如何寫讀書筆記

　　做標(biāo)記：最簡單的讀書筆記，就是在讀書的時(shí)候，讀到自己認(rèn)為重要的地方的時(shí)候，采用自己的一套符號來畫出重要內(nèi)容，以便自己在復(fù)習(xí)的時(shí)候能夠快速的找到重點(diǎn)，這種筆記的方法比較適合學(xué)生學(xué)習(xí)課本的時(shí)候。

　　做目錄：目錄的主要內(nèi)容就是【書名】【作者】【重點(diǎn)內(nèi)容】，書名和作者就不必解釋了，關(guān)鍵是重點(diǎn)內(nèi)容，由于這是一個(gè)目錄式的筆記，所以重點(diǎn)內(nèi)容只要是幾個(gè)字概括一下即可，一般適合泛讀的時(shí)候使用。

　　摘抄：摘抄也是一個(gè)比較簡單的讀書筆記，讀書的時(shí)候讀到精彩的地方，或者讀到一些自己認(rèn)為有用的地方，將這段文字抄下來，注明書名和作者，這么做是為了以后復(fù)習(xí)用，并且可以根據(jù)書名和作者快速的找到原著。

　　提要：提要用簡短的話來總結(jié)書中某一段落的內(nèi)容，有時(shí)候我們要求對每一段的內(nèi)容寫一個(gè)提要，只要一兩句話即可概括其內(nèi)容，不必寫的很繁瑣。下圖中紅色背景的文字就是提要。

　　提綱：提綱和提要有些類似，但是提綱是概括一篇文章的內(nèi)容，而提要只是概括一個(gè)段落的內(nèi)容，因此提綱比提要內(nèi)容多且完整，而且提綱要能解釋各個(gè)章節(jié)和段落之間的關(guān)系，所以提綱有時(shí)候是以圖表的方式來呈現(xiàn)，不過提綱和提要都要求盡量簡短明了，讓人一看就明白。

　　心得：有時(shí)候也叫讀后感，心得和提綱有些相似的地方，都要對文章的內(nèi)容進(jìn)行概括，但是心得更多的是些自己的想法，具有主觀性，而提綱寫的都是文章中的內(nèi)容，不要加入自己的想法，當(dāng)讀一些學(xué)術(shù)論文、有哲理的故事的時(shí)候可以寫一些心得，記錄下自己的想法以便日后用到。

　　札記：札記是最復(fù)雜的可以看作是提綱和心得的綜合，有時(shí)候還要插入一些摘抄，還可以對文章的寫法進(jìn)行評論，總之寫札記不僅僅費(fèi)筆墨而且費(fèi)腦子，這已經(jīng)不僅僅是一種筆記，應(yīng)該是對學(xué)習(xí)到的內(nèi)容的再創(chuàng)作。

　　讀書筆記范文一：一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者可以從兩個(gè)最重要的方面影響結(jié)果：一是具體的戰(zhàn)略規(guī)劃，二是執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。上面這兩方面哪一個(gè)更難？全世界每一個(gè)受訪的領(lǐng)導(dǎo)者都會無比肯定地回答說：“執(zhí)行更難！”如果你曾經(jīng)進(jìn)修過MBA或者其他商業(yè)課程，你從中學(xué)到的哪一樣更多，戰(zhàn)略還是執(zhí)行？當(dāng)我們向受訪者提問時(shí)，他們的答案也是異口同聲，不過，這一次他們的回答是：“戰(zhàn)略！”這也許并不奇怪，領(lǐng)導(dǎo)們感到最棘手的領(lǐng)域，恰恰是他們學(xué)得最少的方面。

　　為什么執(zhí)行如此困難呢？

　　說到底，只要戰(zhàn)略規(guī)劃是清晰的，并且作為領(lǐng)導(dǎo)你也承擔(dān)起了引導(dǎo)它的責(zé)任，團(tuán)隊(duì)的員工們就會自然而然積極為之努力嗎？

