第一篇：上半年績效總結(jié)與分析

xx年上半年績效總結(jié)與分析

截止xx年6月30日，公司總?cè)藬?shù)為1254人，參加考評人數(shù)1220人（包括門點26人）。綜合半年的績效考核情況，我們從數(shù)據(jù)及填寫情況進行分析：

一、生產(chǎn)質(zhì)量中心：

一月二月三月四月五月六月

90分以上99342619

80—89分242242227317372

70—79分15015092171198

60—69分101083931

60分以下00080

優(yōu)點：1、部分中心領(lǐng)導(dǎo)對分管部門責(zé)任人的考核比較有針對性，能體現(xiàn)部門階段目標(biāo)，考核有重點，如程總每月對質(zhì)檢部負責(zé)人的考核就對加強質(zhì)量管理方面提出了要求和方向；

2、中心部門大部分員工對考核總結(jié)都比較重視，基本上反映了其上月工作情況，填寫也較規(guī)范，如生產(chǎn)部大部分員工填寫很規(guī)范，有自評和領(lǐng)導(dǎo)考評，有分析和改進方向及措施；

3、分管領(lǐng)導(dǎo)大部分都較重視績效的填寫質(zhì)量，如每月中心主要領(lǐng)導(dǎo)張總對生產(chǎn)部、質(zhì)檢部所交績效都進行查閱；

4、部門員工對照其具體工作，能有針對性地提出一些好的建議，如生產(chǎn)部部分員工經(jīng)常對如何改進工作環(huán)境、提高工作效率、提升工作質(zhì)量提出了一些不錯的建議；

當(dāng)然從整個中心的填寫及交納情況，也存在著不少問題：

1、雖然大多數(shù)中心領(lǐng)導(dǎo)比較重視，但還是有部門領(lǐng)導(dǎo)不重視，如維修部連續(xù)幾個月無領(lǐng)導(dǎo)考評，部門員工考評有人代寫的情況還時有發(fā)生；

2、交納《績效考核表》時間不及時，在六月份整個中心《績效考核表》都未能及時上交，直至人力資源部多次催交才于7月7日左右陸續(xù)交齊；

3、員工自評還有計流水帳的現(xiàn)象，如質(zhì)檢部部分一檢，特別是新員工對工作總結(jié)無分析無改進計劃，月小結(jié)形同流水帳，對自己工作的分析和查找不深入，甚至有個別的根本沒有開展，改進措施針對性不夠強，不具有持續(xù)性，特別是質(zhì)檢部大部分一檢和二檢，績效考核如同打草稿，隨意性太強；

4、績效考核沒有進行有效的公示和反饋，不能形成一個很好的考核渠道，甚至有時出現(xiàn)“上傳下不達，下請上無示”的局面，部門間的信息（特別是管理信息）不暢通，對員工的心聲、思想動態(tài)不能有效及時地把握；部門沒有及時做好溝通，如生產(chǎn)部、質(zhì)檢部有些員工對照其工作提出了一些好的建議，而部門領(lǐng)導(dǎo)或分管負責(zé)人沒有重視或根本沒有細看，致使這些建議和意見無反饋，問題還是存在，成了一個長期的問題；

5、考評流于形式，有的只提優(yōu)點，不指出缺點，不能全面地反映各工崗的實際工作情況，或考評無依據(jù)，尺度不一，有打人情的現(xiàn)象，如質(zhì)檢部5月份各班班長對班組員工的績效考評沒有針對性，不能真實反映其工作中的優(yōu)、劣處，更談不上指導(dǎo)工作了，而且不同班組間考評分的數(shù)值相差較大，致使表現(xiàn)相近的人分值相差較大，不能很好的評價員工工作的好壞，如質(zhì)檢部5月份績效考核表中，杜祖燈共考評27人，其中75分以下的有11人，占40.7%；而同部門的張家平考評的21人中，低于75分的僅有2人，占9.5%；

6、填寫不規(guī)范，代寫情況很多。如維修部4月份陳新文的績效考核可以明顯看出字跡是他人代填的，維修部部長考核表無人考評（其績效考核是代寫），且部長對員工的考核由統(tǒng)計人員代寫。

二、供應(yīng)中心：

一月二月三月四月五月六月

90分以上11141

80—89分2525241420

70—79分11111353

2、不同職位的員工，其職位要求是不同的，而考核的項目是相同的，沒有側(cè)重點，這樣得出的結(jié)果對公司和員工本人都缺乏指導(dǎo)意義。如：市場管理部員工反映績效考核表內(nèi)容沒有針對性，很難起到考核作用；

