我們要從失敗中總結經驗，然后不斷的成長，如何去做一個企業(yè)，信貸怎么去做好防范措施，防止形成難以彌補的損失。下面是小編帶來的大敗局觀后感：對小微信貸風控工作的八點感悟。

    馬云曾經說過：“做企業(yè)先從研究失敗開始，只有知道企業(yè)是如何死的，才能在經營過程中，不斷抵御死亡因子，從而尋求發(fā)展。”

    曾有前輩把信貸風控比喻是“醫(yī)生看病”，大部分企業(yè)都是有“病狀”或潛在“病毒”的，作為信貸風控的主要精力正是發(fā)現(xiàn)“病狀”，找出“病因”，在信貸投放之前做好防范措施，以防病來如山倒，形成難以彌補的損失。

    正因如此，作為一名小微信貸工作者，平時會接觸不同類型的小微企業(yè)，接觸中深感小微企業(yè)也不是我們想象中那么簡單，正所謂“麻雀雖小，五臟俱全”，股權糾紛、快速擴張、投資失敗、企業(yè)轉型等情況都會遇見，出于職業(yè)本能我會選擇從信貸的角度去審視，有時候常常會思考，能否換個視角，從做企業(yè)的角度去審視它們，于是我買了兩本吳曉波先生的《大敗局》系列。

    《大敗局》是本著研究中國企業(yè)“失敗基因”和“中國式失敗”的宗旨，為我們列舉了在改革開放過程中18個眾所周知的，曾經創(chuàng)造過奇跡的知名企業(yè)集團，展示了它們從小到大、從弱到強、從強到衰、從衰到亡的過程，剖析了導致悲劇的深層次原因，從中深刻感受到商業(yè)的激情與澎。等到復雜心情慢慢平復，似乎這些場景并不陌生，在小微企業(yè)失敗中常常會遇到，也許是“商業(yè)無大小、本質盡相似”的緣故吧。下面談談觀《大敗局》對于小微信貸風控工作的幾點啟示。

    一、關注企業(yè)股權分布

    防止因股權糾紛影響企業(yè)正常發(fā)展

    根據(jù)《大敗局》中敘述，仰融當年在準備華晨中國汽車控股有限公司上市時，引入中國金融教育發(fā)展基金會作為主要股東之一，該基金會是有中央銀行背景、非官方和非營利性組織，這一巧妙的股權設計是華晨上市最為精妙和關鍵性的一步。但后來仰融將羅孚項目放到浙江寧波，引起遼寧和沈陽市政府的不滿，在雙方矛盾不斷激化中，政府認為華晨絕對不是仰融的華晨，根據(jù)公司股權設計，中國金融教育發(fā)展基金會才是公司真正所有者，而基金會無疑是國有資產。隨后，雙方進行了華晨資產性質的談判，談判破裂，政府要求“抓緊審計、防止國有資產流失”，隨后，仰融被免去公司一切職務，隨之遠去美國，失去對企業(yè)的控制。

    小微企業(yè)的股權問題不像大企業(yè)那么轟轟烈烈，引人耳目，但不代表沒有，常有幾種情況：一是“盛能同行、困時分道”，當企業(yè)經營好的時候，堅守同行，當企業(yè)遭遇困境時，有人想先行撤退，落袋為安，或減少虧損；二是“困時同行，盛時分歧”，很多股東們懷著創(chuàng)業(yè)的夢想，能夠一起同行克服創(chuàng)業(yè)困難，但當企業(yè)發(fā)展起來了，對于企業(yè)未來的發(fā)展決策可能產生分歧；三是“創(chuàng)到半路，即有分道”，有的企業(yè)在發(fā)展初期，還未到穩(wěn)定階段，即有股東無法堅持而撤退。

