?wù)湎Ш桶l(fā)揮；2、就算我們看重優(yōu)勢，但我們知道自身優(yōu)勢何在嗎？3、就算我們知道自身優(yōu)勢何在，不少人確并不喜歡他們的發(fā)現(xiàn)。相反，他們繼續(xù)羨慕別人身上他們認(rèn)為含金量更 2

高的優(yōu)勢，并徒勞無功地通過各種努力去當(dāng)別人，而不是他們自己。蓋洛普優(yōu)勢理論指出，大部分組織都建立在對人性的兩大誤解上：每個人都能學(xué)會做好幾乎任何事；每個人的最大弱點(diǎn)就是他／她進(jìn)步的最大機(jī)會。進(jìn)而指出：世界頂級經(jīng)理人所遵循的兩大觀念是：每個人的才干都經(jīng)久不變，與眾不同。每個人最大的成長空間在于其最強(qiáng)的優(yōu)勢領(lǐng)域。 適用于組織的刺猬理念可謂與適用于個人的蓋洛普優(yōu)勢理論“不謀而合”：刺猬理念并不是一個要成為最優(yōu)秀的目標(biāo)、一種要成為最優(yōu)秀的策略、一種要成為最優(yōu)秀的意圖或者一個要成為最優(yōu)秀的計(jì)劃。它是對你能夠在哪些方面成為最優(yōu)秀的一種理解。即發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢并把它運(yùn)用到最大限度。 優(yōu)勢理論中在解剖個人優(yōu)勢時強(qiáng)調(diào)的“關(guān)注自發(fā)地、油然而生的反應(yīng)”，它將“才干”稱為“能產(chǎn)生效益的任何貫穿始終的思維、感覺和行為模式”；而刺猬理念“三環(huán)”――“你能夠在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的”、“是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟(jì)引擎”、“你對什么充滿熱情”從三個重要方面闡述了組織要獲得“刺猬理念”從而實(shí)現(xiàn)超越，必須充分挖掘“才干”的內(nèi)涵，獲得關(guān)于這三方面的深刻認(rèn)知，指導(dǎo)人生選擇和組織變革的選擇。兩者都表明：成就和幸福的核心在于發(fā)揮你（或組織）的優(yōu)勢，而不是糾正你（或組織）的弱點(diǎn)。從我們接觸的情況來看，很少有組織建立一種系統(tǒng)的程序來有效使用其人力資源，企業(yè)可能在嘗試個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、360度考核等等，但這些嘗試往往重在克服每個員工的弱點(diǎn)而非加強(qiáng)其優(yōu)勢。而“刺猬理念”及優(yōu)勢理論或許會給我們關(guān)于這方面新的啟示。

第二篇：《從優(yōu)秀到卓越》讀書筆記

《從優(yōu)秀到卓越》讀書筆記

第5級經(jīng)理人

被研究的所有實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變的企業(yè)在其轉(zhuǎn)變時期，其重要職位都是由第5級經(jīng)理人擔(dān)任的。而沒有實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變的很多企業(yè)都是邀請那些名人擔(dān)任，他們更像表演的馬。

特點(diǎn)：謙虛+意志=第5級經(jīng)理人。

謙虛：低調(diào)甚至沉默寡言；不給自己邀功即微弱的自我意識；做拉梨的馬而非表演的馬；績效好歸功于外部因素，不好歸于自身因素。

意志：決心做正確的事不畏難；其最高目標(biāo)是把組織變得卓越（這與追求個人權(quán)勢和野心相左）。

（我：書中提到的所謂第5級經(jīng)理人大多是在推動公司改革的人，這與政治學(xué)中對政治家的歷史分類相似，即創(chuàng)立需要理想主義，其后的改革需要實(shí)干家，穩(wěn)定時需要管理者。因此本書講的就是一個組織如何實(shí)現(xiàn)自身的蛻變，如何改革自身。而這需要的人是實(shí)干家）

如何成為：如果沒有那些內(nèi)在品質(zhì)，就努力實(shí)踐其理念。

先人后事

為什么：先讓合適的人上車，再決定方向，而非相反，即先找到合適的人，讓他們?nèi)��?yīng)付變化，而非預(yù)訂方向再選人。因?yàn)?、如果以方向?yàn)橄�，那方向錯了麻煩就大了，而如果以人為先，調(diào)整起來很容易；2、預(yù)計(jì)未來是很難的，而找到比別人找到的更合適的人一定能更好地應(yīng)付變化；3、即使有偉大的計(jì)劃也需要卓越的人來實(shí)現(xiàn)，這些人受自身內(nèi)心驅(qū)動，并不需要多少激勵。因此改革之前要先嚴(yán)格選擇合適的人。

