奈飛文化手冊(cè)這本書(shū)總結(jié)了奈飛的8個(gè)文化準(zhǔn)則，在每個(gè)維度都有一些顛覆性的創(chuàng)新。可以給企業(yè)的管理者帶來(lái)一定的思維模式，走向成功需要有成功的團(tuán)隊(duì)。下面是小編帶來(lái)的奈飛文化手冊(cè)讀后感：構(gòu)建自由與責(zé)任的文化。

    1. 只招成年人，我們不成熟嗎？

    奈飛認(rèn)為建立偉大的團(tuán)隊(duì)，不需要靠激勵(lì)、程序和福利待遇，其核心是招聘那些渴望挑戰(zhàn)的成年人，然后清晰而持續(xù)地與他們溝通即將面對(duì)的挑戰(zhàn)是什么？而且成年人最渴望的獎(jiǎng)勵(lì)，就是成功，渴望與他們一樣牛的人一起工作，創(chuàng)造更大的成功。

    對(duì)于“成年人”的理解，我認(rèn)為就是對(duì)自己和周?chē)�的人�?fù)責(zé)任的人。知道有所得，必有所失，知道自己的追求是什么，讓自己高興的工作是什么樣子，而不是混日子的人。比如Patty提到被媒體廣為報(bào)道的取消休假制度，奈飛的員工只需要跟經(jīng)理商量即可，你想休假多久都可以，實(shí)際上后來(lái)實(shí)施后，并沒(méi)有人肆無(wú)忌憚的休假，員工休假時(shí)間跟之前沒(méi)有太大差別，所以“成年人”在為自己的時(shí)間負(fù)責(zé)。以至于后來(lái)奈飛宣布取消報(bào)銷(xiāo)政策和差旅政策，讓員工來(lái)決定如何花公司的錢(qián)。又一次，員工沒(méi)有濫用這種自由。

    而大多數(shù)公司，他們采取的是防范勝過(guò)信任策略，不得不說(shuō)，當(dāng)你招不到“成年人”的時(shí)候，你也只能夠用條條框框來(lái)限制你的員工了。奈飛之所以這么做，是因?yàn)樗麄兿嘈牛�剔除這些繁文縟節(jié)，可以最大化員工的效率與產(chǎn)出，讓他們更有創(chuàng)造力。如果你自己正在領(lǐng)導(dǎo)一只團(tuán)隊(duì)，不如開(kāi)始嘗試對(duì)團(tuán)隊(duì)更加透明，讓他們自己做更多的決策，一點(diǎn)一點(diǎn)的釋放團(tuán)隊(duì)成員的潛能，相信他們都是“成年人”。

    2. 讓每個(gè)人都理解公司的業(yè)務(wù)，operational人員呢？

    如果只選擇一門(mén)課程面向全公司人員開(kāi)授？你會(huì)選什么？是公司的文化、價(jià)值觀、報(bào)銷(xiāo)或者差旅規(guī)則、績(jī)效與獎(jiǎng)金制度，還是？奈飛認(rèn)為，是公司業(yè)務(wù)運(yùn)作和客戶服務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)。

    Patty提到了一個(gè)很有意思的話題，那就是team builidng。我想無(wú)論是那家公司都會(huì)有團(tuán)建，最傳統(tǒng)的就是吃飯喝酒KTV，或者一起出去旅游。但是，奈飛的主營(yíng)業(yè)務(wù)是流媒體，電影當(dāng)然是很大的一塊，他們組織員工去圣丹斯電影節(jié)，去洛杉磯聆聽(tīng)著名導(dǎo)演、攝影師和編劇的演講，而不是選擇啤酒和烤肉。他們認(rèn)為，如果能夠很好的理解公司的業(yè)務(wù)，高績(jī)效者就能更好的工作，無(wú)論你是公司里面的什么角色，比如HR，Admin或者財(cái)務(wù)人員，都如此。

    一個(gè)很好的檢驗(yàn)方式是，在電梯里隨便叫住一個(gè)員工，問(wèn)他公司在未來(lái)6個(gè)月里要做的最重要的5件事情是什么？如果他能很快的回答出來(lái)一二三四五，那就說(shuō)明業(yè)務(wù)的溝通到位了。此刻，讀者試試問(wèn)問(wèn)自己，你能回答出來(lái)這個(gè)問(wèn)題嗎？坦誠(chéng)的說(shuō)，我回答不上來(lái)。

    3. 絕對(duì)坦誠(chéng)，從而獲得更高效的反饋，想想是不是不可能？

    簡(jiǎn)而言之就是給出直接、有效的反饋，對(duì)事不對(duì)人，不要籠統(tǒng)的給人貼標(biāo)簽，不要懼怕公開(kāi)批評(píng)。這樣的處理方式在中國(guó)文化里面還是有很大挑戰(zhàn)的，雖然我司已經(jīng)算做的非常不錯(cuò)的，比如在全中國(guó)區(qū)的郵件里面直接爭(zhēng)鋒相對(duì)的辯論，但是要做到真正的絕對(duì)坦誠(chéng)，從挫敗中很快恢復(fù)過(guò)來(lái)，這樣的“成年人”的確不多。