    股權變化對小微企業(yè)經營影響主要有：資金壓力；管理、技術和市場支持力度和股東層心態(tài)變化、管理層心態(tài)變化等。

    關注策略

    1. 經營項目是否在營業(yè)允許范圍內；

    2. 涉及環(huán)保、衛(wèi)生等情況，是否有相應的審批文件；

    3. 涉及特許行業(yè)，是否有相關行業(yè)特許證書；

    4. 涉及危害公共安全行業(yè)，是否有相應的安全保障措施等。

    二、關注企業(yè)擴張進程

    防止因過快擴張導致企業(yè)管理混亂

    根據(jù)《大敗局》中敘述，秦池酒業(yè)在1995年以6666萬獲得中央電視臺新聞聯(lián)播后5秒黃金標版后，銷售大增，為了應對市場需求，秦池酒業(yè)用川酒勾兌，1997年被媒體曝光，當年，秦池酒業(yè)銷售繼續(xù)下滑，后來一蹶不振。這是典型的產能無法滿足市場快速擴展需求而走捷徑，最終導致“成也造名、敗也造名”。小微企業(yè)同樣會有快速擴張的發(fā)展階段。

    關注策略

    1. 生產類企業(yè)快速擴張時，重點評估產能、資金、技術和管理是否能夠匹配；

    2. 商貿類企業(yè)快速擴張時，重點評估資金、銷售渠道和管理是否能夠匹配；

    3. 服務類企業(yè)快速擴張時，重點評估資金、市場需求及管理是否能夠匹配；

    4. 工程類企業(yè)快速擴張時，重點評估資金、工程管理和工程資質是否能夠匹配。

    三、關注多元化進程

    防止因過度多元化引起資金斷裂

    根據(jù)《大敗局》中敘述，1993年，懷漢新經營的“太陽神”集團實行由“以縱向發(fā)展為主、以橫向發(fā)展為輔”的戰(zhàn)略向“縱向和橫向發(fā)展齊頭并進”的方向轉變，就此一年內上馬了包括石油、房地產、化妝品、電腦、邊貿、酒店業(yè)在內的20個項目。在短短2年時間內，太陽神轉移到這些項目中的資金達到3.4億元，然而，不幸的是，全部打了水漂。1995年，太陽神出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)以來首次虧損，1997年全年虧損1.59億，懷漢新辭去總裁職務。

    小微企業(yè)在完成一定資本的原始積累后，多半會選擇多元化經營，這是企業(yè)發(fā)展的常規(guī)階段，對此：

    關注策略

    1. 是縱向多元化，還是橫向多元化，橫向多元化風險相對更高；

    2. 多元化項目個數(shù)，個數(shù)越多，風險越大；

    3. 多元化項目投資規(guī)模，與現(xiàn)有原始積累及主業(yè)規(guī)模匹配度；

    4. 多元化項目的掌控力度；

    5. 多元化項目的管理方案。

    四、關注經營項目落地情況

    防止因玩概念出現(xiàn)經營有形無實

    根據(jù)《大敗局》中敘述，1997年宋如華放出第一顆衛(wèi)星——西部軟件園，1998托普收購川長征，借殼上市，1999-2002年，托普在全國利用“軟件園模式”在全國跑馬圈地，共開建27個軟件園；2000年受讓金獅股份的股權；2002年，報紙發(fā)表《托普泡沫》，公開質疑托普軟件園經營不善的問題；2003年，銀行追債、客戶訴訟、各地政府收回軟件園部分土地，托普危機全面爆發(fā)，2004年宋如華辭去所有職務，赴美不歸。

    商業(yè)無神壇，一切神話終有破滅的一天，小微企業(yè)雖不像大企業(yè)那么大手筆的炒作，但也妨礙會利用某一科技概念來運作。

    關注策略

    1. 商業(yè)本質是否有實體支撐，否則會陷入傳銷或非法集資等非法活動；

    2. 產品是否有同類產品，產品的特質在哪里；

    3. 商業(yè)運行的投入和運作機制是什么？是否初步經過市場驗證；

    4. 商業(yè)是否盈虧周期測算，測算是否符合市場特征，是否有持續(xù)投入保障等。

    五、關注負債結構

    防止負債結構不合理導致經營波動

    根據(jù)《大敗局》中敘述，1996年，巨人集團在快速擴張、多元化戰(zhàn)略和巨人大廈超額投入后，巨人集團財務危機全面爆發(fā)，據(jù)說，其實當時只需要1000萬資金也許就能解決當時的危機，當時巨人集團資產達5億，為什么1000萬難倒英雄漢？這可能與史玉柱一向以零負債為榮，以不求銀行自傲。顯然，由于缺少必要的財務危機意識和預警機制，巨人集團債務結構始終處在一種不合理的狀態(tài)。

