很多人都覺得，經(jīng)理人加入民營企業(yè)，設(shè)法對企業(yè)進(jìn)行改革時，大部分都功虧一簣，往往不超過一年，經(jīng)理人就被迫辭職，或者被直接解除職務(wù)。一方面我們在感慨我們的企業(yè)難以發(fā)展，另外一方面我們也為失敗的經(jīng)理人們叫屈。

　　現(xiàn)在不想說到底是經(jīng)理人做的對錯與否，也不去討論企業(yè)主應(yīng)該怎么辦，我們先來把經(jīng)理人加入民營企業(yè)后的相應(yīng)變化做一下分析推演，查一查究竟，為什么經(jīng)理人在民營企業(yè)里面難以生存。

　　●各部制衡的公司

　　一個企業(yè)組織，在發(fā)展過程當(dāng)中，各方面力量會出現(xiàn)相應(yīng)均衡，從老板到總經(jīng)理到各部經(jīng)理以及下面的主管，均相應(yīng)的形成一個又一個利益團(tuán)隊(duì)，即使沒有加入利益團(tuán)隊(duì)的離散群體，也會在各利益團(tuán)隊(duì)之間尋找中間點(diǎn)，設(shè)法讓自己獲得在企業(yè)發(fā)展里的一席之地，不管自己的意愿如何，每個人在這個沙盤里，都逐步的尋找到自己的位置以及利益點(diǎn)。

　　如果利益團(tuán)隊(duì)之間出現(xiàn)力量失衡，工程部門遠(yuǎn)大于生產(chǎn)部門時，生產(chǎn)部門的權(quán)益會受到嚴(yán)重脅。出于部門自保，生產(chǎn)經(jīng)理會向總經(jīng)理提出，增加人手，提高生產(chǎn)部門生產(chǎn)積效。這個要求是合理的，當(dāng)工程部門的實(shí)力大于生產(chǎn)部門時，生產(chǎn)部門的整體積效與工程部門對比，會出現(xiàn)嚴(yán)重的傾斜，從這方面來說，總經(jīng)理會同意增加人手，以提高生產(chǎn)部門的積效，使得生產(chǎn)部門能夠提供出更好的生產(chǎn)服務(wù)來。而在為了提高生產(chǎn)積效的過程當(dāng)中，隨著人手的增加，生產(chǎn)部門會逐步逐步的強(qiáng)大起來，在企業(yè)會議上的發(fā)言權(quán)也會相對應(yīng)的逐步增加。

　　如生產(chǎn)部門積弱，生產(chǎn)經(jīng)理已滿足于自我現(xiàn)狀，不想設(shè)法改變。那么生產(chǎn)部門下面的干部，會明里暗里支持生產(chǎn)經(jīng)理加大加強(qiáng)自己部門的權(quán)勢，以取得下面干部應(yīng)該有的權(quán)限。如果生產(chǎn)經(jīng)理始終不予改變，那么生產(chǎn)經(jīng)理下面的干部會出現(xiàn)流失狀態(tài)，干部流失程度達(dá)到一定程度時，生產(chǎn)經(jīng)理的自身位置難保，此時，生產(chǎn)經(jīng)理將不得不采取必要措施，以加強(qiáng)自己的位置安全，生產(chǎn)部門就會出現(xiàn)實(shí)力回升，直到生產(chǎn)經(jīng)理覺得安全為止。這種流失狀況不會始終發(fā)生，發(fā)生過一次時，會對生產(chǎn)經(jīng)理造成極大的沖擊，事實(shí)上，生產(chǎn)經(jīng)理并不希望出現(xiàn)第二次，如果出現(xiàn)第二次流失狀態(tài)，那對生產(chǎn)經(jīng)理的位置所造成的沖擊是很大的，這并不是生產(chǎn)經(jīng)理所期望的格局。或許生產(chǎn)經(jīng)理自己并不知道自己是怎么做的，但事實(shí)上，生產(chǎn)經(jīng)理唯一能夠做的，也就是這些。

　　假如銷售部門所接到的定單數(shù)遠(yuǎn)超過目前企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)力，那么生產(chǎn)部門就可以更好的進(jìn)行人手補(bǔ)充，相對應(yīng)的，發(fā)言權(quán)也會增加到與生產(chǎn)任務(wù)定單相匹配的地步，以滿足公司生產(chǎn)的需求。在這個時候，生產(chǎn)部門與工程部門會實(shí)現(xiàn)相對力量均衡，彼此相安無事。假如公司的生產(chǎn)定單數(shù)始終提不高，那么保持一個高積效的工程部門，對企業(yè)來說，是毫無必要的，時間一長，因?yàn)楣�司的整體發(fā)展均衡問題，對工程部門抽丁，以加強(qiáng)其他部門，或者干脆點(diǎn)，直接裁員，直到與生產(chǎn)部門達(dá)成一定條件的力量均衡為止。在這樣的情況下，工程與生產(chǎn)兩部門的積效相對匹配，公司的整體積效實(shí)現(xiàn)平衡。