3、有些部門不能很好地利用績效考核，對績效考核重視但不落實，特別是有些部門的負責(zé)人對績效考核的重要性沒有一定的認識，往往借工作忙為理由而晚交績效或未交，不能用績效考核考核人、激勵人、提高人；如勞資基建運行部3、4、5月的績效考核表一直遲遲未交；

4、負責(zé)人考評有的只提優(yōu)點，不指出缺點，不能全面地反映各工作崗位的實際工作情，如行政部、策劃部、法規(guī)部不能用績效指導(dǎo)工作，不能起到激勵和導(dǎo)向作用。

五、營銷中心：

一月二月三月四月五月六月

90分以上13132131510

80—89分40808364317

70—79分363610162316

60—69分2828913910

60分以下6635108

優(yōu)點：綜合今年上半年營銷中心績效考核情況，首先是上交比較及時，填寫較去年規(guī)范，部門負責(zé)人比較重視績效管理，也有一定的績效溝通，而且因為實施電子績效，績效傳遞較去年快捷。

但是從其填寫質(zhì)量來看，也存在一些不足之處：

1、考評流程方面的問題。一些區(qū)域經(jīng)理未對本區(qū)域業(yè)務(wù)人員進行考評，就直接將業(yè)務(wù)員給其發(fā)送的郵件轉(zhuǎn)發(fā)給人力資源部，另有些區(qū)域經(jīng)理也未將自己的績效考評表傳至其分管副總郵箱，而直接將自己的自評結(jié)果發(fā)送到了公司人力資源部，沒有遵從公司績效考評的程序；

2、填寫不規(guī)范，有部分區(qū)域上的業(yè)務(wù)人員的《績效考核表》都由區(qū)域經(jīng)理一手代勞，往往只有領(lǐng)導(dǎo)考評，沒有其工作小結(jié)、問題分析及下一步規(guī)劃，這類現(xiàn)象比較集中在區(qū)域銷售人員比較分散的區(qū)域，如山東、河北、湖南、西南等地；

3、技術(shù)方面的障礙。相當(dāng)多區(qū)域經(jīng)理因為電腦操作不夠熟練，不能準(zhǔn)確快捷地進行郵件收發(fā)，致使郵件出現(xiàn)格式錯誤以及漏發(fā)、重復(fù)等現(xiàn)象。同時公司的郵箱也經(jīng)常出現(xiàn)問題，導(dǎo)致很多區(qū)域的績效不能收到。

綜上所述，我們可以看到，績效考核流于形式，大多部門沒有將之與部門的實際管理工作相結(jié)合，沒有發(fā)揮績效管理的作用，管理方法單一，管理思想浮于表面，沒有切入工作實踐和員工思想動態(tài)中。

績效考核管理的最終目標(biāo)就是配合公司戰(zhàn)略，提高公司的核心競爭力，提升員工績效，并通過績效考核進行激勵與淘汰，進一步優(yōu)化人才機制。但是，在進行考核時，簡單的加權(quán)打分，連面談都不進行，更別說對員工進行職業(yè)生涯的規(guī)劃、明確下一步的工作方向和發(fā)展目標(biāo)了。

現(xiàn)在公司的績效考核給我們員工的印象是績效考核就是扣分，扣了分就是扣點工資，最重要的是為什么要扣就不得而知了，一切都是部門負責(zé)人的感覺。而主管們也不把績效考核當(dāng)作員工業(yè)績管理的工具，感覺到十分麻煩。這樣的績效考核能產(chǎn)生什么樣的效果可想而知了。

各自為陣、部門利益至上，同樣導(dǎo)致了考核流于形式。公司各個部門按職能劃分，員工只對自己的上級主管負責(zé)，對各自部門需要處理的事件都是優(yōu)先處理。各個部門都盡可能地占有公司資源以及獲得最大利益，很難達到整個協(xié)調(diào)、溝通過程的整體最優(yōu)。也就是說公司的部門之間沒有密切配合，直接影響了公司整體優(yōu)勢的發(fā)揮。不僅如此，部門間拖后腿的現(xiàn)象也時有發(fā)生。

目前公司大部分員工認為人力資源管理是人力資源部的工作，對人力資源管理工作僅僅是配合，而沒有各自部門人力資源管理的宏觀規(guī)劃，就更沒有各自部門的員工職業(yè)生涯規(guī)劃了。

管理觀念的落后是導(dǎo)致績效考核工作流于形式的根源。公司有些部門的管理模式基本上還停留在企業(yè)一次創(chuàng)業(yè)階段上，管理模式?jīng)]有跟上公司規(guī)模的擴大而改變，管理人員與員工在工作中的隨意性較大，沒有意識到管理應(yīng)該是一種有章可循的模式。致使部門的績效考核投入與產(chǎn)出比失衡�？冃Ч芾碓谄洳块T被片面地理解為績效考核，導(dǎo)致了考核只是流于形式。