“使用方法”：對于一個組織來說，一個天才加一百個助手的模式不可持續(xù)，要把適合的人放在適合的位置，發(fā)揮群體的智慧（包括定方向）。在一個問題上大家可能吵得不可開交，有暴力傾向，但一旦群體做出決策就不再計(jì)較個人得失。

（我：這樣一來，領(lǐng)導(dǎo)最重要的事就是識別人才與協(xié)調(diào)，而非自己的才能，雖然這也很重要。事實(shí)上，書中提到一些領(lǐng)導(dǎo)人把大部分精力花在發(fā)現(xiàn)尋找合適人上）

誰是合適的人：最重要的不是怎樣激勵，而是給誰激勵。人力資源不是最寶貴的資源，合適的雇員才是。那些為了狹隘個人利益而工作的人不是合適的人，渴望工作、創(chuàng)造價值、勤奮、不那么在意薪酬是基本的滿足“合適”的條件，薪酬對他們只是解決后顧之憂，是最基本的，但僅用這個去激勵他們是不夠的。因此招人應(yīng)該更看重道德、性格、價值觀等不易改變的但又是最根本的東西，而非技能、經(jīng)驗(yàn)等可以學(xué)習(xí)的東西。（我：管理學(xué)上講如何去激勵人，我想如果能通過篩選或培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)員工自我激勵豈不更好？）

一些原則：1、沒有足夠的合適的人才儲備是不能繼續(xù)可持續(xù)發(fā)展的，但篩選時一定要嚴(yán)格，寧缺毋濫。2、當(dāng)發(fā)現(xiàn)一個人不合適時，要當(dāng)機(jī)立斷：他如果有那些素質(zhì)就給他換位置同時找合適的人接替他的位置，如果他沒有那些素質(zhì)那就請他走，如果不采取行動這對其他人不公平進(jìn)而造成人心渙散的局面。3、把人才用到機(jī)會上意圖發(fā)展，而非解決問題上（我：？）。

美好生活：（我：正如《高效能人士的七個習(xí)慣》里提到的，要懂得責(zé)任型授權(quán)）第5級經(jīng)理人懂得在身邊聚集一批合適的人，這樣他們不至于忙得焦頭爛額。并且和志同道合、自己喜歡的人一起工作是最大的快樂。當(dāng)然前提是先人后事。

直面殘酷的現(xiàn)實(shí)（但絕不失去信念）

海納百川：很多公司在既有的模式不適于環(huán)境時，采取有意無意的逃避態(tài)度。這其中可能的影響因素之一是領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，如果是鐵腕型的，員工會更關(guān)注他會如何行動以盡量迎合，

但這樣他們對現(xiàn)實(shí)關(guān)注就少了。因此如果領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)勢、個性明顯、成為大家關(guān)注的中心，與其不合的現(xiàn)實(shí)可能會被忽略掉或者他直接就聽不見，這是走向錯誤的開始。因此領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)勢可能是福祉，也可能是災(zāi)難。研究發(fā)現(xiàn)一些不自負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)比自負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)更好，即領(lǐng)導(dǎo)要讓大家更關(guān)注現(xiàn)實(shí)而非自己將如何行動，要克服自我意識。

對形成不隱瞞事實(shí)氛圍的建議：1、問下屬問題（充分利用與他們的非正式會談），承認(rèn)自己不知道一些實(shí)際情況，不是自己找出答案然后說服下屬，而是不斷向下屬提問搞清楚事實(shí)的真相。2、激烈爭論而非強(qiáng)制，不是推銷自己的方案，而是更多充當(dāng)調(diào)停人，讓大家爭論，誰都可以參與。3、如果一個決定錯誤造成災(zāi)難，事后要開會分析深刻自省，但不要責(zé)備任何人。一般人會把成功歸在自己名下，錯誤則責(zé)怪他人，要克服這種心理。4、如果沒有把握自己能夠得到充分信息，或者沒有把握下屬會把信息告訴自己，抑或懷疑自己會把重要的信息忽略，那就需要建立一個途徑改變這一現(xiàn)狀以顯示信息并強(qiáng)制引起關(guān)注，即預(yù)警系統(tǒng)。當(dāng)誠實(shí)地了解所有實(shí)情，正確的決策就在拐角處。（我：這實(shí)質(zhì)是如何提升對環(huán)境的靈敏度，其實(shí)下屬中肯定有人會意識到問題，關(guān)鍵是要讓他能夠發(fā)出聲音并獲得獎勵，這就要求首先是領(lǐng)導(dǎo)人要虛懷若谷，要在強(qiáng)勢和傾聽間建立平衡，其次就是把這一項(xiàng)制度化，即采取什么制度能使員工發(fā)現(xiàn)這些信息又能使他們的聲音得到重視至少能傳上去）

