華為的世界讀后感（一）

　　在中國，充滿神秘感的企業(yè)往往被認為有問題，而這些企業(yè)也往往真的會如預(yù)期一樣的倒下，似乎只有華為是個例外。

　　要了解這個中國企業(yè)的奇跡為什么會發(fā)生，我們就必須了解華為的領(lǐng)袖任正非，了解神秘的任正非是個什么樣的人？他的執(zhí)著和影響力從哪里來？以及他對企業(yè)如何“基業(yè)長青”這個終極問題持續(xù)10多年的尋覓和思考。

　　實際上，任正非就是華為，對這個企業(yè)家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，對他管理思想甚至是個人性格變化軌跡的考證，就是解讀華為從注冊資本2.4萬元人民幣的代理商成長為60億美元營收的準世界級公司的關(guān)鍵。

　　對所有追求世界級企業(yè)夢想的企業(yè)和企業(yè)家來說，華為的經(jīng)驗不僅僅是一個滿足“好奇心”的故事。華為管理模式的演進、華為的“死而復(fù)生”、華為的技術(shù)研發(fā)、華為的海外拓展，以及華為的接班人，這些經(jīng)驗背后都是華為和任正非付出的巨大代價，而這些也應(yīng)該成為中國企業(yè)珍惜并共同擁有的一份財富。

　　作者簡介吳建國，澳大利亞悉尼大學MBA，日本東北大學客座教授，美的學院特聘教授。現(xiàn)任深圳市基業(yè)長青管理顧問公司首席顧問。1996年加入華為，歷任產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃辦總經(jīng)理助理、人力資源部副總裁、策略合作部總監(jiān)等。期間負責或參與華為人力資源管理變革項目、私募與上市籌備項目等。

　　看完這本書，我看到了我們與華為的差距：

　　1.珍貴的逆境

　　很簡單的一些道理現(xiàn)在讀來卻有不一樣的感受，如：人們在逆境中學習到的往往比在順境中多的多，可是我們大多數(shù)人卻巴不得擺脫逆境，甚至離它越遠越好。因為我們不想承擔痛苦，可是往往也是在這樣的痛苦當中我們得到了修煉，自身的素質(zhì)同時得到提高、人生的歷練也在逐步升華。試想如果我們的每一天都如太陽的東升西落一般死板，那還有何激動與刺激可言？

　　2.你為誰而戰(zhàn)？

　　華為在長效激勵方面，以MBO方式給80%以上的員工增配股票，并采取3年鎖定的方式將員工和企業(yè)捆在一個戰(zhàn)壕里，以解決“為誰而戰(zhàn)”的問題。

　　看一看我們周圍，身邊大部分的員工盡管也在為企業(yè)拼命工作，可是在短期、中期內(nèi)如果選擇離開，一般是一種毅然決然的態(tài)度，很少有歸屬感的體現(xiàn)，在很大程度上與華為的差距就在于“我為誰而戰(zhàn)”？

　　在《華為的世界》這本書中，華為應(yīng)該是被我們學習的。或者說是華為作為先行者，在走向世界級企業(yè)過程中用成功和教訓標示出的“道”，而非那些無法被別人復(fù)制的“術(shù)”。從這個意義上講，相對于“華為做了什么”而言，“華為為什么這樣做”才會讓中國企業(yè)找到“學習華為”的最大價值。

　　華為的世界讀后感（二）

　　看了《華為的世界》這本書感觸很深。首先就是本書的簡介吸引了我。在中國，充滿神秘感的企業(yè)往往被認為有問題，而這些企業(yè)也往往真的會如預(yù)期一樣的倒下，似乎只有華為是個例外。要了解這個中國企業(yè)的奇跡為什么會發(fā)生，我們就必須了解華為的領(lǐng)袖任正非，了解神秘的任正非是個什么樣的人，他的執(zhí)著和影響力從哪里來以及他對企業(yè)如何“基業(yè)長青”這個終極問題持續(xù)10多年的尋覓和思考。實際上，任正非就是華為，對這個企業(yè)家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，對他管理思想甚至是個人性格變化軌跡的考證，就是解讀華為從注冊資本2.4萬元人民幣的代理商成長為60億美元營收的準世界級公司的關(guān)鍵。對所有追求世界級企業(yè)夢想的企業(yè)和企業(yè)家來說，華為的經(jīng)驗不僅僅是一個滿足“好奇心”的故事。華為管理模式的演進、華為的“死而復(fù)生”、華為的技術(shù)研發(fā)、華為的海外拓展以及華為的接班人，這經(jīng)驗背后都是華為和任正非付出的巨大代價，而這些也應(yīng)該成為中國企業(yè)珍惜并共同擁有的。