要使績效考核真正落實到實處，不僅僅是方式方法的問題，關(guān)鍵是認識問題和執(zhí)行問題。要以考核促進員工的發(fā)展，通過考核發(fā)現(xiàn)員工的不足，進行人力資源開發(fā)，糾正員工在目標(biāo)的實施過程中的偏差，才能利用好績效考核這一工具。

針對企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀，我們制定下一步的改進方向和措施：

1、抓好員工關(guān)于績效考核方面的培訓(xùn)工作，在新員工培訓(xùn)過程中加入績效管理的培訓(xùn)，使新員工在進入公司時便了解績效、重視績效。同時加強中層管理者的培訓(xùn)，特別是一些績效考核技能的培訓(xùn)，使管理者能充分的運用績效考核這一工具，為企業(yè)服務(wù)。

2、加強部門間的溝通與協(xié)調(diào)。人力資源管理是以人力資源部組織、策劃、管理、指導(dǎo)、監(jiān)督，各部門管理者應(yīng)積極主動參與、配合、執(zhí)行，有效運用好這個管理工具。人力資源管理的工作并不僅僅是人力資源部的工作，而是全公司本身的工作。部門利益至上只會導(dǎo)致公司資源的浪費，當(dāng)公司發(fā)展到一定的規(guī)模之后，整合公司的資源就顯得尤為重要和必要，讓公司的整體利益最大化，發(fā)揮公司整體優(yōu)勢。

3、加強績效溝通。在從某種意義上來講，溝通是管理的本質(zhì)。績效溝通的目的就是為了“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題”，主管與下屬都可以通過這種方式獲得進步。一方面，主管在不斷的發(fā)現(xiàn)問題，解決問題中，使管理者管理水平得到提高的同時，也提高了組織績效。另一方面，員工在實施績效計劃的過程中，通過溝通了解其執(zhí)行情況，加以分析和輔導(dǎo)，可以預(yù)先控制導(dǎo)致影響績效目標(biāo)完成的因素，排除干擾。針對前段時間大李總提出的后線部門的《績效考核表》在分管領(lǐng)導(dǎo)考評后要分發(fā)到每一位員工手中，及時地形成一種績效溝通的渠道。

總而言之，我們要根據(jù)我們的環(huán)境推行績效管理，而通過績效考核再造管理模式才是我們最終的目的。績效考核能給企業(yè)帶來資源整合，優(yōu)化人力資源，使公司在激烈競爭與飛速變化的市場環(huán)境中，產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、創(chuàng)新以及提供新產(chǎn)品的速度都達到更高的水平。

第二篇：上半年績效總結(jié)與分析

標(biāo)題：上半年績效總結(jié)與分析

201*年上半年績效總結(jié)與分析

截止201*年6月30日，公司總?cè)藬?shù)為1254人，參加考評人數(shù)1220人（包括門點26人）。綜合半年的績效考核情況，我們從數(shù)據(jù)及填寫情況進行分析

：

一、生產(chǎn)質(zhì)量中心：

一月二月三月四月五月六月

90分以上99342619

80—89分242242227317372

70—79分15015092171198

60—69分101063931

60分以下00040

優(yōu)點：1、部分中心領(lǐng)導(dǎo)對分管部門責(zé)任人的考核比較有針對性，能體現(xiàn)部門階段目標(biāo)，考核有重點，如程總每月對質(zhì)檢部負責(zé)人的考核就對加強質(zhì)量管理方面提出了要求和方向；

2、中心部門大部分員工對考核總結(jié)都比較重視，基本上反映了其上月工作情況，填寫也較規(guī)范，如生產(chǎn)部大部分員工填寫很規(guī)范，有自評和領(lǐng)導(dǎo)考評，有分析和改進方向及措施；

3、分管領(lǐng)導(dǎo)大部分都較重視績效的填寫質(zhì)量，如每月中心主要領(lǐng)導(dǎo)張總對生產(chǎn)部、質(zhì)檢部所交績效都進行查閱；

4、部門員工對照其具體工作，能有針對性地提出一些好的建議，如生產(chǎn)部部分員工經(jīng)常對如何改進工作環(huán)境、提高工作效率、提升工作質(zhì)量提出了一些不錯的建議；

當(dāng)然從整個中心的填寫及交納情況，也存在著不少問題：

1、雖然大多數(shù)中心領(lǐng)導(dǎo)比較重視，但還是有部門領(lǐng)導(dǎo)不重視，如維修部連續(xù)幾個月無領(lǐng)導(dǎo)考評，部門員工考評有人代寫的情況還時有發(fā)生；