　　不管有沒有意識到，所有的領(lǐng)導(dǎo)者都在和這個(gè)問題作斗爭。不論你領(lǐng)導(dǎo)的是一家大公司還是一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，是自己的家庭還是工廠，只要你領(lǐng)導(dǎo)的人們不改變自己的行為習(xí)慣，就難以取得振奮人心的結(jié)果。因?yàn)�，想要取得成功的話，你需要的不是他們的順從，而是他們�(nèi)�力以赴的激情。正如每位領(lǐng)導(dǎo)者都知道的一樣，想要讓下屬們在日復(fù)一日的瑣碎工作中堅(jiān)持并盡職盡責(zé)，并非易事。

　　策略都可以歸結(jié)為兩大類：

　　第一類是發(fā)號施令

　　第二類則需要改變他人的行為習(xí)慣。

　　在發(fā)號施令的方法中，你需要做的只是如何安排、指揮下屬去做事情。簡單來說，只要你有足夠的資金和權(quán)威，你就可以這么做。

　　改變行為習(xí)慣的方法則有很大不同。你不可能只通過命令就能完成這些工作，因?yàn)樗鼈冃枰�很多人參與進(jìn)來做不同的事情。然而單純靠發(fā)號施令就能做好的事情并不多，很多命令一發(fā)布，隨之而來的就需要改變?nèi)藗兊男袨榱?xí)慣。

　　貝恩咨詢公司，一家跨國管理咨詢公司，在一項(xiàng)關(guān)于組織變革的核心研究報(bào)告中說到：“大約65%的行動方案，需要一線員工行為習(xí)慣的積極改變，但這也是很多經(jīng)理們在考慮制訂計(jì)劃時(shí)最容易忽略的地方。”

　　盡管這個(gè)問題如此重要，然而領(lǐng)導(dǎo)們卻很少意識到這一點(diǎn)。你幾乎不會聽到哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說：“我希望在驅(qū)動員工做事情時(shí)能更加游刃有余”。相反，我們經(jīng)常聽到的是類似這樣的話：“我真受不了這幾個(gè)家伙了！簡直想換人！”

　　一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)把問題歸咎于下屬似乎也很自然，畢竟是他們沒有完成我們想要完成的工作。但是如果你真這么想，你就錯(cuò)了！問題不在他們。如果你只是把問題歸咎于這些人的話，你還會發(fā)現(xiàn)更多這樣的人。

　　究竟是什么導(dǎo)致了低效的執(zhí)行力？目標(biāo)不明確

　　很多員工根本不明白領(lǐng)導(dǎo)到底希望自己去做什么。

　　大約只有七分之一的員工能說出一個(gè)以上本部門最重要的發(fā)展目標(biāo)。對于自己的領(lǐng)導(dǎo)最重視的三個(gè)目標(biāo)，15%的人表示一個(gè)都不知道。剩下的85%也好不到哪里去，他們憑個(gè)人感覺想當(dāng)然地說出一個(gè)目標(biāo)，而這往往又和領(lǐng)導(dǎo)心中的目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。

　　對集體目標(biāo)缺乏熱情是另一個(gè)大問題

　　即使是知道部門發(fā)展目標(biāo)的那些人，往往也沒有一定要去努力實(shí)現(xiàn)它的責(zé)任感。只有51%的人表示他們對實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展目標(biāo)充滿激情，剩下的幾乎一半人則是完全隨自己心情做事情。

　　明確責(zé)任一直都是一個(gè)問題

　　實(shí)際調(diào)查結(jié)果則更令人大跌眼鏡。高達(dá)81%的受訪者表示，自己并不需要為所在部門能否按時(shí)達(dá)成目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任。部分原因在于，這些目標(biāo)并沒有被分解為具體的行動。87%的人都不清楚要達(dá)成目標(biāo)，自己需要做些什么。在這樣的情況下，執(zhí)行力低下也就在所難免了。