    我認(rèn)為比較可行的是積極的要求別人給自己反饋，而且是面對(duì)面的談；其次是當(dāng)別人邀請(qǐng)你給反饋的時(shí)候，第一時(shí)間做到真誠(chéng)和坦誠(chéng)。人貴有自知之明，如何獲得？那就好好跟別人談?wù)劇?/p>

    要避免匿名反饋，雖然這是中國(guó)人最喜歡搞的，比如匿名投訴信箱。Patty認(rèn)為匿名的最大問(wèn)題就在于它傳遞出這樣一個(gè)信息：人們只有在對(duì)方不知道自己是誰(shuí)的時(shí)候才是坦誠(chéng)的，這就與建立坦誠(chéng)的文化相悖。

    4. 只有事實(shí)才能捍衛(wèi)觀點(diǎn)，管理者敢于直面員工的挑戰(zhàn)嗎？

    奈飛鼓勵(lì)員工有自己的意見(jiàn)，并要極力為之辯論，但是意見(jiàn)應(yīng)始終以事實(shí)為依據(jù)。不過(guò)要區(qū)分“事實(shí)驅(qū)動(dòng)”和“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”，數(shù)據(jù)本身并不能帶來(lái)洞見(jiàn)，關(guān)鍵在于基于數(shù)據(jù)分析出來(lái)的事實(shí)。

    而且，奈飛鼓勵(lì)公開(kāi)的辯論。奈飛聘用和晉升人員是要求他們具備的核心素質(zhì)之一就是擁有良好的判斷力，從本質(zhì)上講就是能夠在復(fù)雜環(huán)境下做出正確的決策、深挖問(wèn)題的根源、以及擁有戰(zhàn)略性思維并可以清晰表達(dá)出來(lái)的能力。這些，通過(guò)公開(kāi)辯論并維護(hù)自己的觀點(diǎn)是可以得到很好訓(xùn)練的。

    至少我所知的能夠在公開(kāi)場(chǎng)合員工和管理者辯論的公司就不多，所以如果你想激勵(lì)這種探索和較真的文化，就要從管理者自己開(kāi)始。

    5. 未雨綢繆，組建你未來(lái)需要的團(tuán)隊(duì)，還需要設(shè)定招聘多少人頭的目標(biāo)嗎？

    奈飛如何組建優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)？必須現(xiàn)在就招聘你未來(lái)希望擁有的團(tuán)隊(duì)成員。市面上絕大多數(shù)公司的招聘都是基于JD（Job Description），也就是崗位描述來(lái)招人。JD里面一定會(huì)寫(xiě)這個(gè)職位的要求，比如必須要求什么經(jīng)驗(yàn)或者能力，除此之外如果你有什么經(jīng)驗(yàn)或者能力會(huì)成為加分項(xiàng)。這種招聘的核心就是按坑找人，但是沒(méi)有面向未來(lái)思考你需要什么樣的人才。傳統(tǒng)企業(yè)，比如軟件研發(fā)行業(yè)，基本上經(jīng)理遇到項(xiàng)目交付挑戰(zhàn)的第一反應(yīng)就是，我需要增加多少人才能按時(shí)上線，無(wú)論是通過(guò)招聘還是找供應(yīng)商外包的方式。

    奈飛的招聘方式有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)值得管理者思考并學(xué)習(xí)：

    面向未來(lái)，而不是現(xiàn)在：如果眼睛只看著現(xiàn)在，那么永遠(yuǎn)存在用人不足或者能力不足的挑戰(zhàn)；

    不要讓招聘成為一場(chǎng)數(shù)字游戲：人員的增加不是一個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)字游戲，它需要考慮公司的戰(zhàn)略，你所在部門(mén)人員能力分布與成長(zhǎng)，未來(lái)產(chǎn)品規(guī)劃等，總而言之是基于目標(biāo)的增加；

    所謂的未來(lái)，就是考慮6個(gè)月：因?yàn)樵诋?dāng)前這樣一個(gè)變化異常迅速的時(shí)代，超過(guò)6個(gè)月的預(yù)測(cè)已經(jīng)非常不靠譜了。管理者考慮一下6個(gè)月后你的團(tuán)隊(duì)要成為什么樣子，他們可以完成什么樣的任務(wù)？他們未來(lái)的做法和現(xiàn)在做法有什么不同，會(huì)取得什么樣的進(jìn)步？促使自己去規(guī)劃是招聘，培養(yǎng)還是借調(diào)，一切服務(wù)于未來(lái)團(tuán)隊(duì)能力所需；