心理秘訣：斯托克代爾悖論，即堅(jiān)持一定會勝利的信念，同時直面殘酷的現(xiàn)實(shí)。 刺猬理念

什么是刺猬理念：看透實(shí)情的本質(zhì)，踏實(shí)踐行與本質(zhì)一致的看似簡單的理念。這一個理念可以說就是基本戰(zhàn)略，它是基于三點(diǎn)提出的，或者是三者的交集。1、能在哪方面做到最好，同樣重要的是在哪方面不能做到最好。這與核心能力概念不一樣，擁有核心能力或者擅長做某事并不意味著比別人做得更好，而這里所強(qiáng)調(diào)的是有潛力比別人做的都更好，但一般現(xiàn)在還不是最好。并且不是希望，而是感悟。2、搞清楚自己的經(jīng)濟(jì)引擎是怎樣被驅(qū)動的，找出影響最大的指標(biāo)。（我：文中提到要搞清楚自己的每x利潤率的標(biāo)準(zhǔn)，我不太懂） 3、搞清楚對什么充滿熱情。領(lǐng)導(dǎo)人不應(yīng)該說“大家應(yīng)該我們所做的事充滿激情”，而應(yīng)該說“我們只做我們充滿激情的事”。（我：我對此的理解是人們對所做事的認(rèn)同，即認(rèn)為這樣做與興趣、自我實(shí)現(xiàn)、自我價值觀是相符合的，有了認(rèn)同才會積極主動地去工作）

要深刻領(lǐng)悟：企業(yè)和人一樣，不可能在每個方面都干得很好，要依據(jù)刺猬理念確定方向做重大決策。很多企業(yè)一味追求增長擴(kuò)張，這并不能使企業(yè)卓越。研究表明實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的企業(yè)在轉(zhuǎn)變時期都明確了自己的刺猬理念，但明確之前會有一個相當(dāng)長期的迷霧時期，大約四年。即刺猬理念如此重要，不能草率確定，而要用時間深刻領(lǐng)悟。

如何獲得：由企業(yè)內(nèi)掌握各方面知識的人（一般是各部門主管）組成一個非正式機(jī)構(gòu)，不斷進(jìn)行下述循環(huán)。提出問題——對話與辯論——領(lǐng)導(dǎo)層決議——檢驗(yàn)分析——提出問題??注意：1、整個過程要接受刺猬理念的指導(dǎo)，即關(guān)注那三個方面；2、不必達(dá)成一致意見，因?yàn)槟浅Ｇ吠桩?dāng)，決策權(quán)仍在領(lǐng)導(dǎo)層手里。（我：即重大決策是集體的漸進(jìn)的過程？） 訓(xùn)練有素的文化

很多企業(yè)大了之后，開始實(shí)行專業(yè)化管理，但這會造成等級制和官僚制橫行，進(jìn)而扼殺創(chuàng)造力、活力。企業(yè)正確的做法是建立一個框架，這個框架是三環(huán)理論是責(zé)任規(guī)定，在框架之下是自由創(chuàng)造空間。進(jìn)而形成一種文化，保持自由創(chuàng)造與紀(jì)律之間的平衡。

公司的行為、開支只能圍繞那個框架進(jìn)行，一切多余的、浪費(fèi)的、低效的環(huán)節(jié)事物都應(yīng)被清除，并形成一種文化。

與對照公司比較：公司實(shí)現(xiàn)成功跨越需要訓(xùn)練有素的文化以延續(xù)、規(guī)范行為，而對照公司很多時候是依靠強(qiáng)人權(quán)威來規(guī)范行為，但又沒有建立起文化。另外，如果建立規(guī)范沒有遵

從三環(huán)理論，也會失敗。

瘋狂堅(jiān)持刺猬理念：企業(yè)多半死在機(jī)會太多而非太少，千萬不能染指與刺猬理念相悖的機(jī)會，這是對外；對內(nèi)也應(yīng)堅(jiān)持自己的理念。這樣才能成為卓越公司。事實(shí)上，研究證明對刺猬理念的堅(jiān)持程度與成就成正比。

