創(chuàng)新與企業(yè)家精神讀后感(一)
硅谷成功的故事在某種程度上將創(chuàng)新與企業(yè)家精神涂上了一些神秘的色彩,似乎創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)是和高科技、技術(shù)人才有著某種血緣的關(guān)系的,是一般人可望不可即的。而德魯克先生的創(chuàng)新與企業(yè)家精神一書,通過其基于大量的管理咨詢實(shí)踐的多年觀察和思考,將蒙在創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)之上的那層神秘面紗揭開了。創(chuàng)新是有著極其豐富含義的概念,基于高科技的創(chuàng)新其實(shí)僅僅是創(chuàng)新的一種變形形式而已。更大的層面上的創(chuàng)新是對(duì)市場(chǎng)以及客戶需求的滿足。而對(duì)市場(chǎng)以及客戶需求的滿足這一核心則有了“一生二,二生三,三生萬物”的無窮無盡。無論是商業(yè)模式的構(gòu)成,還是新的產(chǎn)品以及服務(wù)的構(gòu)建,亦或是在這些基礎(chǔ)又再衍生出去的子模式、子產(chǎn)品和子服務(wù),都是創(chuàng)新這一汪洋大海中的炫目之處。從這來看,創(chuàng)新不是任何一個(gè)人或者國家的專屬品,創(chuàng)新屬于每一個(gè)圍繞“去滿足市場(chǎng)和客戶需求,并對(duì)資源進(jìn)行更加有效整合”這一理念的任何人。德魯克先生提出的基于這一精髓的“未來之創(chuàng)業(yè)社會(huì)”遇見也是和波普爾的“開放社會(huì)”之理念有著異曲同工之妙。
未來之社會(huì),每一個(gè)個(gè)體都不再是泰勒眼中的無知覺和意識(shí)的機(jī)器,與之完全相反的是:每一個(gè)個(gè)體的意識(shí)、能動(dòng)性以及精神都成為了未來社會(huì)進(jìn)一步發(fā)展的原動(dòng)力。所謂的“未來之創(chuàng)業(yè)社會(huì)(Entrepreneural Society)”是一個(gè)基于每個(gè)人充分發(fā)展的社會(huì)。每一個(gè)個(gè)體都是社會(huì)組織這一機(jī)體中的充滿活力的細(xì)胞,很難想象一個(gè)大部分細(xì)胞都是僵死缺乏活力的機(jī)體能夠順利地進(jìn)行新陳代謝,并茁壯成長(zhǎng)。對(duì)于這樣一個(gè)“Entrepreneural Society”創(chuàng)新是植根于每一個(gè)與市場(chǎng)和客戶需求緊密聯(lián)系的個(gè)體之中的。只有以這一視角去觀察這個(gè)社會(huì),并給每一個(gè)細(xì)胞適宜的土壤,創(chuàng)新才會(huì)應(yīng)運(yùn)而生。舍此而去空談創(chuàng)新無異于緣木求魚。進(jìn)一步來看,企業(yè)家精神也是由此衍生出來,加之不斷地進(jìn)行實(shí)踐試錯(cuò),最終才能以企業(yè)的形式出現(xiàn)在社會(huì)的大循環(huán)之中。正如德魯克先生所言:企業(yè)家離不開大量的實(shí)踐,離不開持續(xù)地學(xué)習(xí)。缺乏實(shí)踐和大量學(xué)習(xí)的“企業(yè)家”只會(huì)成為空想家和臆想家。這是對(duì)我們每一個(gè)有志于成為企業(yè)家的學(xué)習(xí)者提供的至理名言。
說到這,德魯克先生學(xué)說和幾十年以來努力之價(jià)值也體現(xiàn)了出來。在他選擇以管理咨詢?yōu)榻K身之事業(yè)之處,他就堅(jiān)信管理是一門實(shí)踐的學(xué)問,是可以去學(xué)習(xí)和傳播的。正是基于這一理念,德魯克先生數(shù)十年如一日地去傳播管理之實(shí)質(zhì)和精髓。讓更多的人明了晰管理、創(chuàng)新等都是與我們這個(gè)社會(huì)以及人性息息相關(guān)的。去了解我們身邊鮮活的社會(huì)、人以及的組織才是理解管理之道地不二法門。
創(chuàng)新與企業(yè)家精神讀后感(二)
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》是現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得。德魯克的一本經(jīng)典著作,管理學(xué)方面的書以前也讀得很少,因?yàn)橛∠笾芯陀X得管理學(xué)就是一門很水的專業(yè),是一些枯燥空洞的理論,這本書看下來雖然還是有很多地方?jīng)]有很深的體會(huì),但是看到了很多顛覆于一般思維的想法,對(duì)于創(chuàng)新有一些全新認(rèn)知。下面我談?wù)勛约旱南敕ǎ?/p>