　　以上僅僅是對執(zhí)行力低下最直觀的解釋。

　　在更深的層次上，還和缺乏信任、報(bào)酬機(jī)制不合理、發(fā)展規(guī)劃和決策失誤有關(guān)。

　　我們提到的所有問題，目標(biāo)不清晰，缺乏激情，缺乏合作，責(zé)任不明確，都會加劇高效執(zhí)行發(fā)展戰(zhàn)略的難度。但是實(shí)際上，它們的擾亂使我們偏離了更深刻的問題。

　　執(zhí)行力的真正敵人是你的日常事務(wù)！

　　僅僅是那些維持你的管理工作日復(fù)一日正常進(jìn)行的事情，就需要耗費(fèi)你大量的精力。

　　諷刺的是，也正是這些事情，使你想去執(zhí)行任何新事情都變得困難重重，它們使你無法聚精會神地去推動團(tuán)隊(duì)前進(jìn)。

　　領(lǐng)導(dǎo)們很少去分辨清楚哪些事情是日常事務(wù)，哪些事情是戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　日常事務(wù)通常都很緊急，它們每一天每一秒都在不斷催促著你和那些為你工作的人。你制定的發(fā)展目標(biāo)的確很重要，但是一旦緊急和重要的事情發(fā)生沖突，前者往往就會取勝。

　　請你回顧一下自己的經(jīng)歷，想一想是否也曾有過重大的創(chuàng)意，開局順利最后卻沒有了下文？這些事情是怎樣中止的呢？是被偶然的重大突發(fā)事件打斷了，還是湮沒在日常事務(wù)里，最后悄無聲息地?zé)o疾而終了呢？

　　在我們調(diào)查的幾千個(gè)領(lǐng)導(dǎo)中，他們的答案都是：“無疾而終！”

　　我們并不是說日常事務(wù)是壞事，它們是維持組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)的必要行為，你也不能不管它們。如果忽略了緊急的事情，你的組織今天就可能會垮掉，但是如果你忽略了最重要的事情，你的組織就會在明天垮掉。

　　挑戰(zhàn)就在于此。

　　如何在日常事務(wù)的籠罩下去執(zhí)行你們最重要的戰(zhàn)略計(jì)劃。

　　領(lǐng)導(dǎo)試圖向下屬解釋一個(gè)新目標(biāo)時(shí)，肯定會發(fā)現(xiàn)這樣的情況：在會談中，你盡可能地先用平實(shí)的語言把這個(gè)新的戰(zhàn)略目標(biāo)解釋清楚，然而當(dāng)你費(fèi)盡口舌的時(shí)候，對方可能只是不斷點(diǎn)頭，唯唯諾諾地應(yīng)付著。只要一轉(zhuǎn)身回到自己的辦公室，他就又會試圖去忙那些他眼中“正兒八經(jīng)的工作”，也就是我們所說的日常事務(wù)。

　　這樣的下屬是在全身心地投入你所說的新目標(biāo)嗎？顯然沒有。但是他也沒想要去故意妨礙你的目標(biāo)或者權(quán)威，他只是想繼續(xù)延續(xù)自己原來從事日常工作的路子。

　　回想一下，你是否也曾經(jīng)歷過這樣的時(shí)間，每個(gè)小時(shí)都被沒完沒了的瑣碎事務(wù)所糾纏，甚至?xí)�讓人工作到惡心，你付出了全部心血累得一塌糊涂，到周末卻發(fā)現(xiàn)自己其實(shí)也沒做出什么像樣的成績，好不郁悶！

　　讀書筆記范文二：《喬布斯傳》這本書在喬布斯去世后不久就出版了，當(dāng)時(shí)我正在西安出差，看到書店的一則大型的促銷廣告，上面印著喬布斯的大型頭像，說是201*年10月XX日正式首發(fā)，進(jìn)書店轉(zhuǎn)了一圈竟然發(fā)現(xiàn)了一本喬布斯傳已經(jīng)擺在一個(gè)醒目的書架上，封面竟然與廣告上的非常相似，查詢后明白得到正規(guī)授權(quán)的傳記應(yīng)該是WalterIsaacson所著的，其它的都是水貨。