　　同樣的，其他部門也會在這樣的過程當(dāng)中，逐步逐步的調(diào)整，直到滿足公司現(xiàn)狀發(fā)展的積效均衡。在各部門均衡，上下均衡的情況下， 大家都能夠相安無事，彼此相互配合工作。

　　●一部獨(dú)大的公司

　　假如工程部門在強(qiáng)勢情況下，工程經(jīng)理所構(gòu)建的工程團(tuán)體權(quán)利越來越穩(wěn)定，并出現(xiàn)對其他部門進(jìn)行干涉的地步，一如目前的美國。那么此時會出現(xiàn)三種情況來。

　　1、各部聯(lián)合抵制，實(shí)現(xiàn)一種基本穩(wěn)定均衡。在這樣的情況下，其他部門出于自保因素，不得不聯(lián)合起來，以形成一個新的泛利益團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)對工程部門的制衡，并限制工程部門的勢力擴(kuò)大化。表現(xiàn)的形式主要有，在會議上出現(xiàn)聯(lián)合抵制情形，以及工作不配合情形。這種狀況的發(fā)生與延續(xù)，純粹是看公司高層，如果公司高層覺得這種新均衡可以對公司發(fā)展起到促進(jìn)作用，那么公司高層不會進(jìn)行任何干預(yù)。如果公司高層覺得這種新均衡對公司的下一步發(fā)展沒有什么利益點(diǎn)，那么對工程部門進(jìn)行抽丁以及裁員則是勢在必行。

　　2、各部聯(lián)合抵制，依然無法實(shí)現(xiàn)均衡。在這樣的格局下，各部抵制力量無效，會出現(xiàn)大規(guī)模的人員流失，所造成的格局，對整個公司來說，已經(jīng)到了無法繼續(xù)生產(chǎn)的邊緣。此時，不論工程部門權(quán)限如何大，公司高層會決定對工程部門動手，以恢復(fù)企業(yè)的正常生產(chǎn)，防止其他部門人員的繼續(xù)流失。在此情況下，工程部門將不得不弱化到公司高層認(rèn)為的一種新平衡狀態(tài)，這種新平衡狀態(tài)，還要與其他部門的新聯(lián)合力量進(jìn)行對比。

　　3、一部獨(dú)大，以成尾大之勢。這種格局經(jīng)常性的會發(fā)生在業(yè)務(wù)部門，或者發(fā)生在業(yè)務(wù)部門的某一個業(yè)務(wù)員身上。在這樣的情況下，這一獨(dú)大勢力，對公司所造成的實(shí)際狀況，已經(jīng)是脅大于利益。假如該部憑著良心做事，則還好，公司能夠繼續(xù)生存發(fā)展下去。假如該部不愿意繼續(xù)效力，那么整個公司會出現(xiàn)裂解。從這個角度上來說，各公司高層都不愿意看到這樣的情況發(fā)生。

　　但很多實(shí)際情況卻是，公司已經(jīng)到了這種地步，已經(jīng)沒有辦法對該部實(shí)現(xiàn)有效制約。假如強(qiáng)行開始采取有效制約，那么該部會隨時裂解，或者說該業(yè)務(wù)員會隨時帶著業(yè)務(wù)定單與公司脫離關(guān)系，從而造成事實(shí)上的對公司的嚴(yán)重打擊。

　　在這樣的情況下，事實(shí)上高層并沒有多少回旋余地，能夠采取的只有殺還是不殺。殺還是不殺，要根據(jù)公司的外部情況而定。當(dāng)公司的外部脅大時，公司高層一般采取不殺的方式，以保持現(xiàn)有的基本穩(wěn)定；當(dāng)公司的外部脅消除，那么公司高層一般采取的方式就是殺，哪怕公司目前的利益嚴(yán)重受損，公司也會采取此種措施，以保護(hù)公司的狀況不再繼續(xù)惡化。