（我：規(guī)范與自由需要協(xié)調(diào)，規(guī)范方面包括應(yīng)該做什么與不應(yīng)該做什么以及怎么做，這需要制度，但人做事是下意識的，因此需要建立于此對應(yīng)的文化。另外，關(guān)于瘋狂堅(jiān)持刺猬理念，這刺猬理念一經(jīng)確定就是不變的？恐怕是變化的，因?yàn)槟芰�和環(huán)境是發(fā)展變化的，因此要不斷更新企業(yè)的刺猬理念）

技術(shù)加速器

技術(shù)與刺猬理念：公司的人決定刺猬理念，它是公司行為的準(zhǔn)則，是公司的中心。技術(shù)應(yīng)該被應(yīng)用到加速它的實(shí)現(xiàn)上，即刺猬理念驅(qū)動技術(shù)應(yīng)用。技術(shù)只是工具。但要注意，只有在明確了刺猬理念時才能知道自己要用哪些技術(shù)，事實(shí)上那些實(shí)現(xiàn)跨越的企業(yè)都在轉(zhuǎn)變后期才開始使用先進(jìn)技術(shù)。并且對于那些刺猬理念明確的公司，他們會主動去創(chuàng)造技術(shù)，去引領(lǐng)時代而非簡單適應(yīng)，至少是率先利用。當(dāng)一項(xiàng)技術(shù)被別人創(chuàng)造擺在眼前時，擁有刺猬理念的公司會從爬行到行走再到奔跑（我：自己的理解是，他們會根據(jù)刺猬理念認(rèn)真審視技術(shù)的意義，小幅實(shí)驗(yàn)應(yīng)用并探索應(yīng)用模式，當(dāng)模式穩(wěn)定后，就會帶去高增長）。同時要注意，如果技術(shù)不先進(jìn)是肯定不能成為卓越公司的，但它永遠(yuǎn)是第二位的。

第三篇：從優(yōu)秀到卓越讀書筆記

從優(yōu)秀到卓越讀書筆記

從優(yōu)秀到卓越是每個企業(yè)都夢想的一個過程，但往往會因?yàn)楦鞣N因素，制約著這種現(xiàn)象的發(fā)生。本書首先對企業(yè)卓越進(jìn)行了定義，并調(diào)研了所有在美國上市比較長時間（至少35年）的上市公司，篩選出了一批符合卓越標(biāo)準(zhǔn)的上市企業(yè)，通過研究發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)都具備了一些特質(zhì)，而與此同時，本書的研究團(tuán)隊(duì)又對比分析了這些公司同時期同業(yè)務(wù)的另外一些著名企業(yè)，作為對照，驚人的現(xiàn)象是正是因?yàn)樗麄儧]有這些特質(zhì)而最終導(dǎo)致他們的公司沒有成為卓越，有的甚至一敗涂地了。

下面我們看一下這些特質(zhì)，又或是使他們飛龍?jiān)谔斓拿丶�到底是什么�?/p>

第一要素：人。書中的叫法是第5級經(jīng)理人。要想從優(yōu)秀變成卓越，首先必須要找到能夠帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)生轉(zhuǎn)變的第5級經(jīng)理人。那什么樣的人才是第5級經(jīng)理人呢？書中寫的也比較清楚：謙遜、不愛拋頭露面、但非常專業(yè)，他們不像很多具備相當(dāng)強(qiáng)人格魅力的領(lǐng)袖，而正是這些不顯山露水的經(jīng)理人最終成就了一番大事業(yè)。仔細(xì)分析一下，確實(shí)有其合理性存在。不愛拋頭露面的人往往有更多的時間專注自己企業(yè)內(nèi)部的管理與戰(zhàn)略的制定，不用疲于應(yīng)付各種社交關(guān)系或因?yàn)槟撤N社交關(guān)系中所謂的面子而讓企業(yè)前進(jìn)的方向走了岔路。這種性格的人另外的一種優(yōu)勢是他們往往會把企業(yè)的利益重于自我的利益，把企業(yè)長期發(fā)展的大計(jì)的重要性放于第一位，當(dāng)他們離職或退休后的公司，仍能保持很長時間的持續(xù)卓越，而不是像那些傲慢、自我的明星經(jīng)理人一樣，把自己的重要性放于第一位，而一旦他們走下神壇，公司頃刻間即會土崩瓦解，而這些明星經(jīng)理人們?nèi)匀粫�洋洋得意，看似是正是由于他們的離開，公司才會形成現(xiàn)在的這種局面。因此人的作用，確實(shí)很重要。而找到合適的人員，書中同時還提到了一個觀點(diǎn)，他們在巨大的壓力下面，嚴(yán)峻的形式下面，他們往往會自我激勵、互相鼓勵，竭盡所能為公司服務(wù)，而公司的管理人員或者領(lǐng)導(dǎo)者甚至不需要對他們進(jìn)行在心里上的疏導(dǎo)，從而又節(jié)約了大量的時間以及管理的成本。