2、交納《績效考核表》時間不及時，在六月份整個中心《績效考核表》都未能及時上交，直至人力資源部多次催交才于7月7日左右陸續(xù)交齊；

3、員工自評還有計流水帳的現(xiàn)象，如質(zhì)檢部部分一檢，特別是新員工對工作總結(jié)無分析無改進計劃，月小結(jié)形同流水帳，對自己工作的分析和查找不深入，甚至有個別的根本沒有開展，改進措施針對性不夠強，不具有持續(xù)性，特別是質(zhì)檢部大部分一檢和二檢，績效考核如同打草稿，隨意性太強；

4、績效考核沒有進行有效的公示和反饋，不能形成一個很好的考核渠道，甚至有時出現(xiàn)“上傳下不達，下請上無示”的局面，部門間的信息（特別是管理信息）不暢通，對員工的心聲、思想動態(tài)不能有效及時地把握；部門沒有及時做好溝通，如生產(chǎn)部、質(zhì)檢部有些員工對照其工作提出了一些好的建議，而部門領(lǐng)導(dǎo)或分管負責(zé)人沒有重視或根本沒有細看，致使這些建議和意見無反饋，問題還是存在，成了一個長期的問題；

5、考評流于形式，有的只提優(yōu)點，不指出缺點，不能全面地反映各工崗的實際工作情況，或考評無依據(jù)，尺度不一，有打人情的現(xiàn)象，如質(zhì)檢部5月份各班班長對班組員工的績效考評沒有針對性，不能真實反映其工作中的優(yōu)、劣處，更談不上指導(dǎo)工作了，而且不同班組間考評分的數(shù)值相差較大，致使表現(xiàn)相近的人分值相差較大，不能很好的評價員工工作的好壞，如質(zhì)檢部5月份績效考核表中，杜祖燈共考評27人，其中75分以下的有11人，占40.7%；而同部門的張家平考評的21人中，低于75分的僅有2人，占9.5%；

6、填寫不規(guī)范，代寫情況很多。如維修部4月份陳新文的績效考核可以明顯看出字跡是他人代填的，維修部部長考核表無人考評（其績效考核是代寫），且部長對員工的考核由統(tǒng)計人員代寫。

二、供應(yīng)中心：

一月二月三月四月五月六月

90分以上11141

80—89分2525241420

70—79分11111353

60—69分22500

60分以下00000

優(yōu)點：1、由于年初供應(yīng)部實施了績效與獎金掛鉤的績效制度，在一定程度上促使供應(yīng)部由上自下都比較重視績效考核；

2、原料倉儲部大部分員工都能認真填寫《績效考核表》，填寫比較工整和規(guī)范，反映的工作比較實在和有針對性，對下一步的工作都提出了計劃和目標(biāo)。

但從供應(yīng)中心上半年績效總體情況看，我們也可以看到供應(yīng)中心也存在著一些問題：

1、原料倉儲部交績效考核表一直很及時，但由于6月其部門人員分散，給績效考核帶來困難，因此未能及時交人力資源部；

2、供應(yīng)部績效考核表一直未能及時交人力資源部，在七月初才將其部門4、5、6月績效一起交人力資源部，給績效考核總結(jié)與分析帶來了極大的麻煩�？梢韵胂笤摬块T的績效一定缺乏反饋與溝通，更談不上發(fā)現(xiàn)和解決績效考核中存在的問題。

三、技術(shù)研發(fā)中心：

一月二月三月四月五月六月

90分以上223131

80—89分303025303016

70—79分77810139

60—69分001200

60分以下000000

優(yōu)點：1、大部分員工都比較重視績效考核，如應(yīng)用技術(shù)、推廣部員工很重視填寫績效考核表，從該部門5月份的績效考核表中可以看出，員工在填寫績效考核表時很認真，充分總結(jié)、分析了自己的工作，且提出了很多建議

2、考核內(nèi)容修

改較為及時，有一定的針對性，對考評提供了一定的依據(jù)，起到了一定的以數(shù)據(jù)、指標(biāo)考核人的作用。

缺點：1、交表不及時，技術(shù)研發(fā)中心各部門交績效考核表都很滯后，研發(fā)部在六月中旬才將其部門1、2、3、4、5月的績效考核表交人力資源部；

2、領(lǐng)導(dǎo)考評由上自下的表現(xiàn)得十分隨意，考評評語沒有很好地對照其工作實際，無太多依據(jù)、不嚴謹，甚至無考評，還有如售后服務(wù)部4、5、6月績效考評部門領(lǐng)導(dǎo)對員工的考核評語比較雷同，無針對性；

