今天小編給大家?guī)��?lái)了一篇關(guān)于建設(shè)工程項(xiàng)目動(dòng)態(tài)管理中的沖突分析論文稿，動(dòng)態(tài)管理中的沖突有哪些？我們應(yīng)該怎么去解決？下面這篇范文帶你了解一下！

摘 要：沖突處理也是項(xiàng)目動(dòng)態(tài)管理的核心內(nèi)容。建設(shè)工程項(xiàng)目沖突發(fā)生是不可避免的。工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，各參與方存在利益、管理程序、進(jìn)度、人力資源等沖突。本文對(duì)這些沖突進(jìn)行了詳細(xì)的分析，以前為后續(xù)研究工作提供借鑒。 

關(guān)鍵詞：沖突；動(dòng)態(tài)管理；建設(shè)工程 

在建設(shè)工程項(xiàng)目管理過(guò)程中，經(jīng)過(guò)項(xiàng)目協(xié)調(diào)技術(shù)的應(yīng)用，項(xiàng)目沖突大為減少，沖突的激烈程度也大為降低，但是，項(xiàng)目沖突的出現(xiàn)終究是不可避免的。這就要求項(xiàng)目管理者具有良好的心理和生理素質(zhì)，并靈活應(yīng)用各種沖突處理技術(shù)，將項(xiàng)目中與自己有關(guān)的各類沖突處理好，使項(xiàng)目能順利地實(shí)施。 

1 各參與方利益沖突 

1.1 業(yè)主的利益分析 

在項(xiàng)目決策階段，加入到項(xiàng)目中的利益相關(guān)者有建設(shè)方、土地規(guī)劃部門、政府審批部門、有關(guān)主管部門、銀行，以及投資入股者。這一階段能夠產(chǎn)生沖突的因素都與業(yè)主方有關(guān)，如圖1所示。 

在項(xiàng)目實(shí)施階段，工期和質(zhì)量都是業(yè)主方最關(guān)心的問(wèn)題。往往項(xiàng)目一上馬就要求工期緊，從而容易忽略質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。這是一對(duì)難以化解的矛盾。 

在項(xiàng)目終結(jié)階段，業(yè)主方看重的是項(xiàng)目今后的利益。而工程質(zhì)量的優(yōu)劣直接影響建設(shè)工程項(xiàng)目未來(lái)的使用情況，工程竣工驗(yàn)收過(guò)程中的質(zhì)量控制與未來(lái)項(xiàng)目的使用情況之間的沖突是本階段最主要的沖突［1-3］。 

1.2 承包商利益分析 

在工程項(xiàng)目的建設(shè)過(guò)程中，承包商始終處于主要地位。承包商的最大利益就是從工程承包中獲得利潤(rùn)，因而與業(yè)主方、監(jiān)理單位、設(shè)計(jì)單位之間的矛盾似乎是永遠(yuǎn)也無(wú)法徹底解決。在成本、質(zhì)量和進(jìn)度上，承包商與業(yè)主方、監(jiān)理單位、設(shè)計(jì)單位之間始終存在分歧，但又互相制約。承包商在項(xiàng)目不同階段的利益及可能出現(xiàn)的沖突有：實(shí)施階段中，設(shè)計(jì)要求造成施工難度加大而與設(shè)計(jì)單位產(chǎn)生矛盾，質(zhì)量要求與投入加大、正常工期安排與總工期之間矛盾而與監(jiān)理單位矛盾，因?yàn)橘M(fèi)用增加而與業(yè)主產(chǎn)生沖突；終結(jié)階段，與業(yè)主就工期費(fèi)用索賠形成沖突。 

在成本控制方面，承包商往往精打細(xì)算，首先將所有的工作分解，并分別做出預(yù)算和成本控制曲線，通過(guò)掙值法，分析目前工程的總量、相對(duì)于進(jìn)度而言的成本、自己能否適應(yīng)業(yè)主對(duì)工期的要求、不適應(yīng)如何回避、業(yè)主對(duì)人力資源的需求能否接受、投入的資源是否足夠保持正常的施工進(jìn)度、單位勞動(dòng)力創(chuàng)造的價(jià)值是否有利于創(chuàng)造更大的利潤(rùn)等等，承包商都要詳細(xì)計(jì)算，最終找到一個(gè)單位價(jià)值最高的點(diǎn)，并以此為根據(jù)來(lái)組織施工，降低成本，獲取利益最大化。在質(zhì)量控制方面，承包商的管理是將質(zhì)量控制在最佳的范疇內(nèi)而不是最好的范圍內(nèi)，承包商認(rèn)定的質(zhì)量最佳區(qū)域與業(yè)主方認(rèn)定的質(zhì)量最佳區(qū)域一般不會(huì)相同，這時(shí)，業(yè)主可能認(rèn)為承包商不會(huì)花大量成本來(lái)提高他們自己認(rèn)為本已最佳的工程質(zhì)量，而這正是承包商的根本利益之一。 