    在當今小微企業(yè)主中，依然存在比較保守經營的，追求零負債經營，對此關注策略：不要排斥合理的融資渠道，多接觸可以以備將來不時之需；

    除此之外，會有部分小微企業(yè)主，負債結構會出現(xiàn)集中度過高、短貸長用、還款期限或方式與現(xiàn)金流不匹配、高成本負債過多、信用貸款占比過高等。

    關注策略

    評估各項比例或匹配程度是否超過企業(yè)能夠承受的極限，或遭遇變化時，能否有替代后調整空間。

    六、關注企業(yè)合規(guī)經營

    防止因違規(guī)行為而引起企業(yè)巨變

    根據(jù)《大敗局》中敘述，2003年，鐵本鋼鐵在市政府的推動下，戴國芳提出“3年內超過寶鋼，5年內追上浦項”，開始了自己在長江邊上的鋼鐵夢，2004年，在國家宏觀調控的背景下，鐵本項目被曝“違規(guī)占田”，被迅速轉為違規(guī)建設，并由九部委專項檢查組對其進行全面檢查。

    隨著我國依法治國的推進，相關法律法規(guī)逐步完善，合規(guī)合法經營是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎，小微企業(yè)當然也不例外。

    關注策略

    1. 經營項目是否在營業(yè)允許范圍內；

    2. 涉及環(huán)保、衛(wèi)生等情況，是否有相應的審批文件；

    3. 涉及特許行業(yè)，是否有相關行業(yè)特許證書；

    4. 涉及危害公共安全行業(yè)，是否有相應的安全保障措施等。

    七、關注宏觀調控政策

    防止因宏觀調控導致斷崖式失控

    根據(jù)《大敗局》中敘述，1994年，孫宏斌到天津創(chuàng)辦順馳房地產銷售代理公司，并不斷開設了60家連鎖店，同時開發(fā)房地產項目，2003年順馳實現(xiàn)45億銷售收入，2003-2004年，順馳共購進10多塊土地。2004年3-5月，國家推出了房產調控政策，后續(xù)順馳停止拿地，啟動香港上市和與美國投資銀行的私募談判，兩項計劃宣告失敗，2006年，孫宏斌出讓了55%的股權，轉而專注于融創(chuàng)集團的經營業(yè)務。

    小微企業(yè)作為國家經濟體系中的一部分，同樣會受到宏觀調控政策的影響。

    關注策略

    1. 對宏觀調控政策相關行業(yè)依賴度高的小微企業(yè)謹慎對待，如對房地產、鋼鐵、礦產資源類依賴度高的小微企業(yè)；

    2. 與環(huán)保政策和倡導綠色經濟相違背的小微企業(yè)；

    3. 與淘汰落后產能相違背的小微企業(yè)等。

    八、關注財務管理能力、

    防止因財務失控而引起的經營悲劇

    根據(jù)《大敗局》中敘述，造成“愛多”突然窒息的原因只能是財務運轉，愛多的財務體系十分脆弱，經不起任何的風吹雨打，主要表現(xiàn)在沒有新的融資渠道，只能靠商家的資金；財務管理混亂，對財務沒有掌控力，缺乏成本控制觀念。

    企業(yè)財務的健康安全運轉是企業(yè)生存的命脈，小微企業(yè)對于財務管理、財務預測和財務預警更是容易忽視。

    關注策略

    1. 現(xiàn)有財務管理是否滿足企業(yè)規(guī)模需要；

    2. 管理者對財務情況和流程是否能夠掌握；

    3. 管理者對財務是否有與企業(yè)規(guī)模相適應的規(guī)劃和預算；

    4. 管理者是否有財務危機意識等。

    企業(yè)的成功可能有很多因素，但失敗往往只有幾種原因，吳曉波先生在書中已經給予總結，以上是觀看《大敗局》后，聯(lián)想到一些與小微企業(yè)信貸工作相關的內容，隨著信貸工作的日積月累，我越來越意識到“信貸需要透過財務數(shù)據(jù)看經營現(xiàn)象，透過經營現(xiàn)象看商業(yè)或企業(yè)主本質，透過歷史看當下，透過當下看未來。”

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