第一,什么是創(chuàng)新?創(chuàng)新是企業(yè)家精神最重要的特征,書中舉了很多實(shí)際的例子來告訴我們創(chuàng)新是什么,它并不只局限于科技、發(fā)明,我印象很深地是日本的社會(huì)創(chuàng)新,二戰(zhàn)后的日本,沒有資源優(yōu)勢(shì)也沒有技術(shù)積累,但它卻完成了迅速崛起的神話,它的策略就是創(chuàng)造性模仿,在別人的原創(chuàng)上加以改進(jìn),通過市場(chǎng)創(chuàng)新去打敗原創(chuàng)者。我最近在幫我同學(xué)找供應(yīng)商管理方面的資料,發(fā)現(xiàn)日本人在生產(chǎn)及運(yùn)作管理上很厲害,比如豐田,它的精益生產(chǎn),JIT生產(chǎn)讓管理創(chuàng)新滲透到產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)的整個(gè)過程,并且它讓這種創(chuàng)新在一代又一代的豐田人中保持下去,不僅讓豐田在數(shù)十年內(nèi)成為世界汽車第三生產(chǎn)商,也讓世界各地企業(yè)爭(zhēng)相效仿。這種社會(huì)創(chuàng)新或市場(chǎng)創(chuàng)新也是彼得德魯克所推崇的。他認(rèn)為,雖然很多創(chuàng)新與科技有關(guān),但是科技含量很低甚至零科技的社會(huì)創(chuàng)新,不但機(jī)會(huì)更多,而且效益更大。
第二,為什么要?jiǎng)?chuàng)新?作者引用了許多實(shí)際中的大企業(yè)、公司例子來說明創(chuàng)新的重要性,()書里也提到了企業(yè)家精神并不僅僅局限在經(jīng)濟(jì)性機(jī)構(gòu),在公共服務(wù)機(jī)構(gòu),如政府、學(xué)校、醫(yī)院,其實(shí)更需要?jiǎng)?chuàng)新和企業(yè)家精神(書中第14章有分析),引用德魯克的話來說:“創(chuàng)新與企業(yè)家精神能讓任何社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)、公共服務(wù)機(jī)構(gòu)和商業(yè)機(jī)構(gòu)保持高度的靈活性與自我更新能力。這首先是因?yàn)閯?chuàng)新與企業(yè)家精神不是對(duì)原有的一切”斬草除根“,而是以循序漸進(jìn)的方式,這次推出一個(gè)新產(chǎn)品,下次實(shí)施一項(xiàng)新政策,再下次就是改善公共服務(wù)。其次,因?yàn)樗鼈儾]有事先規(guī)劃,而是專注于每個(gè)機(jī)會(huì)和各種需求。再次,是因?yàn)樗鼈兪窃囼?yàn)性的,如果它們沒有產(chǎn)生預(yù)期的和所需的結(jié)果,就會(huì)很快消失。” 創(chuàng)新固然可以令一個(gè)企業(yè)成功并贏得財(cái)富,但是創(chuàng)新的意義不僅限于此。在本書的“結(jié)論”中,德魯克把創(chuàng)新引申到企業(yè)家社會(huì)的。
第三,如何進(jìn)行創(chuàng)新?我想這個(gè)問題在座的每個(gè)人應(yīng)該都思考過,創(chuàng)新是處于這個(gè)社會(huì)、這個(gè)時(shí)代每個(gè)人都需要的精神,但我以前就覺得很難實(shí)行。在這本書,告訴我們創(chuàng)新是可以作為一門學(xué)科去學(xué)習(xí)的,創(chuàng)新需要訓(xùn)練。我自己讀下來,歸為以下三方面:
其一,要擁抱變化、專注機(jī)遇。德魯克提出創(chuàng)新機(jī)遇的七個(gè)來源,三個(gè)內(nèi)部來源:意外事件、不協(xié)調(diào)的事件及程序需要;四個(gè)外部來源:產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、認(rèn)知的變化及新知識(shí)。我們可以從這些方面來發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新機(jī)遇,系統(tǒng)的創(chuàng)新要有目的、有組織地尋找變化,要對(duì)這些變化本身可能提供的經(jīng)濟(jì)或社會(huì)創(chuàng)新的機(jī)遇進(jìn)行系統(tǒng)化的分析,所以我們要主動(dòng)擁抱變化、專注機(jī)遇。(梅西百貨)