　　此書給我印象最深的就是書中描述的華為以巨大的代價，通過向IBM等西方公司學習，實現(xiàn)對“華為特色”管理的自我否定，建立起與國際接軌的管理體系的過程。

　　從1998年8月，IBM全球服務(wù)部負責的IT戰(zhàn)略與規(guī)劃項目啟動后，50位IBM顧問在華為一呆就是5年，按照人均顧問費20萬美元計算，僅顧問費一項華為就支出5000萬美元。此外，華為還專門成立了一個配合IBM項目組的管理工程部，也有300多人。內(nèi)部人士的估計是，整個變革項目的費用不低于10億元。這個期間華為的平均營業(yè)收入大概是200億元左右，而且還經(jīng)歷了2002年這個營業(yè)收入下滑的“華為的冬天”。

　　與人們對這個變革項目的抗拒而產(chǎn)生的心理成本相比，財務(wù)上的成本其實還是次要的。花大價錢請的顧問來了，做導(dǎo)入培訓的時候，華為的管理層有趴在桌子上睡覺的，有遲到早退的，有質(zhì)問顧問這個東西是否適合中國的情況、華為的情況的，也有直接告訴顧問，華為的流程比IBM還要先進的。好比一條航行了一半的木筏，為了抵御風浪，要在行進的同時改造成一條大船，任正非自入險境，面臨的是一場兇多吉少的惡戰(zhàn)。

　　而作為一個非凡的企業(yè)領(lǐng)袖，他的讓人眩目的溝通能力在這種關(guān)鍵時刻往往大放異彩：

　　“我們堅決反對搞中國版的管理、華為特色的管理。所謂管理創(chuàng)新，在現(xiàn)階段就是要去消化西方成熟的管理。IBM是一個有80多年悠久歷史的公司，而華為還處在一個學生娃、課本式的幼稚管理階段。我們一直摸著石頭過河，但我們不希望掉到河里去。”

　　“我最痛恨‘聰明人’，認為自己多讀了兩本書就了不起，有些人還不了解業(yè)務(wù)流程是什么就去開流程處方，結(jié)果流程七瘡八孔地老出問題。你們一定要明白IBM是怎么做的，學習人家的先進經(jīng)驗。我們通過培訓、考試上崗，即使他認為自己比IBM還要厲害，不能通過考試也要下崗。”

　　“我們讓大家去穿美國鞋，讓美國顧問告訴我們美國鞋是什么樣子。至于到了中國后，鞋是不是可以變一點，只有顧問有權(quán)力變，我們沒有這個權(quán)力。創(chuàng)新一定要在理解的基礎(chǔ)上創(chuàng)新。我們要把那些出風頭的人從我們變革小組中請出去。”

　　任正非下定決心削足適履，提出了著名的管理學習“三化論”：先僵化，后優(yōu)化，再固化。頂著這么大的壓力，冒這么大的風險，因為他知道，員工主觀能動性、團隊合作精神、艱苦奮斗精神，也就是外界津津樂道的所謂華為“狼性文化”，并不能包打天下。雖然，以國內(nèi)標準衡量，華為是相當成功的公司，但因為管理系統(tǒng)的薄弱，華為的管理水平與國際同行的差距還相當大。華為每年把銷售收入的10%投入研發(fā)，()但研發(fā)的效益僅僅是IBM的1/6。供應(yīng)鏈方面，華為訂單及時交貨率只有50%，而國際領(lǐng)先公司為94%。庫存周轉(zhuǎn)率3.6次/年，但國際領(lǐng)先公司為9.4次/年，訂單履行周期長達20—25天，國際領(lǐng)先公司為10天。從人均銷售額比較，華為的100萬元人民幣與國際領(lǐng)先公司的50萬美元同樣相差懸殊。

　　任正非感慨，中國的問題是中國人“太聰明”，但因為無法用制度、流程、系統(tǒng)把這種個體的“聰明”規(guī)范起來，5000年都受窮。其實，中國的問題同樣可以說是因為中國人“太勤勞”，同樣因為無法把這種個體的“勤勞”規(guī)范起來，5000年都受窮。走遍全世界，哪個國家的人像中國人過得那么辛苦？

　　《華為的世界》披露一個讓人深思的細節(jié)：1996年的時候，華為人幾乎天天加班，但企業(yè)的人均銷售才57萬元；到了2005年，完成流程變革項目的兩年之后，加班現(xiàn)象越來越少，人均銷售收入?yún)s接近150萬元。華為終于走出了一條不靠個體的“聰明”、“勤勞”來生存的新路子。

　　所以說華為應(yīng)該是被我們學習的�；蛘哒f是華為作為先行者，在走向世界級企業(yè)過程中用成功和教訓標示出的“道”，而非那些無法被別人復(fù)制的“術(shù)”。從這個意義上講，相對于“華為做了什么”而言，“華為為什么這樣做”才會讓中國企業(yè)找到“學習華為”的最大價值。