第二要素：思想。在公司合適的人員到位后，面對的可能是公司嚴(yán)峻的內(nèi)外形式，卓越的思想即會引發(fā)卓越的改變。書中提到了“刺猬理論”。經(jīng)總結(jié)，可以理解為在公司現(xiàn)有可整合的資源條件下，做出什么樣的業(yè)務(wù)能夠讓公司在該領(lǐng)域保持最好。按李總理的話說，公司也必須要有壯士斷腕的勇氣進(jìn)行改革，哪怕是一項(xiàng)公司做了幾十年并有不錯利潤的業(yè)務(wù)，如果經(jīng)過努力仍無法做到行業(yè)最好，那也必須舍棄，只有革了自己的命，最終鳳凰才能涅盤，飛龍才能上天。

第三要素：行為。有了人，有了想法，必須具備超強(qiáng)的執(zhí)行力予以付諸實(shí)踐。而在執(zhí)行的過程中，公司必須形成某種訓(xùn)練有素的文化或者是體制，在這個體制機(jī)制的范疇下，公司所有的層級部門都會形成良性的互動，并朝著公司的目標(biāo)方向邁進(jìn)，從而又避免了公司內(nèi)部小團(tuán)體的利益爭斗、員工的消極怠工等不良現(xiàn)象，這不光是一種培養(yǎng)執(zhí)行力的方式，亦或是一種公司精神，也可以說是一種化學(xué)反應(yīng)。

最后所有上述的要素一定要經(jīng)過不斷反復(fù)迭代推進(jìn)的，要素間互相關(guān)聯(lián)、互相促進(jìn)發(fā)展，不斷的積蓄能量，最后形成一種合力，讓公司騰飛。這就是所謂的飛輪效應(yīng)。

本書的意義是為我們指明了卓越公司的密碼，所有的案例證據(jù)確鑿，邏輯清晰，并采用了對照的方式明確的闡述了觀點(diǎn)，給與做企業(yè)的同仁們極大的參考意義和方法論的指引，有或許在未來人生的每個時間段進(jìn)行翻閱都會有很多不一樣的感觸吧。

第四篇：《從優(yōu)秀到卓越》內(nèi)容簡介及讀書筆記

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1988年，吉姆·柯林斯走上斯坦福商學(xué)院的講壇，時年33歲。1992年，他打敗所有教授，被學(xué)生選為最杰出教師。柯林斯曾經(jīng)任職麥肯錫公司、惠普公司，擔(dān)任星巴克、時代集團(tuán)等知名企業(yè)的顧問，也是許多非盈利性組織的咨詢對象，其中包括彼得·德魯克非營利管理基金會，以及美國前副總統(tǒng)戈?duì)柕恼�府改造會議。

柯林斯是全球暢銷書《基業(yè)長青》、《從優(yōu)秀到卓越》等書的作者。其中《從優(yōu)秀到卓越》全球銷量超過4500萬冊。

柯林斯還主持位于科羅拉多州博爾德(boulder)一家管理教學(xué)機(jī)構(gòu)。從優(yōu)秀到卓越我想給你洗腦，我想讓你忘記所有你了解到的關(guān)于產(chǎn)生偉大結(jié)果的做法，我希望你能夠意識到，幾乎所有讓公司產(chǎn)生大規(guī)模變革的藥方都只不過是個神話。

變革程序的神話：認(rèn)為變革的路徑是開始、結(jié)束和中間階段大規(guī)模的活動。燃燒的月臺的神話：這個神話是說，只有當(dāng)危機(jī)產(chǎn)生時，才能讓沒有明確動機(jī)的員工們接受變革。

員工認(rèn)股的神話：這個神話認(rèn)為，職工優(yōu)先認(rèn)股權(quán)、高薪水和福利水平是變革的潤滑劑�？謶烛�(qū)動變革的神話：認(rèn)為對別人勝利的恐懼、對自身失敗的恐懼都是變革的推動力。技術(shù)驅(qū)動變革的神話：認(rèn)為采用跨越式進(jìn)步的技術(shù)可以獲得你所期待的突破。