3、部門領(lǐng)導(dǎo)不重視績效考核，如應(yīng)用技術(shù)部5月份績效考核沒有一張考核表有部門領(lǐng)導(dǎo)意見，更談不上與員工溝通、反饋；

四、管理中心：

一月二月三月四月五月六月

90分以上1313710108

80—89分939399951201*

70—79分222221292120

60—69分115432

60分以下000000

優(yōu)點：1、管理中心交績效考核表相對比較及時，尤其是成品倉儲部、保衛(wèi)部、法規(guī)部等部門1—6月份的績效考核表一直都比較及時的交人力資源部；

2、考核有一定的針對性，一定程度上反映出工作中存在的不足和問題；且考核比較重視員工的思想狀態(tài)，特別是在管理中心有些部門在落后于市場要求時，部門對員工的思想引導(dǎo)特別重視，如廠辦、人力資源部等；

3、績效有一定溝通，在整個管理中心，領(lǐng)導(dǎo)考評后大都能與被考核者見面，進行一定的績效溝通，一定程度上起到了指導(dǎo)下一步工作的作用。

但從管理中心上半年績效考核情況看，主要存在著如下問題：

1、有些部門的績效考核中，分級考核時太過于細化，考核未進行反饋，未形成暢通的績效溝通渠道，致使一些員工思想或工作上的信息變化部門負責(zé)人未能及時掌握，如市場管理部對員工的考核，往往出現(xiàn)部門負責(zé)人考核主管，主管考核員工，但主管未將考核和考評意見向部門負責(zé)人反饋，致使績效信息渠道不通暢，造成了部門負責(zé)人在管理工作中不能及時了解員工動態(tài)，管理不具針對性；

2、不同職位的員工，其職位要求是不同的，而考核的項目是相同的，沒有側(cè)重點，這樣得出的結(jié)果對公司和員工本人都缺乏指導(dǎo)意義。如：市場管理部員工反映績效考核表內(nèi)容沒有針對性，很難起到考核作用；

3、有些部門不能很好地利用績效考核，對績效考核重視但不落實，特別是有些部門的負責(zé)人對績效考核的重要性沒有一定的認識，往往借工作忙為理由而晚交績效或未交，不能用績效考核考核人、激勵人、提高人；如勞資基建運行部3、4、5月的績效考核表一直遲遲未交；

4、負責(zé)人考評有的只提優(yōu)點，不指出缺點，不能全面地反映各工作崗位的實際工作情，如行政部、策劃部、法規(guī)部不能用績效指導(dǎo)工作，不能起到激勵和導(dǎo)向作用。

五、營銷中心：

一月二月三月四月五月六月

90分以上13132131510

80—89分40406364317

70—79分363610162316

60—69分2828913910

60分以下6635107

優(yōu)點：綜合今年上半年營銷中心績效考核情況，首先是上交比較及時，填寫較去年規(guī)范，部門負責(zé)人比較重視績效管理，也有一定的績效溝通，而且因為實施電子績效，績效傳遞較去年快捷。

但是從其填寫質(zhì)量來看，也存在一些不足之處：

1、考評流程方面的問題。一些區(qū)域經(jīng)理未對本區(qū)域業(yè)務(wù)人員進行考評，就直接將業(yè)務(wù)員給其發(fā)送的郵件轉(zhuǎn)發(fā)給人力資源部，另有些區(qū)域經(jīng)理也未將自己的績效考評表傳至其分管副總郵箱，而直接將自己的自評結(jié)果發(fā)送到了公司人力資源部，沒有遵從公司績效考評的程序；

2、填寫不規(guī)范，有部分區(qū)域上的業(yè)務(wù)人員的《績效考核表》都由區(qū)域經(jīng)理一手代勞，往往只有領(lǐng)導(dǎo)考評，沒有其工作小結(jié)、問題分析及下一步規(guī)劃，這類現(xiàn)象比較集中在區(qū)域銷售人員比較分散的區(qū)域，如山東、河北、湖南、西南等地；

3、技術(shù)方面的障礙。相當(dāng)多區(qū)域經(jīng)理因為電腦操作不夠熟練，不能準(zhǔn)確快捷地進行郵件收發(fā)，致使郵件出現(xiàn)格式錯誤以及漏發(fā)、重復(fù)等現(xiàn)象。同時公司的郵箱也經(jīng)常出現(xiàn)問題，導(dǎo)致很多區(qū)域的績效不能收到。

綜上所述，我們可以看到，績效考核流于形式，大多部門沒有將之與部門的實際管理工作相結(jié)合，沒有發(fā)揮績效管理的作用，管理方法單一，管理思想浮于表面，沒有切入工作實踐和員工思想動態(tài)中。

