從普通員工晉升為團隊主管是一件可喜可賀的事情，然而，并不是所有人都能在短時間內適應這種角色轉變。

拿我自己來說，我大概用了大半年的時間才從跌跌撞撞中意識到角色變化應該帶來思維上的變化。所以當我在最近看到《10人以下小團隊管理手冊》時，真是發(fā)自肺腑地相見恨晚。

這本書幾乎是為第一次當主管的人量身打造的，針對小團隊主管最常遇到的各種難題，提供了詳細具體的全面指導。作者堀（kū）之內克彥曾任職于本田、索尼等公司，長期從事企業(yè)人事制度改革及企業(yè)風起改革的相關咨詢工作。

正如大多數日本人寫的致用類書籍一樣，這本只有208頁的小冊子很細膩，普適性很強，是一本很實用的入門書。

如果你也剛剛從普通員工升級為管理者，或是有志于從普通員工升級為管理者，不妨一起看一下需要做哪些調適吧：

1

主管是通過下屬實現經營者目標的人

大多數情況下，從普通員工第一次被提拔為部主管或開始帶領小團隊，往往是因為之前的工作業(yè)績得到了認可。

職位的晉升，是對自己過去業(yè)務工作中的努力的最佳肯定。然而，很多零經驗的管理者卻很容易陷入一個誤區(qū)，認為自己今后要在業(yè)務工作中更加努力，以不辜負上級的褒獎和信任。

努力本身沒有錯，只是當我們的角色轉變了，努力的方向也該由之前的“為業(yè)務工作而努力”轉變?yōu)?ldquo;為管理工作而努力”。

先來做個小測試：假如你剛剛因為業(yè)績優(yōu)秀晉升為汽車銷售部主管，你的部門有5名員工，部門任務是每月賣出50輛汽車，你打算怎么辦？

A. 你每月賣出20輛，下屬平均每人賣6輛；

B. 你每月賣出15輛，下屬平均每人賣7輛；

C. 你每月賣出10輛，下屬平均每人賣8輛；

D. 你每月賣出0輛，下屬平均每人賣10輛。

大多數新晉主管會選擇A或B，認為既然公司提拔自己就是看中了自己過去的努力，所以今后要加倍努力，能者多勞，做好表率。但是這樣可就大錯特錯了。

堀之內克彥在《10人以下小團隊管理手冊》中指出，選A的人，其實不太適合做主管；選B的人，不能充分盡到做主管的職責；選C的人，是兼做業(yè)務和管理型主管；而選D的人，則是具備管理下屬能力的完美主管。

為什么這樣說呢？我們先來看看主管的職責到底是什么。在堀之內克彥看來，所謂主管，就是“通過下屬實現經營者的目標的的人。”

所以主管的工作之一就是“通過下屬”，之二就是“實現經營者或是公司的目標”。

如果只顧自己拼命干活，那么主管就沒有時間和精力去管理下屬了，更別提指導和鼓勵下屬了。

我在學習項目管理時，有一句話印象頗深——“項目經理是管理專家、整合專家，而不一定非得是技術專家、領域專家”。意思是說，作為項目經理，更多地是組織協(xié)調和管理各方面事宜，而不是作為一個業(yè)務大牛親自赤膊上陣。

而對于管理者而言，用人絕不是一件容易的事，但又絕對是一項值得掌握的技術。所以成為新晉管理者，首先要做的，便是盡快轉變角色，然后放權讓下屬做。

2

主管不是傳聲筒

再做個測試，還是之前的汽車銷售部，總經理對身為主管的你命令道：“讓銷量翻番”，你會怎么做？

A. 直接轉告下屬“讓銷量翻番”；

B. 考慮怎樣才能使銷量翻番，再用具體的語言指揮下屬行動起來。

如果選A，主管就變成了傳話筒，用堀之內克彥的話說，如果直接傳話就能解決問題，還不如把原話用錄下來，直接放給員工聽更省事兒。

而選B，才是一名合格主管應該做的——先將上級的話“消化”、分解，再傳達給下屬員工。

正如堀之內克彥在《10人以下小團隊管理手冊》所說，主管要做的，是根據自己所帶團隊或部門的實際情況及職能，將經營者的話翻譯成更為具體的內容。先想出一個完成任務的具體方案，再把這些工作分配給團隊中的每個人，讓下屬明確誰負責什么工作。

3

眼光放長遠，心態(tài)放平和

當上主管后，眼光和心態(tài)也要有所調整。

堀之內克彥在《10人以下小團隊管理手冊》中指出，主管不能只顧自己手頭的工作，還必須要支援和管理下屬。為此，主管便不能與下屬處在同樣的水平，而要比下屬站得更高、看得更遠。