革命的神話：認(rèn)為大的變革必須是根本性的、極端的、痛苦的，是一個巨大而突然的爆發(fā)。錯、錯、錯，這些全錯了。

很多實(shí)現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越的公司，并非師出有名，也完全沒有制訂一套完整的執(zhí)行程序；他們對危機(jī)既不過分激動，也不過份傾心——他們決不會憑空制造出一個所謂的“危機(jī)”來；他們從不采用某種方式去“激勵”職工，他們的職工總是自我激勵，也從沒有證據(jù)顯示金錢和變革之間存在什么必然聯(lián)系；恐懼也不是變革的驅(qū)動因素——但它確實(shí)使平庸者長存；技術(shù)當(dāng)然是重要的.但它只能在變革已經(jīng)開始之后起作用；至于最后一個神話，戲劇性的結(jié)果不見得來自戲劇性的過程，即使你希望這樣的戲劇性不斷地繼續(xù)下去。一個讓經(jīng)歷其中的人感覺激動人心的革命，基本上不大可能導(dǎo)致從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變。

這里，我們試圖通過一個關(guān)于這本書的“微型詞典”，來幫助讀者理解這部關(guān)于企業(yè)成長的當(dāng)代經(jīng)典。

“偉大”（ｇｒｅａｔ／ｇｒｅａｔｎｅｓｓ）

嚴(yán)格地說，柯林斯所說的“ｇｒｅａｔ”和“ｇｏｏｄ”都找不到一個對等的漢語。這兩個詞都有很強(qiáng)的口語色彩，二者的區(qū)別可以從兩句口語中看到：ｉｔ＇ｓａ ｇｏｏｄ ｉｄｅａ（這是個不錯的主意）和ｉｔ＇ｓ ａ ｇｒｅａｔｉｄｅａ（這個主意太棒了）。在柯林斯那里，ｇｏｏｄ是一個中性詞，甚至有點(diǎn)貶意。他說過，“ｇｏｏｄ是ｇｒｅａｔ的敵人”�！埃纾铮铮洹卑�含“尚可”、“活得下去”、“不死不活”、“平庸”、“不思進(jìn)取”、“自我感覺良好”等意思，而ｇｒｅａｔ則被賦予了

“不甘于平庸”、“默默無聞但業(yè)績輝煌”、“真人不露相”、“悶聲發(fā)大財(cái)”等意思。

攀巖（ｒｏｃｋ ｃｌｉｍｂｉｎｇ）

《從優(yōu)秀到卓越》沒有專門講到“攀巖”，但“攀巖”卻是這本書的重要的潛臺詞和背景語言。這與柯林斯的個人經(jīng)驗(yàn)直接相關(guān)�？铝炙故敲绹�知名的攀巖選手（他自稱(請您支持：www.7334dd.comp;唐納德.克利夫頓著，中國青年出版社），來探討一下“刺猬理念”與蓋洛普優(yōu)勢理論的共通之處。從蓋洛普優(yōu)勢理論出發(fā)來看，漠視優(yōu)勢有三種情形：1、盡管優(yōu)勢如此重要和可愛，但人們歷來并不注意它，更枉談?wù)湎Ш桶l(fā)揮；2、就算我們看重優(yōu)勢，但我們知道自身優(yōu)勢何在嗎？3、就算我們知道自身優(yōu)勢何在，不少人確并不喜歡他們的發(fā)現(xiàn)。相反，他們繼續(xù)羨慕別人身上他們認(rèn)為含金量更高的優(yōu)勢，并徒勞無功地通過各種努力去當(dāng)別人，而不是他們自己。蓋洛普優(yōu)勢理論指出，大部分組織都建立在對人性的兩大誤解上：每個人都能學(xué)會做好幾乎任何事；每個人的最大弱點(diǎn)就是他／她進(jìn)步的最大機(jī)會。進(jìn)而指出：世界頂級經(jīng)理人所遵循的兩大觀念是：每個人的才干都經(jīng)久不變，與眾不同。每個人最大的成長空間在于其最強(qiáng)的優(yōu)勢領(lǐng)域。適用于組