績效考核管理的最終目標(biāo)就是配合公司戰(zhàn)略，提高公司的核心競爭力，提升員工績效，并通過績效考核進行激勵與淘汰，進一步優(yōu)化人才機制。但是，在進行考核時，簡單的加權(quán)打分，連面談都不進行，更別說對員工進行職業(yè)生涯的規(guī)劃、明確下一步的工作方向和發(fā)展目標(biāo)了。

現(xiàn)在公司的績效考核給我們員工的印象是績效考核就是扣分，扣了分就是扣點工資，最重要的是為什么要扣就不得而知了，一切都是部門負責(zé)人的感覺。而主管們也不把績效考核當(dāng)作員工業(yè)績管理的工具，感覺到十分麻煩。這樣的績效考核能產(chǎn)生什么樣的效果可想而知了。

各自為陣、部門利益至上，同樣導(dǎo)致了考核流于形式。公司各個部門按職能劃分，員工只對自己的上級主管負責(zé)，對各自部門需要處理的事件都是優(yōu)先處理。各個部門都盡可能地占有公司資源以及獲得最大利益，很難達到整個協(xié)調(diào)、溝通過程的整體最優(yōu)。也就是說公司的部門之間沒有密切配合，直接影響了公司整體優(yōu)勢的發(fā)揮。不僅如此，部門間拖后腿的現(xiàn)象也時有發(fā)生。

目前公司大部分員工認為人力資源管理是人力資源部的工作，對人力資源管理工作僅僅是配合，而沒有各自部門人力資源管理的宏觀規(guī)劃，就更沒有各自部門的員工職業(yè)生涯規(guī)劃了。

管理觀念的落后是導(dǎo)致績效考核工作流于形式的根源。公司有些部門的管理模式基本上還停留在企業(yè)一次創(chuàng)業(yè)階段上，管理模式?jīng)]有跟上公司規(guī)模的擴大而改變，管理人員與員工在工作中的隨意性較大，沒有意識到管理應(yīng)該是一種有章可循的模式。致使部門的績效考核投入與產(chǎn)出比失衡�？冃Ч芾碓谄洳块T被片面地理解為績效考核，導(dǎo)致了考核只是流于形式。

要使績效考核真正落實到實處，不僅僅是方式方法的問題，關(guān)鍵是認識問題和執(zhí)行問題。要以考核促進員工的發(fā)展，通過考核發(fā)現(xiàn)員工的不足，進行人力資源開發(fā)，糾正員工在目標(biāo)的實施過程中的偏差，才能利用好績效考核這一工具。

針對企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀，我們制定下一步的改進方向和措施：

1、抓好員工關(guān)于績效考核方面的培訓(xùn)工作，在新員工培訓(xùn)過程中加入績效管理的培訓(xùn)，使新員工在進入公司時便了解績效、重視績效。同時加強中層管理者的培訓(xùn)，特別是一些績效考核技能的培訓(xùn)，使管理者能充分的運用績效考核這一工具，為企業(yè)服務(wù)。

2、加強部門間的溝通與協(xié)調(diào)。人力資源管理是以人力資源部組織、策劃、管理、指導(dǎo)、監(jiān)督，各部門管理者應(yīng)積極主動參與、配合、執(zhí)行，有效運用好這個管理工具。人力資源管理的工作并不僅僅是人力資源部的工作，而是全公司本身的工作。部門利益至上只會導(dǎo)致公司資源的浪費，當(dāng)公司發(fā)展到一定的規(guī)模之后，整合公司的資源就顯得尤為重要和必要，讓公司的整體利益最大化，發(fā)揮公司整體優(yōu)勢。

3、加強績效溝通。在從某種意義上來講，溝通是管理的本質(zhì)�？冃�溝通的目的就是為了“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題”，主管與下屬都可以通過這種方式獲得進步。一方面，主管在不斷的發(fā)現(xiàn)問題，解決問題中，使管理者管理水平得到提高的同時，也提高了組織績效。另一方面，員工在實施績效計劃的過程中，通過溝通了解其執(zhí)行情況，加以分析和輔導(dǎo)，可以預(yù)先控制導(dǎo)致影響績效目標(biāo)完成的因素，排除干擾。針對前段時間大李總提出的后線部門的《績效考核表》在分管領(lǐng)導(dǎo)考評后要分發(fā)到每一位員工手中，及時地形成一種績效溝通的渠道。

總而言之，我們要根據(jù)我們的環(huán)境推行績效管理，而通過績效考核再造管理模式才是我們最終的目的�？冃Э己四芙o企業(yè)帶來資源整合，優(yōu)化人力資源，使公司在激烈競爭與飛速變化的市場環(huán)境中，產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、創(chuàng)新以及提供新產(chǎn)品的速度都達到更高的水平。

第三篇：201*年上半年績效總結(jié)