1.3 設(shè)計(jì)單位利益分析 

設(shè)計(jì)的優(yōu)劣對(duì)工程項(xiàng)目的成敗有著至關(guān)重要的影響。在建設(shè)工程項(xiàng)目準(zhǔn)備階段，設(shè)計(jì)單位的利益沖突的對(duì)方主要是業(yè)主方，其利益體現(xiàn)主要是了解建設(shè)單位實(shí)際需求和施工圖交付時(shí)間，其沖突點(diǎn)分別在于過(guò)分設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)不足與實(shí)際需求之間矛盾和施工圖質(zhì)量與施工工期之間矛盾;在建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施階段，設(shè)計(jì)單位的利益沖突的對(duì)方主要是承包商，其利益體現(xiàn)主要在于施工圖的正確理解，其沖突點(diǎn)在于施工圖所表達(dá)的意思與承包商的固有思維之間存在矛盾。 

2 管理程序沖突分析 

工程實(shí)施過(guò)程中，內(nèi)部管理人員對(duì)與參建各方的工作關(guān)系是通過(guò)建設(shè)工程項(xiàng)目管理的流程確定的，各專業(yè)的技術(shù)負(fù)責(zé)人員只是按照合同對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度及造價(jià)進(jìn)行宏觀管理，由于管理程序無(wú)法完善，對(duì)于與其它相關(guān)方的聯(lián)系及職責(zé)都不明確，從而造成管理上的脫節(jié)現(xiàn)象;或者各參與方就同一程序各自做了自己的管理規(guī)定，從而造成管理上的沖突。管理程序是推動(dòng)崗位職責(zé)被履行的有效機(jī)制，如果僅有崗位職責(zé)的描述而沒(méi)有相應(yīng)管理程序的驅(qū)動(dòng)，職責(zé)的履行就會(huì)要被打折扣;如果各參與方的管理程序在同一事件上存在沖突，則會(huì)造成重復(fù)管理，或者都以為別人會(huì)去管而最后無(wú)人管的現(xiàn)象。 

建設(shè)項(xiàng)目的環(huán)境是復(fù)雜多變的，影響因素眾多。項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中存在很多未知和不可預(yù)測(cè)的變數(shù)，需要根據(jù)實(shí)際情況制定合理的實(shí)施計(jì)劃、良好的管理程序，良好的溝通、整合、強(qiáng)有力的成本、時(shí)間質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)控制。項(xiàng)目管理是對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目進(jìn)行綜合管理、嚴(yán)格控制，以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，這就要求項(xiàng)目的策劃者、執(zhí)行者在項(xiàng)目啟動(dòng)初期就應(yīng)制定一整套的管理程序并對(duì)正在運(yùn)行著的管理程序中存在的沖突進(jìn)行分析、對(duì)自身組織的管理程序進(jìn)行跟蹤改進(jìn)，以使各項(xiàng)工作能順利進(jìn)行，確保信息資料不因人員的流失而流失，也使上一階段的成果成為下一階段的資源，直至項(xiàng)目圓滿完成［4-5］。 

3 進(jìn)度沖突分析 

進(jìn)度沖突可以從業(yè)主方、設(shè)計(jì)方、承包商等角度來(lái)進(jìn)行分析。 

在工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，業(yè)主方的投資預(yù)算不足、項(xiàng)目決策速度緩慢和開工的前期準(zhǔn)備不完善(施工條件不具備致使工程停工)而導(dǎo)致進(jìn)度沖突的主要原因。對(duì)于投資預(yù)算不足的情況，需要業(yè)主方在項(xiàng)目的投資預(yù)算上盡可能多的考慮周全，多聽取來(lái)自各方面的意見(jiàn)，將項(xiàng)目投資預(yù)算做細(xì)、做到位;在項(xiàng)目決策中，應(yīng)建立明確的項(xiàng)目決策途徑和決策程序，做到反映問(wèn)題及時(shí)，解決問(wèn)題及時(shí)，而不是出現(xiàn)問(wèn)題沒(méi)有人管，只是匯報(bào)和等待結(jié)果，落實(shí)問(wèn)題要及時(shí)反饋，爭(zhēng)取做到事事有反饋、事事反饋都及時(shí);對(duì)于開工前期準(zhǔn)備不完善的問(wèn)題，必須根據(jù)整體計(jì)劃的要求，在開工前將征地拆遷等前期工作落到實(shí)處，盡可能地避免與承包商之間的進(jìn)度沖突以及各方面人、財(cái)、物的浪費(fèi)。 