　　華為的世界讀后感（三）

　　首先，想先在此說明一下，這是我個人第一篇博客，之所以選擇發(fā)表在新浪博客里，是覺得要是發(fā)表在目前的各種社交網(wǎng)站上顯得一點私人空間的感覺都沒得，但有的時候又很希望寫點東西記錄自己的成長，同時也希望借助博客這一平臺偶爾對自己忙碌的生活和學習進行分期的總結(jié)，希望即便忙碌，但仍能通過寫文章讓自己能有所沉淀。另外，我也打算將這個博客地址告訴個別好友，因為其實讓這類好友了解自己的成長其實是件很幸福的事……

　　好吧，進入正題……

　　從圖書館借這本《華為的世界》已經(jīng)有一個多月了，期間經(jīng)歷了期中考試、解決數(shù)學建模問題等雜七雜八的事，不過總算抽空看完了。

　　因為本人是通信專業(yè)的學生，對這家相關(guān)專業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)有所了解似乎就變成了一件必須的事。華為，被很多企業(yè)人士看做中國目前來說最優(yōu)秀的企業(yè)，也是國際高科技公司競爭中的佼佼者。但對非業(yè)內(nèi)人士的大眾群體來說卻很陌生。一方面是因為企業(yè)產(chǎn)品很少與終端消費者直接接觸，另一方面也是因為這個企業(yè)的leader任正非處事有種基于政治定位的低調(diào)。讀這本書之前作為電子科大的學生對這家企業(yè)早有耳聞，什么“狼性文化”，“床墊文化”等等，記得一次商務(wù)英語課上本人還把其狼性文化大談特談，現(xiàn)在想來，自己當時的理解真的太過片面。

　　該書首先介紹了華為如何從一家設(shè)備代理商成長為世界型企業(yè)，接著通過leader任正非帶出公司在發(fā)展過程中遇到的一系列問題以及轉(zhuǎn)折性的事件。最后，對公司的歷史發(fā)展進行綜合分析，給出華為未來發(fā)展的大致方向。之前我一直聽說“任正非就是華為，華為就是任正非”但讀完書后我的感受是，任正非成就了華為，華為成就了任正非。為什么我這樣說，首先，在創(chuàng)業(yè)初期，任正非軍人出身的背景成就了他嚴令禁止的工作作風，堅定的將公司定位于以技術(shù)為導(dǎo)向的通信設(shè)備提供商，絕不觸碰盈利更為容易的服務(wù)業(yè)。舍棄掉多余的選擇逼自己打造成為一個技術(shù)含量過硬的公司，因為他明白，想要立足于世界，打造世界型企業(yè)，有些路是必須割舍掉的，哪怕在短期內(nèi)會有所損失。所以我說，任正非成就了華為。再然后，當公司成長到一定階段，任正非發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)初期的公司文化（前面提到的狼性以及床墊等）已經(jīng)不足以支撐公司走向正規(guī)后，是華為邁向國際化的需求讓任正非了解到公司改革的必要性，也讓任正非開始主動減退個人對公司的影響，所以，我說華為成就了任正非。就像有一句話說創(chuàng)業(yè)時代的英雄并不一定永遠符合企業(yè)發(fā)展的需求一樣，華為成就了任由毛轉(zhuǎn)向了鄧的過渡（這個比擬……講究看吧），讓創(chuàng)業(yè)時代的英雄照樣能成為企業(yè)發(fā)展的英雄。

　　整本書有很多精彩的環(huán)節(jié)很值得細讀，像公司轉(zhuǎn)型時面臨的文化差異問題，制度變革過程中員工的不適應(yīng)問題，任正非對公司自我否定的問題，以及任正非本人的思考和感悟，都值得細細體會。其實不難發(fā)現(xiàn)毛澤東思想對任正非的影響很大，無論是國內(nèi)擴張時采用的農(nóng)村包圍城市，還是他本人文章中所體現(xiàn)出的危機意識，無處不透露著毛的思想。像任所倡導(dǎo)的“灰度理論”，“灰色就是黑與白，是與非的地帶，灰色的含義就是不走極端，在繼承的基礎(chǔ)上變革，在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，在堅持原則的基礎(chǔ)和適度靈活中處理企業(yè)中的各種矛盾于悖論。”其實真的可以讓人從其中感受到較為清晰的辯證思維。

　　當然，這本書中海外擴張，改革之道，股權(quán)糾紛，商業(yè)競爭，危機公關(guān)以及業(yè)內(nèi)人士對華為行為的解讀等等都很精彩，講得也很實在，同時也能從中學到很多常識。真的是一本值得細讀的好書。

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