201*年上半年績效總結(jié)

1、 采用計算機制圖。

2、 設(shè)計南京壓力機液壓系統(tǒng)。

3、 設(shè)計環(huán)保公司壓磚機液壓系統(tǒng)。

4、 設(shè)計化肥廠卷板機液壓系統(tǒng)。

5、 以前設(shè)計的墩粗機、滾絲機、φ320棉花打包機油缸等銷售多臺。

6、 研究多種油缸的設(shè)計和應(yīng)用，對φ300方形油缸進行密封裝置設(shè)計。

7、 理論與實踐相結(jié)合，研究油缸及多種件的加工工藝。

8、 對職工進行技術(shù)服務(wù)和技術(shù)知識教育。

9、 完成公司領(lǐng)導(dǎo)交給的各項工作，并積極向公司領(lǐng)導(dǎo)提供合理化建議。

總結(jié)人：

201*.07.15

第四篇：上半年安全工作總結(jié)與分析

200*年上半年安全工作總結(jié)與分析

200*年1-6月份安全管理工作開展順利，安全形勢較往年好轉(zhuǎn)，管理局面緊張有序，重點管理突出，責(zé)任目標(biāo)明確。無特重大安全責(zé)任事故發(fā)生。整體工作主要從三個方面來進行總結(jié)分析，一是安全管理

工作發(fā)展的趨勢與基本狀況；二是安全管理中存在的基本問題；三是下半年工作主要措施與重點。具體如下：

一、安全管理工作發(fā)展的趨勢與基本狀況

1.目標(biāo)清晰，責(zé)任明確

重點把工作責(zé)任與目標(biāo)作為工作的重點之中，與各成員企業(yè)單位簽訂《安全管理目標(biāo)責(zé)任書》并逐級分解，逐個落實到人，各單位一把手責(zé)任制，明確目標(biāo)，嚴格考核；二是根據(jù)置業(yè)集團各項目單位施工進展情況督導(dǎo)落實與各施工單位簽訂《施工安全協(xié)議》，確定責(zé)任范圍，明確指標(biāo)，嚴格監(jiān)管分區(qū)域管理，強化監(jiān)督管理，落實安全管理人員流動管理。目前，《安全管理目標(biāo)責(zé)任書》簽訂落實率100％。

2.健全機構(gòu)，梳理體系

按照集團安全工作需要，結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)運營狀況，**年3月21日梳理安全管理機構(gòu)，設(shè)定安全管理委員會和執(zhí)行委員會，劃分責(zé)任，

明確職責(zé)。其次，結(jié)合各成員企業(yè)狀況，督導(dǎo)落實各級安全生產(chǎn)管理機構(gòu)調(diào)整和安全管理員配置問題，重點崗位安全管理員配置率100％；二是修訂、梳理、完善制度6個，制定《危險識別與管理》制度1個，規(guī)范隱患管理，治理隱患。

3. 戰(zhàn)略規(guī)劃，擬定方案

根據(jù)集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，擬定了安全管理戰(zhàn)略計劃，從實現(xiàn)集團價值最大化等4個緯度，制定了集團、部門、個人安全戰(zhàn)略目標(biāo)的指標(biāo)、圖、卡以及目標(biāo)，并逐月分解，逐月實施。其次結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展要求，定期考核，最終實現(xiàn)集團價值最大化。目前，部門全年衡量指標(biāo)11個；行動方案11個，其中里程碑51個，來支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

4.監(jiān)督檢查，落實成效

安全隱患整改問題比較尖銳，要針對性，重點隱患，重點管理，制定應(yīng)急措施，確保安全。

上半年利用各種形勢對相關(guān)單位和區(qū)域進行了安全專項檢查28次，發(fā)現(xiàn)隱患100多余項，下發(fā)隱患整改通知書5次，現(xiàn)場隱患整改90多項，監(jiān)督整改率96％。

5.措施有效，保障安全

（1）風(fēng)險控制有效，遏制事故發(fā)生。

根據(jù)行業(yè)特點采取有效措施落實各成員企業(yè)控制機制，梳理并修訂安全崗位操作流程、工作職責(zé)、識別現(xiàn)有風(fēng)險因素，制定風(fēng)險控制計劃，掌控隱患、減少事故，約束指標(biāo)，對安全生產(chǎn)工作績效實施量(來自好范 文網(wǎng)Wwww.7334dd.com)化考核。二是梳理并制定各工種類安全培訓(xùn)教育課件，實施強化員工責(zé)任、安全意識，有效地推動了安全生產(chǎn)。目前，企業(yè)風(fēng)險控制率實現(xiàn)100％。