　　為了對Jobs保持一定的神秘感，一直沒有買入這本書。3月的某一天在陪孩子在書店閑逛時(shí)還是忍不住下手了，標(biāo)價(jià)68元，這本大塊頭的書想認(rèn)真讀完還真有一定的難度，由于項(xiàng)目在這段時(shí)間要驗(yàn)收，這本書竟然斷斷續(xù)續(xù)讀了1個(gè)月。（后記：在201*年1月14日-21日又重新翻了一遍）

　　Jobs傳奇般的一生從遺棄收養(yǎng)開始，注定他的一生也是不斷地拋棄別人或被別人拋棄的過程。

　　“他看到了一只小牛犢的出生，這只小動物才落地幾分鐘就掙扎著站起來開始走路。這不是它通過學(xué)習(xí)獲得的技能，而是與生俱來的，而人類的嬰兒就沒有這種能力。”看到這一段，Jobs想到的軟件的設(shè)計(jì)，而我想到了人的心智。人類不管進(jìn)化得多么偉大，但出生時(shí)仍與其它動物處于同一起跑線，甚至還不如其它動物，都需要從零開始，慢慢地去觀察、觸摸、學(xué)習(xí)、犯錯(cuò)、理解整個(gè)世界。

　　在講到沃茲的父親時(shí)，“他會從原子和電子開始講起，給我解釋電阻是干什么的，不是用方程式，而是用很具體形象的方式”，可以看出父親的知識和傳授能力對于孩子有多么重要，孩子有很強(qiáng)的領(lǐng)悟能力，不管多么復(fù)雜的知識，總會找到相對簡單的講解方式讓孩子產(chǎn)生興趣，從而激發(fā)起他的探索精神，這才是教育！初中的孩子也完全可以理解極限、概率的基礎(chǔ)知識，只要你有足夠的耐心，能夠找到最生動的例子去類比講解，而不要直接把極限的定義從書本上搬出來，嚴(yán)格的數(shù)學(xué)定義需要慢慢養(yǎng)成，而不能在啟蒙教育階段。

　　與禪有關(guān)的書籍，以后可以嘗試著讀讀，《此時(shí)此地》（BehereNow）（《禪者的初心》（ZenMind,Beginner’sMind）、《一個(gè)瑜珈者的自傳》（AutobiographyofaYogi》、《宇宙的意識》（CosmicConsciousness）、《突破精神唯物主義》（CuttingThrouhtSpiritualMaterialism）。一直認(rèn)為西方人的邏輯思維能力培養(yǎng)的非常強(qiáng)大，但他們也羨慕我們的直覺感受。喬布斯意識到：“基于直覺的理解和意識，比抽象思維和邏輯分析更為重要”�？嘈畜w驗(yàn)、感官剝離、返璞歸真是尋找自我啟蒙、精神啟蒙的辦法嗎？期待以后對禪的理解。

　　有機(jī)會我得試試書中講到的那款變種國際象棋Kriegspiel，難道不能移植到中國象棋里面嗎？應(yīng)該也會比較有趣。

　　得到與失去。他從里德學(xué)院退學(xué)，但卻學(xué)到了自己感興趣的書法字體課，這個(gè)故事被他在斯坦福大學(xué)的演講里引用。“如果我大學(xué)的時(shí)候從沒有上過那門課，麥金塔計(jì)算機(jī)里絕不會有那么多種字形以及間距安排合理的字體。既然是Windows抄襲了Mac，那么很有可能所有個(gè)人電腦上也不會有這些。”

　　“如果你愿意跋山涉水去見一個(gè)導(dǎo)師的話，往往你的身邊就會出現(xiàn)一位”

　　現(xiàn)實(shí)扭曲能力，“裝得好像你掌控了一切，別人就會以為你真的掌控了一切。”

　　“求知若饑，虛心若愚。（Stay Hungry,Stay foolish.）”出自《全球概覽》（The Whole Earth Catalog）的最后一期。

　　最早的合作伙伴韋恩持有10%的公司股份，他的退出只拿到了2300美元，而如果能夠持有到201*年底的話，則是26億美元！現(xiàn)在他住在內(nèi)華達(dá)州的一個(gè)小房子里，玩玩LaoHu機(jī)，靠社會保險(xiǎn)金度日。一念之差，天攘之別。