織的刺猬理念可謂與適用于個人的蓋洛普優(yōu)勢理論“不謀而合”：刺猬理念并不是一個要成為最優(yōu)秀的目標(biāo)、一種要成為最優(yōu)秀的策略、一種要成為最優(yōu)秀的意圖或者一個要成為最優(yōu)秀的計(jì)劃。它是對你能夠在哪些方面成為最優(yōu)秀的一種理解。即發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢并把它運(yùn)用到最大限度。優(yōu)勢理論中在解剖個人優(yōu)勢時強(qiáng)調(diào)的“關(guān)注自發(fā)地、油然而生的反應(yīng)”，它將“才干”稱為“能產(chǎn)生效益的任何貫穿始終的思維、感覺和行為模式”；而刺猬理念“三環(huán)”――“你能夠在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的”、“是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟(jì)引擎”、“你對什么充滿熱情”從三個重要方面闡述了組織要獲得“刺猬理念”從而實(shí)現(xiàn)超越，必須充分挖掘“才干”的內(nèi)涵，獲得關(guān)于這三方面的深刻認(rèn)知，指導(dǎo)人生選擇和組織變革的選擇。兩者都表明：成就和幸福的核心在于發(fā)揮你（或組織）的優(yōu)勢，而不是糾正你（或組織）的弱點(diǎn)。從我們接觸的情況來看，很少有組織建立一種系統(tǒng)的程序來有效使用其人力資源，企業(yè)可能在嘗試個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、360度考核等等，但這些嘗試往往重在克服每個員工的弱點(diǎn)而非加強(qiáng)其優(yōu)勢。而“刺猬理念”及優(yōu)勢理論或許會給我們關(guān)于這方面新的啟示。

第五篇：讀書筆記：從優(yōu)秀到卓越：我們應(yīng)該再多邁一步

我們應(yīng)該怎樣多邁一步

——《從優(yōu)秀到卓越》讀后感

我知道有兩種截然不同的人，一種學(xué)習(xí)生活很穩(wěn)定，心態(tài)平和，小有成就；一種也有成就，但是他們一直不滿意，一直在焦慮，每當(dāng)自己完成一個目標(biāo)，就立刻把自己的視野擴(kuò)大，繼續(xù)去看一個更大的圈子，繼續(xù)奔波。他們的生活軌跡必然不同，究其根本，也就是后者往往喜歡多邁一步。

是的，很多人都知道該多邁一步，會有很多人花錢請老師聽講座看成功寶典去尋求那一份突破，但是這一步的藝術(shù)，不是誰都能參透的。吉姆·柯林斯，這為連續(xù)震驚我兩次的暢銷書作家，給了我們一個答案，從優(yōu)秀到卓越，這一步?jīng)]有我們想象的那么復(fù)雜。 首先讓我們捫心自問，我們優(yōu)秀嗎？這個問題很難得到一個結(jié)果——這不本書不能讓一個平庸的企業(yè)變優(yōu)秀，但是能讓一個優(yōu)秀的企業(yè)變卓越——這個論斷很有趣，如果我們不優(yōu)秀，我們讀它何用？如果我們覺得我們優(yōu)秀了，是不是很多人覺得這是自滿墮落的標(biāo)志？我個人覺得我不優(yōu)秀，我還有很多很多的不足，經(jīng)常犯可笑的錯誤，但是在某些成就上確實(shí)有人夸贊我，也確實(shí)有人比我還差——總之看一看吧！何必想那么復(fù)雜？其實(shí)從優(yōu)秀到卓越，缺乏的要素之一就是直面殘酷現(xiàn)實(shí)的勇氣。

殘酷的現(xiàn)實(shí)，正如發(fā)生了很久的金融危機(jī)——危機(jī)危機(jī)，本身就是一個矛盾體：“危機(jī)”，其中既包含有“危險”，也包含有“機(jī)遇”。對于一個卓越的公司和個人來說，都是通過一次又一次的危機(jī)中不斷超越，通過面對殘酷的現(xiàn)實(shí)為起點(diǎn)，從而走向成功的。如果一個人看到危機(jī)與挑戰(zhàn)表現(xiàn)出了厭倦和退卻，或者說覺得自己不需要這一步，那這一步就注定邁不出了。我認(rèn)為對于一個企業(yè)、一個個人來說，首先要誠實(shí)，對別人和自己都要誠實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)層要多傾聽員工的意見，創(chuàng)造一個讓事實(shí)說話的氛圍；個人要認(rèn)認(rèn)真真分析一下自己的訴求，其次是保持堅(jiān)定的信念，并積極的采取行動。這樣你才能邁出一步，才能去考慮怎么邁好這一步。