也就是說，身為主管，要站在更高的高度、以更加廣闊的視角從宏觀上統(tǒng)攬全局，再把自己看到的情況告訴下屬，并指導下屬從微觀上把控細節(jié)。

不過雖然主管需要站得更高，可心態(tài)卻不能也隨之居高臨下。

我有個同事，據說當時是被作為“準部門經理”招進來的。公司高層為了讓她更好地適應環(huán)境、了解工作，告訴她要在試用期結束后才會公布她的身份。可是這位“準部門經理”卻十分心高氣傲，從一來單位，就與毫不知情的同事們刻意保持距離、居高臨下，把同事間的氣氛搞得很尷尬。最終，在轉正時，這位“準部門經理”因為不善于處理人際關系，而只成了一名普通員工。

一個人的威信，不是來自于時刻端著架子居高臨下，而是來自于其內在的功力。

所以說，作為主管，眼光要放長遠，但心態(tài)要放平和。

4

支援下屬提高干勁和自信

《10人以下小團隊管理手冊》中說，人們通常在4種狀態(tài)下會干勁兒十足：

第一種是自我重要感提高，即自己在團隊中的價值得到認可時；

第二種是自我能力感提高，即感到自己很能干時；

第三種是自我好感度提高，即認為別人只要了解自己就一定會喜歡上自己時；

第四種是當自尊心得到滿足，即感到憑借自己的力量能使現實中的自己更接近理想中的自己時。

前面提到，作為主管要支援下屬。而“支援”也是有技巧的。如果不分青紅皂白地一味支援，很容易讓下屬產生依賴感，甚至產生“沒有別人的幫助我什么也做不好”的想法，導致無法自我肯定、自尊心受挫，工作中的干勁兒也會大打折扣。

堀之內克彥指出，理想的支援方法，是盡量不讓下屬意識到自己被人幫了一把，而是讓他覺得是“自己發(fā)現的、自己解決的”。

不是直接授之以魚，也不是直接授之以漁，而是間接地引導人去尋找解決問題的方法。這樣，當下次遇到困難時，就能積極思考如何運用自己的力量去獨立解決問題了。

所以，優(yōu)秀的主管始終是用引導的方式支援下屬，讓下屬覺得發(fā)現解決方案的是自己，取得進步也是靠自己的力量。

5

評價下屬要基于“事實”

當上主管后，不可避免地就要為下屬的績效進行考核和評價。

需要注意的是，在評價下屬時必須要有事實依據，絕對不能根據周圍人的小道消息、或根據自身情感因素來評價下屬。

那么，如何判斷是否是基于事實評價呢？

堀之內克彥認為，要看你能否向下屬說清楚評價的根據。也就是說，能夠解釋清楚，是出于什么理由給出了這樣的評價。

6

用FFS理論了解下屬、分配工作

既然主管的工作就是有效地利用下屬來進行工作，那么就應該在準確地把握下屬的強項和弱項的基礎上，讓下屬的強項得以最大限度的發(fā)揮。

具體應該怎么做呢？

堀之內克彥在《10人以下小團隊管理手冊》中，介紹了一套可以充分發(fā)揮下屬強項、提高團隊業(yè)績的方法——FFS理論。

FFS理論通過5種因素和壓力來分析人的性格。這5種因素分別是：A. 凝聚性、B. 接納性、C. 辨別性、D. 擴展性和E. 保全性。分析通過測試進行，一共80道簡單的問題，用以發(fā)現一個人的性格特征。

我們常說“有壓力才會有動力”，但事實上，壓力的作用并不能一概而論。

FFS理論指出，當在適當的壓力狀態(tài)或是良性壓力狀態(tài)下，5種因素會呈現出積極的性格特點，分別是：A. 指導、B. 培養(yǎng)、C. 條理、D. 活躍、E. 協(xié)調。而當處于惡性壓力狀態(tài)下時，則會呈現消極的性格特點，分別是：A. 獨善、B. 干涉、C. 機械、D. 沖動、E. 追隨。

也就是說，在過度壓力狀態(tài)下，一個人的強項也會最先變成他的弱項。

俗話說“甲之砒霜乙之蜜糖”，很多情況下，A的良性壓力，可能就是D的惡性壓力。這就要求我們在管理工作中因人而異，根據每個人的性格特點，采取不一樣的方案。

所以，

對于新晉主管而言，

最重要的是盡快完成角色轉變

從一名優(yōu)秀的員工，

蛻變成一名優(yōu)秀的管理者。

來源：網絡整理 免責聲明：本文僅限學習分享，如產生版權問題，請聯系我們及時刪除。

《晉升團隊主管后以下幾點是一定要做出調整的》由互聯網用戶整理提供,轉載分享請保留原作者信息,謝謝!
鏈接地址：http://www.7334dd.com/gongwen/170759.html

• 上一篇：教你搭建創(chuàng)業(yè)公司的員工培訓體系
• 下一篇：學會這幾招，職場新人也能拿下心儀的offer！