　　●經(jīng)理人加入后的公司

　　當(dāng)公司為了繼續(xù)生存繼續(xù)發(fā)展，為了提高公司的管理水平或者其他公司素養(yǎng)時，公司習(xí)慣性的會從外面招聘經(jīng)理人，加入到本公司來，幫助公司實(shí)現(xiàn)管理提升、素養(yǎng)提升。在這樣的情況下，新經(jīng)理人的加入，不管經(jīng)理人的實(shí)力如何，不管經(jīng)理人為公司效力的想法有多少，事實(shí)上，新經(jīng)理人的加入，已經(jīng)造成對原有均衡次序的沖擊。這種沖擊下的變化也得分成三種情況。

　　1、公司主體并不希望變化。

　　在這樣的情況下，新經(jīng)理人的加入，實(shí)際上是對現(xiàn)有次序的破壞，各部之間習(xí)慣性的采取聯(lián)合措施，以抵制新經(jīng)理人的勢力擴(kuò)張。雖然公司高層大力支持，但如果得不到下面各部的有效支援，事實(shí)上無補(bǔ)與事。即使在公司高層的強(qiáng)力壓制下，各部勉強(qiáng)與新經(jīng)理人配合工作，實(shí)際工作積效會大大降低，甚至出現(xiàn)比新經(jīng)理人加入革新前，效率更低的狀況。

　　在新經(jīng)理人改革后的幾個月里，因?yàn)榉e效持續(xù)走低，無法達(dá)到原有水平，加上公司各部對新經(jīng)理人的抵制不配合，這樣的情況下，公司高層在現(xiàn)有的生產(chǎn)壓力下，不得不做出解除經(jīng)理人職務(wù)還是繼續(xù)維持革新的決定。當(dāng)外部壓力過大，內(nèi)部生產(chǎn)需要提升的情況下，公司高層將不得不做出解除新經(jīng)理人職務(wù)的決定。

　　在新經(jīng)理人改革后的幾個月里，公司高層始終在做原有職員主體的工作，希望能夠通過一時的陣疼，以解決目前公司發(fā)展的極大瓶頸，那么這個時候，高司高層會做出對原有職員進(jìn)行解除職務(wù)，堅(jiān)持現(xiàn)有經(jīng)理人改革的決定。

　　這樣的情況下，解除掉原有職員中的一個職員的職務(wù)時，會對其他不支持群體造成沖擊，這樣的情況下，也會出現(xiàn)三種情況。一種是與新經(jīng)理人配合，設(shè)法尋求新的平衡；一種是甘地式的靜坐示，公司氛圍一落千丈，生產(chǎn)積效逐步衰減；一種則是李自成式的暴力抵抗，退出公司另起爐灶。但明顯的，公司高層只希望出現(xiàn)第一種情況，而不希望出現(xiàn)后兩種情況，公司高層在作出決定選擇以前，如果得知會出現(xiàn)后面兩種情況，或者說，已經(jīng)發(fā)生后面兩種情況時，公司高層在這個情況下，往往會自動的保護(hù)公司老職員的利益，而非新經(jīng)理人的利益。

　　2、公司小部不希望變化。

　　這樣的情況下，新經(jīng)理人所面對的，往往會是改革后，出現(xiàn)各部積效差異很大的格局，而出現(xiàn)抵制部門的積效會遠(yuǎn)低于以前，從而在環(huán)節(jié)上影響公司的整體積效。

　　這樣的情況下，公司高層往往會對個別小部采取高壓政策，以期望達(dá)到公司的整體積效。個別小部在高壓下將不得不提升本部的積效，至少是恢復(fù)到以前的狀態(tài)或者稍有提升，但無法達(dá)到新經(jīng)理人要求的地步，從整個公司的整體而言，積效因?yàn)樵摱贪宓拇嬖跊]有辦法實(shí)現(xiàn)提升。

　　隨著公司高層與新經(jīng)理人的持續(xù)配合，短板逐步逐步的會出現(xiàn)變化，最終達(dá)到公司的要求，這種格局是公司高層最樂意見到的。

　　而事實(shí)上，這種情況往往要經(jīng)年累月才能夠?qū)崿F(xiàn)，根本沒有辦法在短期內(nèi)或者說在一年內(nèi)實(shí)現(xiàn)改變。在薪酬、福利不變，工作量持續(xù)望上加的情況下，時間拖的越長，公司原有支持主體的支持力度會越低。當(dāng)這個時間的延續(xù)達(dá)到公司主體不再支持，同情不支持者時，公司的整個環(huán)境將向公司主體不希望變化的情況演變。在一定的時間內(nèi)沒有實(shí)現(xiàn)革新轉(zhuǎn)變的經(jīng)理人，將不得不如面臨上面我們所討論的情況，同樣的，公司的高層也將不得不面對上面的必須做的選擇。