其二,要成為一名創(chuàng)新實(shí)踐者。這一點(diǎn)可以聯(lián)系工作實(shí)際,書中提到我們要做的有:學(xué)會(huì)思考(要對(duì)創(chuàng)新機(jī)遇有組織、有系統(tǒng)地分析和研究),多看、多問、多聽(要清楚別人缺少什么,需要什么,提供服務(wù)時(shí)才知道什么是能夠被更好地接受的),目標(biāo)明確(多樣化往往容易分心),從細(xì)微處入手(以便于調(diào)整),不斷地學(xué)習(xí);禁忌:不要太聰明(制度出臺(tái)的時(shí)候要考慮到制度實(shí)行起來,人員是否能夠承受,比如過于復(fù)雜、細(xì)節(jié)的東西,看似很全面,但基層人員實(shí)行起來可操作性太。灰獓L試為未來進(jìn)行創(chuàng)新(這個(gè)觀點(diǎn)不是很同意),創(chuàng)新也需要勤奮、毅力等。
其三,形成創(chuàng)新的機(jī)制,要有戰(zhàn)略。德魯克就三種企業(yè)模式:新企業(yè)、服務(wù)機(jī)構(gòu)及現(xiàn)有企業(yè),分別指導(dǎo)如何建立良好的機(jī)制,以保持企業(yè)的創(chuàng)新動(dòng)力。在此基礎(chǔ)上還要有戰(zhàn)略,在書中的第三部分,詳細(xì)介紹了企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略。比如,孤注一擲(就是將所有資源導(dǎo)向一個(gè)方向,全力以赴,以占據(jù)行業(yè)領(lǐng)頭羊?yàn)槟繕?biāo))攻其軟肋(就是重視行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者忽視的成功或失敗的機(jī)遇,在對(duì)手麻痹大意的之時(shí)大力發(fā)展,最終取而代之)生態(tài)利基(則適合小企業(yè),目標(biāo)是在行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不肖一顧或不能兼顧的小眾市場(chǎng)中有所作為,持續(xù)發(fā)展)改變價(jià)值和特征(則從價(jià)格、客戶現(xiàn)時(shí)狀況及客戶價(jià)值等方面,由表及里,滿足客戶深層次的需求。)
創(chuàng)新與企業(yè)家精神讀后感(三)
近期,讀完德魯克的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書。
我曾經(jīng)看過不少有關(guān)創(chuàng)新方面的書籍,此書一覽,其它的書基本上就不必再看了。經(jīng)典的價(jià)值就在于此。
此書的邏輯十分清晰。德魯克先詳細(xì)介紹了創(chuàng)新機(jī)遇的七個(gè)來源,包括三個(gè)內(nèi)部來源,四個(gè)外部來源;然后,德魯克闡述了在新企業(yè)、服務(wù)機(jī)構(gòu)及現(xiàn)存企業(yè)中,如何實(shí)踐企業(yè)家精神,也就是如何構(gòu)建良好的創(chuàng)新管理機(jī)制;最后,德魯克為我們指導(dǎo)了實(shí)施創(chuàng)新的戰(zhàn)略方法,如孤注一擲,攻其軟肋等。
創(chuàng)新一詞,遍地開花。什么人都在說,我們要?jiǎng)?chuàng)新,但是,究竟什么是創(chuàng)新呢?恐怕一時(shí)半會(huì)多數(shù)人無法出口。
創(chuàng)新無疑意味著變化,但又不等同于變化。只有這個(gè)變化,在同等資源、同等條件下,產(chǎn)生更多的利益,也即,同樣的投入,更多的產(chǎn)出。唯其如此,變化才能稱為創(chuàng)新。
對(duì)于創(chuàng)新,還有經(jīng)常犯的錯(cuò)誤,就是把創(chuàng)新單純理解為高科技創(chuàng)新。在此書中,德魯克把創(chuàng)新清晰地定義為七個(gè)來源,三個(gè)內(nèi)部來源:意外事件、不協(xié)調(diào)的事件及程序需要;四個(gè)外部來源:產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、認(rèn)知的變化及新知識(shí)(也即高科技)?梢,高科技只是創(chuàng)新中的一種。德魯克的理解,創(chuàng)新是一個(gè)經(jīng)濟(jì)或社會(huì)名詞,而非科技名詞。內(nèi)部創(chuàng)新比外部創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)低、成功率高,高科技創(chuàng)新在所有創(chuàng)新中風(fēng)險(xiǎn)最高、成功率最低,主要原因在于高科技的接受時(shí)間比較長(zhǎng)、需要形成配套產(chǎn)業(yè),當(dāng)然,如果成功了,高科技創(chuàng)新帶來的心理成就感最大,企業(yè)也會(huì)占據(jù)行業(yè)的龍頭地位。