在我國(guó)工程實(shí)踐中，勘察、設(shè)計(jì)單位的原因?qū)е碌倪M(jìn)度沖突是不容忽視的。其設(shè)計(jì)圖紙有錯(cuò)誤，表述含糊、地質(zhì)勘探失誤、圖紙?zhí)峁┎患皶r(shí)、設(shè)計(jì)方案的可施工性差、對(duì)承包商反映的問(wèn)題回應(yīng)不靈敏等，都會(huì)造成業(yè)主和承包商之間的進(jìn)度沖突。對(duì)于這些現(xiàn)象，必須采取一定的措施。首先，應(yīng)要求設(shè)計(jì)單位提交圖紙的交付計(jì)劃，明確圖紙的交付時(shí)間，并嚴(yán)格按照計(jì)劃執(zhí)行，解決設(shè)計(jì)出圖滯后的問(wèn)題;其次，加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)人員的資格審查，避免由于設(shè)計(jì)單位因設(shè)計(jì)任務(wù)重而讓非專業(yè)人員參與設(shè)計(jì)甚至出現(xiàn)將設(shè)計(jì)任務(wù)非法分包或轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象;第三，加強(qiáng)設(shè)計(jì)圖紙的內(nèi)審工作，消除圖紙中表述含糊和設(shè)計(jì)錯(cuò)誤�？梢栽谠O(shè)計(jì)單位內(nèi)部設(shè)立專家組，對(duì)設(shè)計(jì)圖紙進(jìn)行把關(guān)，也可以邀請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)院以外的專家對(duì)圖紙進(jìn)行審查，并提出優(yōu)化方法;第四，建立健全監(jiān)督機(jī)制，推行設(shè)計(jì)監(jiān)理制度。缺乏監(jiān)督機(jī)制是目前我國(guó)工程設(shè)計(jì)領(lǐng)域內(nèi)的一大缺陷。往往圖紙?jiān)谠O(shè)計(jì)完成之后就直接交給業(yè)主或監(jiān)理單位，設(shè)計(jì)院圖紙一交就等于一勞永逸，沒(méi)有任何危機(jī)感，圖紙的內(nèi)部審查形同虛設(shè)，完全成為走過(guò)場(chǎng);第五，強(qiáng)化監(jiān)理單位的作用，要求其對(duì)圖紙的可施工性把關(guān)。應(yīng)鼓勵(lì)監(jiān)理工程師從各種角度提出自己的意見(jiàn)、建議，并將其及時(shí)反饋給設(shè)計(jì)單位，并及時(shí)追索回應(yīng);最后，要求設(shè)計(jì)方必須增強(qiáng)與施工單位的交流，在設(shè)計(jì)圖紙過(guò)程中多咨詢施工單位的意見(jiàn)，對(duì)承包商提出的問(wèn)題要及時(shí)做出反應(yīng)，有利于提高設(shè)計(jì)圖紙的可操作性。 

承包商對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行有效的控制和管理，是工程項(xiàng)目建設(shè)按期按質(zhì)完成，并達(dá)到預(yù)期效果的關(guān)鍵。進(jìn)度管理是承包商項(xiàng)目管理的重中之重，也是于業(yè)主方?jīng)_突最多的地方。承包商在進(jìn)度管理上是盡力維持己有的進(jìn)度計(jì)劃，不希望現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度變來(lái)變?nèi)�，這也是承包商在建設(shè)工程項(xiàng)目中的根本利益之一。對(duì)于承包商而言，進(jìn)度、投資、質(zhì)量三個(gè)方面的控制目標(biāo)是對(duì)立統(tǒng)一的，影響工作項(xiàng)目進(jìn)度的因素有很多，諸如人員、技術(shù)、材料、設(shè)備、資金、地基、氣候等。其中人為因素又是最主要的干擾因素;施工組織不當(dāng)、材料供應(yīng)不及時(shí)、發(fā)生質(zhì)量事故或不可預(yù)見(jiàn)的事件，也是引起進(jìn)度沖突的因素。承包商對(duì)工程項(xiàng)目的進(jìn)度管理，主要方法是籌劃、控制和協(xié)調(diào)，合理地分配勞動(dòng)力、材料、機(jī)械等資源，根據(jù)業(yè)主方提出的 

要求適當(dāng)調(diào)整自己的進(jìn)度計(jì)劃，使工程項(xiàng)目按期按質(zhì)完成。 

4 結(jié)束語(yǔ) 

建設(shè)工程項(xiàng)目動(dòng)態(tài)管理的研究是一個(gè)內(nèi)容豐富的大課題，這一研究尚屬探討和初級(jí)階段，有一些問(wèn)題還需要以后進(jìn)行深入的研究。本文在這一研究領(lǐng)域做出了全新的探索，以期為后續(xù)的研究提供借鑒。 

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