　　當(dāng)公司的小部是公司內(nèi)部的一些特定人選時，后面的演變格局的變化實(shí)際上對經(jīng)理人更為不利，在公司高層很好的控制好特定人選時，僅僅是不支持而已，對整個進(jìn)程的變化并沒有多少影響。而特定人選往往是公司里的一些特權(quán)階層，當(dāng)演變的格局出現(xiàn)不利于特權(quán)階層時，所招致的抵制是相當(dāng)強(qiáng)烈的，在抵制加劇時，公司高層不得不做出選擇時，經(jīng)理人往往是失敗者。問題是，很多改革演變最需要動及的利益團(tuán)體，偏偏是特定人選群體。

　　在公司小部不希望變化時，一方面取決于公司高層的支持力度的持久性，一方面取決于新經(jīng)理人改革信心的持久性，一方面取決于不支持小部的原有權(quán)勢的厚與薄，期間如果有一個出現(xiàn)變故，那么整體就會出現(xiàn)不利于新經(jīng)理人的變化格局，最終導(dǎo)致經(jīng)理人失敗。

　　3、外部環(huán)境的變化。

　　當(dāng)上面三個都能夠?qū)崿F(xiàn)的情況下， 我們還不得不面對外部環(huán)境的變化，如果外部市場情況不變，那么新經(jīng)理人革新將很好的延續(xù)下去。而實(shí)際情況并非如此，當(dāng)改革能夠得以持續(xù)演變，外部市場變化已經(jīng)改變；公司高層的工作重心已經(jīng)不在這里，或者說，公司高層認(rèn)為改革已經(jīng)初步達(dá)到效果，下面的繼續(xù)演變將是順?biāo)�推舟的事情，從而將公司高層的工作中心轉(zhuǎn)移，導(dǎo)致經(jīng)理人革新工作的外部環(huán)境出現(xiàn)變化。

　　第二種的情況最為普遍。公司高層往往為了擴(kuò)展公司的發(fā)展，會急切的投入下一步計(jì)劃，在第一步轉(zhuǎn)變還沒有完全形成效果時，就把整個擔(dān)子轉(zhuǎn)交到經(jīng)理人身上。在這樣的情況下，經(jīng)理人原先所不需要承擔(dān)的人事方面的壓力會突然加大，以前不需要擔(dān)心的各部權(quán)責(zé)的制衡，會出現(xiàn)在經(jīng)理人身上，使得經(jīng)理人無法集中精力繼續(xù)持續(xù)的進(jìn)行改革維護(hù)和推保，革新所出的效果自然始終無法達(dá)到預(yù)期效果。

　　此種格局，經(jīng)理人實(shí)際上成了一部獨(dú)大，各部聯(lián)合抵制的焦點(diǎn)。一多半經(jīng)理人最終因?yàn)橹苯用鎸��?quán)責(zé)制衡，而敗下陣來，最終導(dǎo)致經(jīng)理人的退場，改革失敗。

　　第一種情況比較少，但事實(shí)上是存在的，當(dāng)經(jīng)理人的持續(xù)改進(jìn)正在進(jìn)行中時，外部市場的劇烈變化，逼迫公司不得不轉(zhuǎn)型或者集中力量去做某方面事情，這個時候，經(jīng)理人的持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃已經(jīng)變得無關(guān)緊要，在此情況下，經(jīng)理人即使能夠很好的處理掉與原有不滿職員之間的關(guān)系，也會因?yàn)樽约阂呀?jīng)無所事事，無法達(dá)到自己加盟的初衷，而不得不退切。

　　事實(shí)上，很多企業(yè)，為了防止一部獨(dú)大尾大不掉的格局，往往采取增招經(jīng)理人加盟這種途徑，一方面如果革新成功，對公司整體發(fā)展有著極大好處；最重要的一方面則是這種權(quán)利更迭的方式，會很好的對原有的一部獨(dú)大尾大不掉的格局，起到破壞作用，從而實(shí)現(xiàn)公司健康的長治久安發(fā)展姿態(tài)。

　　從公司方面來說，公司走上健康的良性循環(huán)發(fā)展之路，是最重要的，公司需要穩(wěn)步前進(jìn)，又要防止公司裂變，還要防止公司內(nèi)部一成不變逐步僵化。采取增招經(jīng)理人的方式，則可以很好的解決這些問題，尤其是防止公司裂變方面，功效最是顯著。

　　從經(jīng)理人方面來說，在有效實(shí)施革新的情況下，還需要有意識的防止自己被邊緣化，需要有意識的防止以上的變化，避免讓自己成為無謂的矛盾焦點(diǎn)，最后還需要為公司實(shí)實(shí)在在的做出貢獻(xiàn)來，才能夠在新公司取得一席之地。

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