關(guān)于此書,總結(jié)成幾句話。
其一,擁抱變化?蓮亩䝼(gè)方面來理解。一、變化無所不在,無時(shí)不在。就近看,手機(jī)行業(yè)就如此。10年前,在手機(jī)行業(yè)興起時(shí),諾基亞成功抓住機(jī)遇,風(fēng)光無限,全球市場(chǎng)份額在50%以上,而近幾年,特別是在iphone出世后,諾基亞敗退,江山不斷被吞噬,如今已被蘋果超越,不得不轉(zhuǎn)向wp7平臺(tái),以圖東山再起。原因也很明了,客戶在得到基本的通訊功能后,更加追求手機(jī)的體驗(yàn)感、個(gè)性化和智能化,這就是客戶在使用手機(jī)后產(chǎn)生的變化,而諾基亞沒有及時(shí)迎接變化,遲遲不能滿足客戶的需求,導(dǎo)致敗退。二、主動(dòng)擁抱變化。還是談手機(jī)。最近新聞,htc老板成功登頂臺(tái)灣首富,其新增的財(cái)富,很大部分在于這幾年htc手機(jī)的蓬勃發(fā)展。我們知道,早在5、6年前,htc就已經(jīng)推出智能手機(jī),吸引了不少愛好者,這二年,在google發(fā)布android平臺(tái)后,htc更是及時(shí)跟進(jìn),快速推出新版手機(jī),成功占領(lǐng)大陸和歐洲市場(chǎng)。htc成功的原因,恐怕就在于主動(dòng)擁抱變化,而不是靜靜等候,或安于現(xiàn)狀。
其二,形成創(chuàng)新的機(jī)制。企業(yè)是否鼓勵(lì)創(chuàng)新,有利有弊。試想,如果在一個(gè)企業(yè)內(nèi),特別鼓勵(lì)創(chuàng)新,那么所有人都去搞創(chuàng)新去了,普通的工作沒人干,企業(yè)肯定出現(xiàn)問題;而如果一個(gè)企業(yè)死守現(xiàn)狀,不作創(chuàng)新,那么這個(gè)企業(yè)最終也會(huì)被淘汰。如何打破這個(gè)悖論?德魯克就三種企業(yè)模式:新企業(yè)、服務(wù)機(jī)構(gòu)及現(xiàn)有企業(yè),分別指導(dǎo)如何建立良好的機(jī)制,以保持企業(yè)的創(chuàng)新動(dòng)力。對(duì)于現(xiàn)在企業(yè),注意四個(gè)領(lǐng)域:第一,接受創(chuàng)新;第二,評(píng)估創(chuàng)新;第三,構(gòu)建組織架構(gòu)和人員;第四,注意禁忌。對(duì)于新企業(yè),注意四個(gè)要求:第一,關(guān)注市場(chǎng);第二,關(guān)注財(cái)務(wù);第三,建立團(tuán)隊(duì);第四,確定創(chuàng)始人的角色。對(duì)于服務(wù)機(jī)構(gòu),創(chuàng)新的難度相對(duì)比較大,德魯克建議注重以下幾點(diǎn):第一,界定使命;第二,合理表達(dá)組織目標(biāo);第三,視情形調(diào)整目標(biāo);第四,重視機(jī)遇。如果企業(yè)能按照德魯克的建議去實(shí)施創(chuàng)新機(jī)制,相信成功的概率會(huì)大大增加。
其三,要有戰(zhàn)略。創(chuàng)新思路的挖掘和創(chuàng)新機(jī)制的形成,是一種戰(zhàn)術(shù),但是要真正把創(chuàng)新搬上市場(chǎng),企業(yè)必須要有戰(zhàn)略。德魯克在書中的第三部分,詳細(xì)介紹了企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略。比如,孤注一擲,就是將所有資源導(dǎo)向一個(gè)方向,全力以赴,以占據(jù)行業(yè)領(lǐng)頭羊?yàn)槟繕?biāo);攻其軟肋,就是重視行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者忽視的成功或失敗的機(jī)遇,在對(duì)手麻痹大意的之時(shí)大力發(fā)展,最終取而代之;生態(tài)利基,則適合小企業(yè),目標(biāo)是在行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不肖一顧或不能兼顧的小眾市場(chǎng)中有所作為,持續(xù)發(fā)展;改變價(jià)值和特征,則從價(jià)格、客戶現(xiàn)時(shí)狀況及客戶價(jià)值等方面,由表及里,滿足客戶深層次的需求。
創(chuàng)新是企業(yè)生存的根本。作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者,德魯克的這本書可謂適如其時(shí),如一口井泉,滿載寶藏,放下汲桶,唾手可得。
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