　　AppleII，蘋果竟然與我的人生開始出現(xiàn)交集，在剛在AppleII上學(xué)習(xí)BASIC時(shí)，只是感覺到新奇，沒想到地球的那端正發(fā)生著一場偉大的變革。喬布斯追求完美的境界達(dá)到了旁人難以理解的地步，即便是別人看不到的地方，對其工藝也必須盡心盡力。當(dāng)看到iPod和iPhone的包裝盒都申請了專利，更是令人震驚，“打開精致的盒子，產(chǎn)品總是以迷人的方式躺在里面”。

　　原來一直以為公司的目標(biāo)就是為了賺錢，但蘋果公司在喬布斯手下一直長勝不衰的秘訣在于“你永遠(yuǎn)不該懷著賺錢的目的去創(chuàng)辦一家公司，你的目標(biāo)應(yīng)該是做出讓你自己深信不疑的產(chǎn)品，創(chuàng)辦一家生命力很強(qiáng)的公司”。這種公司被注入了靈魂，只要長期支持創(chuàng)新，打造貼進(jìn)用戶的產(chǎn)品，這將是一只傳世的公司。

　　“至繁歸于至簡（Simplicityistheultimatesophistication）”簡約的設(shè)計(jì)仍不失復(fù)雜的功能，要避免陷入過度的簡單而讓產(chǎn)品顯得冷冰冰，要使產(chǎn)品的趣味感得以保留。在進(jìn)行模型設(shè)計(jì)的時(shí)候，要將每一次設(shè)計(jì)的模型保留，以便清楚的看到每一次的改進(jìn)之處。

　　“當(dāng)喬布斯不想被一件事情分散注意力的時(shí)候，他就會完全忽略它，就好像此事完全不存在一樣。有時(shí)候，他不僅能對別人扭曲現(xiàn)實(shí)，甚至也能對自己扭曲現(xiàn)實(shí)。”

　　漂亮的產(chǎn)品包裝和展示也同樣重要。

　　“過程就是獎勵(lì)”

　　1984年1月24日，一個(gè)偉大的日子，麥金塔電腦發(fā)布。

　　“偉大的藝術(shù)家竊取靈感”。施樂PARC公司守著一項(xiàng)寶貝卻沒有好好利用，被喬布斯發(fā)現(xiàn)了，這項(xiàng)工業(yè)史上最嚴(yán)重的搶劫行為促成了Mac的誕生。()蓋茨也竊取了Mac的靈感而開發(fā)出了Windows，他經(jīng)典的反駁是“我們都有個(gè)有錢的鄰居，叫施樂，我闖進(jìn)他們家準(zhǔn)備偷電視機(jī)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)你已經(jīng)把它盜走了”。微軟一開始的Windows粗制濫造，但最終還是贏得了操作系統(tǒng)之爭。原來世界并非完美，最好最創(chuàng)新的產(chǎn)品并非總是贏家。

　　被斯卡利奪走了公司，使喬布斯走入了一段低谷，全書從第十七章開始也好像進(jìn)入了一段沉悶的描寫，從NeXT系統(tǒng)再到《玩具總動員》雖然也有驚人之筆，但平淡得只能快速翻過。

　　第24章，喬布斯回歸蘋果，頭銜變?yōu)閕CEO，難怪他的產(chǎn)品都以小寫的i打頭。

　　四象限分析法，“消費(fèi)級”、“專業(yè)級”兩列，“臺式”、“便攜”兩行，四個(gè)偉大的產(chǎn)品，可以用來裁剪龐大的產(chǎn)品線吧。

　　1998年5月6日，iMac發(fā)布，見慣了方盒子式的機(jī)箱突然看到這樣的電腦真是讓人垂涎，如果當(dāng)時(shí)有錢真想弄一臺擺在家里。

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