（2）主動開展專項活動。

結(jié)合集團要求各單位制定了專項活動開展計劃，召開了活動動員啟動大會，部署了具體活動事項，并逐級層層分解指標(biāo)，逐級簽訂，量化考核，劃分區(qū)域，明確責(zé)任，把指標(biāo)納入日常管理，定期檢查，安全隱患做到及時整改，有效整改，將風(fēng)險降低最低程度，確保安全。

（3）為貫徹落實全國安全生產(chǎn)月活動，按照集團的要求，制定了“安全生產(chǎn)月”活動方案，成立了領(lǐng)導(dǎo)小組，在6月份將著重營造“關(guān)愛生命、關(guān)注安全”的氛圍，緊緊圍繞“治理隱患、防范事故”為主題，以不同的載體亮點，把問題反思持續(xù)改進、自查自檢問題整改、普及全員安全知識、應(yīng)急演練聯(lián)動響應(yīng)和培訓(xùn)工作作為開展活動的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，把“安全生產(chǎn)月”工作落到實處。

（4）為

進一步做好集團安全生產(chǎn)工作，保障北京奧運成功舉辦，促進社會的和諧穩(wěn)定，根據(jù)黨和政府在特殊時期賦予的特殊使命和保衛(wèi)專題會議精神，結(jié)合集團生產(chǎn)經(jīng)營和安全工作實際，制定了活動開展方案，成立了領(lǐng)導(dǎo)小組，設(shè)定了領(lǐng)導(dǎo)24小時值班制，組織召開了啟動專題會議，并部署了詳細的工作計劃。

6.強

化措施，務(wù)實管理

重點明確安全管理基礎(chǔ)工作，切實推進集團指示精神及風(fēng)險控制措施。把危險源辨識、風(fēng)險預(yù)控作為工作且入點，一是首先落實安全管理人員深入一線安全檢查、督導(dǎo)、問題整改，其次梳理安全管理制度6個。規(guī)范制度規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、體系化。二是規(guī)范安全管理日常工作，主要包括工作總結(jié)、分析、計劃、例會、基礎(chǔ)檔案、基礎(chǔ)工作、隱患管理、問題整改、教育培訓(xùn)、檢查、事故管理等管理與上報工作。

7.總結(jié)經(jīng)驗，分析問題。

結(jié)合安全工作實際情況，各成員企業(yè)、項目單位進行了季度總結(jié)分析。突出總結(jié)重點，闡述共鳴，數(shù)據(jù)明顯，內(nèi)容豐富。二是針對問題直接，分析透徹。

二、安全管理中存在的基本問題

1.總結(jié)經(jīng)驗，突出重點。結(jié)合各單位風(fēng)險控制措施和主動開展專項整治進展情況，各成員企業(yè)、項目部進行了階段性工作總結(jié)。各單位重點突出，闡述共鳴，數(shù)據(jù)明顯，內(nèi)容豐富，但部分單位推廣伏在面上工作較多，沒有真正深入，缺乏真實性。

2.問題直接，分析透徹。模式推廣過程中，很多存在的安全問題、隱患識別不深入，識別隱患上報不及時，部分企業(yè)不敢上報。數(shù)據(jù)統(tǒng)計得不到及時更新。

3.溝通交流，信息暢通。各成員企業(yè)針對信息上報、溝通不及時。

三、重點工作計劃

針對上述存在的問題，強化管理監(jiān)督、檢查力度，提高整體管理水平，并側(cè)重抓好以下幾點：

1. 鞏固、發(fā)展、提高“風(fēng)險控制措施”成果。

11月份30日前，強化風(fēng)險控制措施經(jīng)驗共享，落實責(zé)任與監(jiān)督，完善各項安全管理制度，努力實現(xiàn)全年安全工作目標(biāo)。

2.以安全專項治理檢查工作為重點，強化隱患整改。

9月30日前，認真抓好各項現(xiàn)場安全檢查，做好隱患整治工作，嚴格要求，嚴格管理，規(guī)范推廣基礎(chǔ)管理，促進集團安全運營。

3.加大安全生產(chǎn)宣傳教育和培訓(xùn)力度。

8月30日前，深入持久地開展各種形式的生產(chǎn)宣傳教育工作，要以對安全生產(chǎn)的方針政策宣傳和教育為重點，努力提高職工的安全、技能素質(zhì)。

4.以績效考核為牽引，落實指標(biāo)。

12月30日前，完成年終目標(biāo)考核，落實指標(biāo)，評比先進，實施表彰。

xxxxxx辦公室

七月六日

第五篇：201*年員工上半年績效總結(jié)和績效計劃報

華西證券北京紫竹院路營業(yè)部

員工201*年度上半年績效總結(jié)和績效計劃報告

員工年度績效評估表

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