物業(yè)公司顧名思義是以服務(wù)業(yè)為主,服務(wù)對象是人,要達到人的需求。下面小編帶來的是物業(yè)公司經(jīng)理講話稿:對物業(yè)發(fā)展的討論思考。
前段時間集團找了物業(yè)公司部分經(jīng)理進行了訪談,對物業(yè)公司接下來的制度性改革也采集了一些意見,在這個過程中大家也有討論,今天我們的目的之一是要統(tǒng)一大家的思想。集團為什么要對物業(yè)公司進行制度性改革,對物業(yè)公司班子進行績效考核?因為企業(yè)經(jīng)營環(huán)境越來越艱難,行業(yè)間的競爭趨勢也越來越激烈。物業(yè)公司要更好地可持續(xù)發(fā)展,要做一些改革。改革的目的,或者說績效考核的目的,不是為了降低員工的工資,而是要使企業(yè)發(fā)展得更好,使員工通過努力獲得更高的收入。訪談是為了聽取來自不同層面對公司經(jīng)營管理、團隊建設(shè)等方面的看法和建議,是為了企業(yè)能夠更良性的發(fā)展。在此從三個方面對物業(yè)公司的發(fā)展進行探討。
一、企業(yè)屬性特性
企業(yè)如何發(fā)展,是企業(yè)管理永恒的主題,開發(fā)公司、物業(yè)公司如何發(fā)展,每個員工都很關(guān)注,不同的崗位關(guān)注程度、深度不盡相同。開發(fā)公司是一家股東高度分散的集體性質(zhì)的民營企業(yè),股東不實質(zhì)性參與公司經(jīng)營管理,企業(yè)自身屬性加劇了我們對發(fā)展的渴望和焦慮。企業(yè)要存活要發(fā)展,依靠的是經(jīng)營團隊的管理能力與職業(yè)操守,同時也要求我們?nèi)w員工在工作上要更敬業(yè)、更自律。公司的使命是為股東創(chuàng)造財富,為員工謀福利,為社會做貢獻,三者缺一不可。
二、行業(yè)屬性特性
物業(yè)行業(yè)是一個高度勞動密集型的服務(wù)行業(yè),人工成本占總成本甚至占總收入的比例高達80%-90%,就目前的行業(yè)狀況來說,這是一個低利潤行業(yè)。物業(yè)收費標(biāo)準(zhǔn)的增長跟客戶日益提高的服務(wù)需求及業(yè)主對美好生活向往的要求是相矛盾的,跟員工成本的剛性增加是相矛盾的,跟日益老化的樓盤的管理難度是相矛盾的,因此這又是一個艱苦的行業(yè)。那么如何為股東創(chuàng)造效益,就物業(yè)公司的定義來說,財富不單是片面追求利潤,而是要體現(xiàn)在做好集團地產(chǎn)和廈航樓盤的保障上,維持廈航物業(yè)的好品牌,在行業(yè)中形成良好的口碑,這就是物業(yè)公司存在的價值。
三、外部經(jīng)濟環(huán)境
改革開放四十年,社會各行各業(yè)充分競爭,行業(yè)走向集中壟斷,這是發(fā)展趨勢。物業(yè)公司創(chuàng)立初衷,主要是服務(wù)廈航和集團,在市場也有一定的口碑。隨著廈航對外采購逐漸走向市場化,廈航酒店公司的逐步發(fā)展,再加上集團地產(chǎn)項目萎縮,在集團和廈航都沒有新增樓盤能夠支持物業(yè)公司的情況下,物業(yè)公司該如何發(fā)展?要認(rèn)清自己的定位,雖然不是集團利潤的創(chuàng)造主體,但也不能給集團增加太多的管理負擔(dān)和勞資隱患,這就需要經(jīng)營團隊去認(rèn)真思考:
(一)是否積極外拓,謀求做大?公司目前有十幾個樓盤,四百多名員工,已具備一定的規(guī)模,如果積極外拓,那我們外拓的目的是什么?是為了增加經(jīng)營效益,擴大規(guī)模,提升團隊的存在感和員工晉升通道?還是增加更多的管理負擔(dān)與隱患?
(二)只做現(xiàn)有項目,如何穩(wěn)定隊伍?如果不外拓,鞏固現(xiàn)有樓盤,企業(yè)沒有發(fā)展,個人沒有成就感,那如何穩(wěn)定?這就需要靠一個團結(jié)一致、有正氣、有能力的經(jīng)營團隊去穩(wěn)固現(xiàn)有樓盤,修煉內(nèi)功,做好品質(zhì),贏得口碑,提升品牌。如果經(jīng)營團隊思想不統(tǒng)一,接了新項目隊伍就能穩(wěn)定嗎?
(三)做好現(xiàn)有項目,何時擇機擇盤而動?通過修煉內(nèi)功,在行業(yè)內(nèi)形成一定的區(qū)域標(biāo)桿,依托良好的口碑吸引優(yōu)質(zhì)樓盤慕名而來,就可考慮接什么樓盤,何時接的問題。
(四)在不同階段不同發(fā)展模式下,物業(yè)公司應(yīng)該如何管理,提出以下建議:
1.機構(gòu)配置。不同發(fā)展模式下對職能部門和項目部的資源配置要有不同的側(cè)重,如果積極外拓,則要強化職能部門的業(yè)務(wù)能力,增配資源;如果要鞏固現(xiàn)有樓盤,則須依托于項目一線強效保障,職能部門提供有力支持。
2.管理的重心應(yīng)圍繞項目服務(wù)品質(zhì)的提升和一線隊伍的管理,明確薪酬待遇往哪里傾斜。
3.重新考量公司的績效考核的引導(dǎo)方向,尋找不同項目考核的差異點,制定對職能部門考核的方法,體現(xiàn)績效考核的公平、公正。
4.不同類型的樓盤項目,如何體現(xiàn)其管理服務(wù)關(guān)注點的差異和人才的合理配置?
5.在整體業(yè)務(wù)能力提升上,引導(dǎo)性地處理好傳統(tǒng)的經(jīng)驗管理與企業(yè)規(guī)范化管理之間的矛盾與沖突,避免項目與職能的對沖。
6.在公司統(tǒng)一規(guī)范管理的框架下,如何注重發(fā)揮各項目自身管理創(chuàng)造性、主動性,發(fā)揮職能部門的服務(wù)和指導(dǎo)作用?
7.增強團隊的凝聚力。公司團隊要以自己當(dāng)家作主的心態(tài),認(rèn)真探討探索企業(yè)的管理。企業(yè)管理沒有嚴(yán)格的對錯,只有合適和更合適之分,管理的思路和方法也會隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展及不同時期的工作重心重點而不斷調(diào)整,團隊也才能在調(diào)整中形成共識,增強凝聚力。
每個項目不論大小,都可以當(dāng)做是一個公司來管理,日常工作中要面對客戶、業(yè)主、員工和政府部門,項目經(jīng)理需要一定的綜合能力,但不同項目不同時期工作重點的體現(xiàn)是不一樣的,這也需要項目經(jīng)理有一定的應(yīng)變應(yīng)急能力。物業(yè)公司要針對不同樓盤培養(yǎng)不同能力的人才,派駐選搭不同班子,以確保項目管理的持續(xù)、穩(wěn)定。
建議公司組織員工干部對以上問題討論。集團也將制定框架性的績效考核方案引導(dǎo)物業(yè)經(jīng)營團隊日常工作。
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