    找到合適的員工比晉升已有員工更重要：不要陷入晉升的怪圈，認(rèn)為員工呆久了就一定要給于他職位晉升；也不要自責(zé)，因?yàn)槌赡耆藨?yīng)該為自己的職業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)，認(rèn)真思考也許外部能夠找到經(jīng)驗(yàn)和能力更適合當(dāng)前崗位的人。對(duì)于那些一定要競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)職位的人，送他去更適合的公司是很好的一種選擇。

    6. 員工與崗位的關(guān)系，不是匹配而是高度匹配，如何對(duì)待一直優(yōu)秀的人？

    我想經(jīng)過(guò)上面的分享內(nèi)容，讀者應(yīng)該更加理解奈飛對(duì)于卓越人才的渴望。他們強(qiáng)調(diào)的是為每個(gè)崗位找到最佳匹配的人才，而不是一流的人才。這的確是保持企業(yè)處于高速發(fā)展與持續(xù)具有競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。另外，如果一個(gè)人已經(jīng)足夠優(yōu)秀了，應(yīng)該主動(dòng)請(qǐng)他離開(kāi)，這樣為頂尖人才尋找新的位子。

    人才保留不應(yīng)該是衡量團(tuán)隊(duì)是否建設(shè)成功或者是否建立了偉大企業(yè)文化的指標(biāo)。指標(biāo)不應(yīng)該是你留住了多少人，而是你有多少具備技能和經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀人才。我想這已經(jīng)不言而喻。

    7. 按員工帶來(lái)的價(jià)值付薪，薪酬與績(jī)效評(píng)估流程無(wú)關(guān)還是有關(guān)？

    奈飛認(rèn)為，薪酬只與績(jī)效有關(guān)，而與績(jī)效評(píng)估流程無(wú)關(guān)。所以，他們把薪酬和反饋系統(tǒng)分離了。Patty認(rèn)為“年度績(jī)效考核系統(tǒng)除了令人可笑的費(fèi)時(shí)和低效以外，并沒(méi)有把薪酬決定中本該考慮的一些關(guān)鍵因素包括進(jìn)去，其中一個(gè)因素就是員工在為公司工作時(shí)所培養(yǎng)的技能有多大的價(jià)值。” 市面上不少公司在年底花上三四個(gè)月來(lái)做績(jī)效評(píng)估，各種維度、各種流程的評(píng)估耗時(shí)耗力。一個(gè)員工表現(xiàn)好還是不好，跟評(píng)估本身關(guān)系不大，優(yōu)秀的員工大家一眼就能看出來(lái)，表現(xiàn)一般的怎么評(píng)估都是一般。

    Patty也提到，建立薪酬透明制度也有利于大家形成對(duì)薪酬的判斷。比如我們公司澳洲的薪水基本上是透明的，員工屬于哪個(gè)級(jí)別，基本工資都在一定范圍了。

    以上處理核心在于，平時(shí)多反饋，員工基于平時(shí)的反饋的改進(jìn)帶來(lái)績(jī)效作為成果，以成果定薪水多少，而不是評(píng)估流程。同時(shí)，提升薪酬的透明度。

    8. 離開(kāi)時(shí)好好說(shuō)再見(jiàn)，離開(kāi)意味著什么？

    年度績(jī)效評(píng)估存在的問(wèn)題不光是太僵化，還在于它和薪酬決定聯(lián)系得太嚴(yán)密。它也非常耗時(shí)，成本不菲，盡管投入了大量時(shí)間和資源，但通常甚至無(wú)法有效給予人們所需要的反饋和輔導(dǎo)。太多的管理者嚴(yán)重依賴一年一度的正式評(píng)估來(lái)告訴員工他們表現(xiàn)如何，并為他們?cè)O(shè)定績(jī)效目標(biāo)。

    作為一名管理者，如果你沒(méi)有權(quán)力去廢除年度評(píng)估，這沒(méi)問(wèn)題。但是，如果和你的員工進(jìn)行頻繁的一對(duì)一會(huì)談，這種做法更有效率，也更人性化。當(dāng)績(jī)效問(wèn)題顯現(xiàn)時(shí)，你和員工處理得越及時(shí)，他們就越容易看到在哪些地方做得不夠好并進(jìn)行改正。

    廢除績(jī)效提升計(jì)劃（PIP），因?yàn)閹��?lái)的更多是傷害，而不是短時(shí)間內(nèi)多大改進(jìn)。僅僅因?yàn)閱T工沒(méi)有你所需要的技能，就把他們放到績(jī)效提升計(jì)劃中去是毫無(wú)道理的。如果一個(gè)人不合適，就幫助他找到更合適的工作。

    理想的公司就是那種離開(kāi)后還覺(jué)得它很偉大的公司。

    好好的離開(kāi)，并隨時(shí)歡迎回來(lái)，已經(jīng)成為越來(lái)越多公司的做法。

    感悟：要想成為偉大的公司，就得有自己獨(dú)立的觀點(diǎn)和創(chuàng)新的行為方式，這一切都源于成為偉大公司這個(gè)目標(biāo)。

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