一句大家都在說的話：很多人和公司企業(yè)，當(dāng)做到優(yōu)秀的時候，總會感覺到“很好，維持現(xiàn)狀就可以了”，一旦做到卓越的時候往往都是感覺“其實(shí)還可以更好”。這也就是人們常說的“只有更好、沒有最好”。當(dāng)然，我們需要先找一個領(lǐng)導(dǎo)者出來——這里面滲透了一些英雄歷史主義，但是當(dāng)我們作為自己的領(lǐng)導(dǎo)人時，這都不重要，我們要看看自己是屬于哪一

類：書中將公司經(jīng)理人分為五級，分別是能力突出的個人、樂于奉獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)成員、富有實(shí)力的經(jīng)理人、堅(jiān)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者和第五級經(jīng)理人。第五級經(jīng)理人是指具有謙遜品質(zhì)和堅(jiān)定意志的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，他們個個都胸懷大志，但是他們的雄心壯志都是將公司的利益放在第一位，而不是首先考慮自己的利益。

又是問自己的時候了，你是一個合格的領(lǐng)導(dǎo)人嗎？是哪一類？或者說，你在從哪一類到哪一類的領(lǐng)導(dǎo)人過渡的時候失了手然后從此無力找到自己的方向？就我所知，我的一個很親密的朋友，就是因?yàn)槭艿揭恍┫順分髁x的影響，在自己學(xué)生工作生涯的后期變成了從一個不那么主要考慮自己得失的學(xué)生工作者變成了一個過分計(jì)較得失并且喪失對組織熱愛的不合格的領(lǐng)導(dǎo)者了。他自己也很清楚，他知道自己因?yàn)檫^分考慮得失而搞砸了很多事（或者是他沒有做到完美）。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)不計(jì)個人得失時，其必然能發(fā)揮出超乎尋常的能力，就像杜魯門的說的“只要你不計(jì)功利，就能做成任何一件事”。顯然如果一個人才算是優(yōu)秀的話，他就需要向上述的幾個方向邁步，走向卓越。

打好思想基礎(chǔ)，那我們就該做好自己的事了。就像我們很多人“有事問度娘”，好的概念并不是那么清楚了，和很多人的答案類似格式相近，似乎就算是好了，而且有時我們想到一個不錯的更好的主意的時候，還會去偷懶或者猶豫——這可不是一個訓(xùn)練有素的人該做的事�；蛟S你該想到刺猬理論了，一個訓(xùn)練有素的人應(yīng)該有自己的一技之長并且非常擅長，但是這個有點(diǎn)兒難，卻不是不可能，我們應(yīng)該先從一個自律的人做起，那么之后獲得技能走向?qū)＞�都是水到渠成的事。就像一個學(xué)生時時刻刻就要求自己創(chuàng)新，與眾不同，這就是一個自律的形式，不這樣他就難受，他就寧愿不做，這也是刺猬。這種刺猬，無論你要他去背什么水果，他都能給你背回來。 說來說去，技術(shù)從來不是跨越的根本原因，你掌握了科技，你就能讓公司飛黃騰達(dá)嗎，不是的，這都不夠，但是必需。實(shí)現(xiàn)跨越的公司對技術(shù)的作用有自己的理解。他們不把技術(shù)當(dāng)作引發(fā)轉(zhuǎn)變的首要工具，但與之相矛盾的是，他們都是運(yùn)用技術(shù)的先鋒。當(dāng)然，這些技術(shù)都是精心挑選出來的。技術(shù)是他們的加速器，而不是發(fā)動機(jī)。

什么是我們的發(fā)動機(jī)？是我們心里的大事，是我們的刺猬理念，低調(diào)，專注。像我認(rèn)識一個朋友，很多人覺得在哪里都能碰到他，什么活動他都會參與，或者組織，或者娛樂，都做得還不錯，但是顯然，他自己也告訴我，他有自己的痛苦，各種各樣的活動看似充實(shí)，實(shí)則紛亂淺薄，除了一些眼前的小利和花哨的名號，他沒有得到什么能夠讓自己得到真實(shí)的慰

藉的東西。

什么能給我們安全感？不能是別人，也不能是外物，是我們自己的實(shí)力。實(shí)力所指，即是我們跨越的方向。有自己的核心競爭力，就像可口可樂的品牌價值一樣，燒毀所有物資，照樣能夠再站起來一個巨人。

多邁一步，才能成為我們戲稱的“大腿”，——缺乏鍛煉的孱弱下肢，什么也經(jīng)受不起。

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