接下來給大家?guī)�來的是關于電力工程企業(yè)流程管理的思考，流程管理是任何一個單位都需要去關注的，沒有規(guī)矩不成方圓，下面的范文大家參考！

萊斯隆?瑟隆曾說“在21世紀，持續(xù)的競爭優(yōu)勢將更多的出自新流程技術，而不是新產品技術”。因此越來越多的企業(yè)將流程并不是他們所生產的產品或提供的服務作為競爭聚焦點。由于電力體制的改革，電力工程企業(yè)的流程管理對其在開放市場上的競爭影響很大。 

企業(yè)背景 

電力行業(yè)管理體制改革以前，電力企業(yè)缺乏競爭壓力和意識，對生產安全比較重視，對服務能力和盈利能力不夠重視。但是，隨著我國電力體制的改革，電力企業(yè)的內外部運營環(huán)境發(fā)生了巨大變化。作為電力工程企業(yè)來說，在電網主輔分離浪潮沖擊下，現在面對競爭激烈的市場環(huán)境，所處的運營環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，企業(yè)經營的風險逐漸增大，為了更好地發(fā)展，企業(yè)內部需要進行適當的調整。流程管理作為一種新企業(yè)管理思想，適應時代和現實環(huán)境的要求，有助于提升企業(yè)的業(yè)務競爭能力。基于這樣的實際企業(yè)背景，筆者通過調研了解電力工程企業(yè)的流程現狀，提出相關改善建議，推進電力工程企業(yè)的流程管理的進程。 

流程管理現狀 

通過調研發(fā)現被調研企業(yè)的流程管理現狀如下：第一，企業(yè)全體員工的流程管理意識薄弱，缺乏流程意識，實際工作中的流程其實就是員工根據已有的經驗和個人的想法做事，導致流程效率低下，部門間常常存在職責推諉現象；第二，企業(yè)缺乏健全完善的流程管理體系，使得特定時期下制定的流程不能適應現實的內外部環(huán)境需求，員工對流程的執(zhí)行力度不夠，往往不按流程做事；第三，高層對流程管理認識不足，以為流程管理就是先梳理出流程，然后撰寫出流程手冊，并對其進行固化和優(yōu)化。 

流程管理改善建議 

根據“發(fā)現問題――提出問題――解決問題”的思路，并依據調研情況，對存在類似流程管理現狀的電力工程企業(yè)提出改進建議和提升方向，希望能為企業(yè)的發(fā)展提供一定的幫助。 

首先，企業(yè)要建立起“以流程為中心”的思考方式。在企業(yè)中要做到“以流程為中心”進行思考，需要經過一個艱苦學習和變更的過程。其要求和特征主要體現為： 

一、戰(zhàn)略：戰(zhàn)略決定流程，流程支持戰(zhàn)略實現。企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略要落實到流程上，界定出影響戰(zhàn)略舉措的關鍵流程，并對其進行有機整合和管理，如戰(zhàn)略地圖、企業(yè)價值鏈等，務必做到戰(zhàn)略與流程體系的對接；二、流程：流程管理需要從最高層流程架構開始，形成端到端層級化的流程管理體系，并提煉出關鍵流程的績效考核指標，促使流程在工作中的有效執(zhí)行；三、組織：企業(yè)內部建立起相應的流程管理機構，提供流程管理和流程推行的重要組織保障。如精益流程管理辦公室、卓越流程管理中心等，通過公司的法定程序制定各流程管理機構及對應崗位的職責，確保流程管理納入企業(yè)正常管理內容，流程管理須有公司高層的支持；四、人員：流程管理是專業(yè)性很強的工作，企業(yè)需要實現流程管理推動者培訓和公司內部流程管理人才隊伍的培養(yǎng)和發(fā)展。在企業(yè)內部建設流程管理知識交流機制、進行流程管理相關認證等有助于推動領導者、管理者和基層員工以流程為中心思考，推動組織流程管理變革；五、工具：IT及非IT的管理工具對流程思想的實現具有舉足輕重的作用，建立企業(yè)級的流程管理平臺，與企業(yè)戰(zhàn)略目標相結合，與IT系統(tǒng)有效聯接等實現企業(yè)的流程管理思維。 

其次，建立起一套健全高效的流程管理體系。流程管理體系需要包含四個方面，具體有：一、流程規(guī)劃管理：做到對企業(yè)流程進行完整的規(guī)劃，梳理出企業(yè)流程庫，并根據實際情況對流程庫進行初步優(yōu)化，實現流程的規(guī)范化；二、維護管理：在流程運行過程中對其進行維護，避免員工做事偏離流程；三、優(yōu)化管理：根據企業(yè)內外部環(huán)境的變化對流程進行持續(xù)不斷的改善和優(yōu)化；四、審查管理：通過流程審查來分析和挖掘流程運行中存在的問題，找出改善或解決的方法等。有效的流程管理體系是一個PDCA的循環(huán)，真正做到對流程進行體系化管理。世界上唯一不變的就是變化，流程管理就是要幫助企業(yè)在周邊環(huán)境變化時使運營和管理能匹配這種變化，所以流程管理不是固化而是實現有管理的變化。變化才是流程管理的核心和優(yōu)勢，并需要將流程的變化快速推廣到整個企業(yè)，使企業(yè)快速接受變化以形成新的競爭力。 

再次，提煉出流程績效考核指標，實現流程績效管理。流程管理的價值和效果必須體現在流程績效上，而流程績效的設計和實現要從流程績效指標開始。通過流程績效指標設計和改進，建立流程績效管理循環(huán)，并通過流程績效管理促使流程的優(yōu)化和改進。如果企業(yè)做了流程管理，但是企業(yè)的績效管理還是以部門為導向的職能管理方式，側重結果不是流程改進，可以說企業(yè)還沒有將思想升級到以流程為中心進行思考。其實流程管理可以通過績效管理制度和方式來改進和體現，在設計流程績效考核指標的時，主要從流程的時限、成本、質量、效率、風險等方面進行衡量和考慮。 

（作者單位：江西財經大學） 

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