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華碩CEO施崇棠的動(dòng)物兵法勵(lì)志文章

網(wǎng)站:公文素材庫(kù) | 時(shí)間:2019-05-12 10:43:17 | 移動(dòng)端:華碩CEO施崇棠的動(dòng)物兵法勵(lì)志文章

  謙和,儒雅,瘦削——這些都可以用來形容施崇棠,這位華碩的掌舵人。

  他習(xí)慣在訪談中,聊道法自然,聊進(jìn)化論,聊有機(jī)神經(jīng)系統(tǒng),聊他最愛的管理大師之一弗雷德蒙德·馬利克,諄諄教誨的感覺,華碩的員工便都說他是“教授型”的領(lǐng)導(dǎo)者。但在頻頻提到《孫子兵法》時(shí),他又有點(diǎn)像位即將馳騁戰(zhàn)場(chǎng)的將軍,霸氣難掩。

  施崇棠不是華碩的創(chuàng)始人,1994年,華碩的四名創(chuàng)業(yè)員工童子賢、徐世昌等,邀請(qǐng)自己過去在宏碁的“師父”施崇棠加盟,那時(shí)是創(chuàng)立四年的華碩的瓶頸期。

  42歲的施崇棠在那一年加入,任董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理,這之前,他在宏碁任個(gè)人計(jì)算機(jī)事業(yè)部總經(jīng)理,畢業(yè)于*大學(xué)電機(jī)系,癡迷于技術(shù)。

  之后,施崇棠帶領(lǐng)華碩左征右戰(zhàn),讓其在主板市場(chǎng)成為“巨獅”,筆記本電腦世界第四,自有電腦品牌則沖進(jìn)全球五強(qiáng),整體規(guī)模從1994年的20億膨脹到2008年的6000多億(均為新臺(tái)幣)。

  工程師出身的施崇棠,以技術(shù)主導(dǎo)為特質(zhì)的華碩,這樣的成長(zhǎng)速度背后,自然也有自己對(duì)市場(chǎng)、對(duì)管理的獨(dú)特理解。這些管理理念,些許借鑒,些許創(chuàng)造,但無(wú)一不和當(dāng)時(shí)的特殊情境或企業(yè)的文化相吻合。

  或許你會(huì)想知道,施崇棠的“商學(xué)院”里,又有怎樣的管理智慧。

  巨獅、銀豹和常山蛇

  施崇棠總結(jié)了以動(dòng)物為原型的幾個(gè)名詞,用來比喻一些策略,或管理理念。

  讓人印象深刻的是“巨獅”理論。按照解釋,“獅”,即首先要將自己定位為食物鏈上的最強(qiáng)大,一切運(yùn)作都朝著這個(gè)目標(biāo)前進(jìn);“巨”,則需要龐大的數(shù)量,要超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)倍以上!耙粋(gè)數(shù)量龐大的獅群必將戰(zhàn)無(wú)不勝!

  “巨獅”理論誕生,正是華碩主板的危難時(shí)刻。2002年,華碩的主板業(yè)務(wù)被精英公司超越,凈利從40億新臺(tái)幣銳減至25億。原來公司無(wú)論是筆記本還是主板,都定位在中高端市場(chǎng),而在那個(gè)低價(jià)IT產(chǎn)品大行其道的時(shí)代,等于把日益擴(kuò)大的中低端市場(chǎng)拱手讓與了他人。眼見著市場(chǎng)地位滑落,從低價(jià)市場(chǎng)顛覆從而侵占大部分市場(chǎng)成為了施崇棠的選擇。當(dāng)然華碩本身的技術(shù)實(shí)力保證了其在低價(jià)策略中,依然能保持不錯(cuò)的產(chǎn)品性能。巨獅理論一出,華碩最后占據(jù)了主板市場(chǎng)的第一,“巨獅”也由此成為整個(gè)制造業(yè)務(wù)的終極目標(biāo)。

  “銀豹”則意味著矯健,和創(chuàng)新。獅子依然是百獸之王,但銀豹亦可以通過靈活的身軀,切入整個(gè)“森林”。華碩的筆記本電腦顯然有著“銀豹”的特質(zhì),在IBM、聯(lián)想、惠普等紛紛占據(jù)著大塊電腦市場(chǎng)時(shí),“堅(jiān)如磐石”亦成了一種獨(dú)特的營(yíng)銷手段和切入角度。再之后的2007、2008年,華碩上網(wǎng)本則成了新一匹的“銀豹”。

  “常山蛇”是《孫子兵法》里反應(yīng)迅速的象征,“常山之蛇也。擊其首則尾至,擊其尾則首至,擊其中則首尾俱至!倍┏缣南M璐俗寙T工明白,從研發(fā)到制造到市場(chǎng)的反應(yīng)速度,需要像“常山蛇”那么靈敏。

  還有三個(gè)可愛的小動(dòng)物,亦是施崇棠的心頭好,它們是《共好的精神》里的松鼠、海貍和野雁,它們倡導(dǎo)著一種“共好”的團(tuán)隊(duì)合作的組織精神。華碩品牌總監(jiān)鄭威在剛進(jìn)入華碩時(shí),便從總經(jīng)理那拿到了這本書,反復(fù)研讀。

  不羅嗦的大師

  施崇棠最近反復(fù)讀,并且分外推崇的是德魯克同鄉(xiāng),奧地利管理大師弗雷德蒙德·馬利克的著作,“他很少和你講羅嗦的東西,就是很簡(jiǎn)單地把管理的東西返璞歸真!

  在馬利克的《管理成就生活》中,有效管理的任務(wù),分別是:一、管理目標(biāo);二、組織;三、決策;四、監(jiān)督;五、人的發(fā)展。

  這在施崇棠看來,這正是他一向推崇的管理方式。也因此,喜歡說規(guī)律,說理念的他,在內(nèi)部會(huì)議上,更注重的還是作戰(zhàn)的結(jié)果,因?yàn)椤安灰阋欢眩煤軓?fù)雜,結(jié)果把最后的目標(biāo)都忘記了。是管理目標(biāo),不是目標(biāo)管理!

  和馬利克一樣,一向崇奉“道法自然”,從自然界中提出“動(dòng)物兵法”的施崇棠,希望能在華碩建立起一個(gè)有機(jī)的神經(jīng)控制系統(tǒng),“眼反應(yīng)得更快!

  而華碩2008年第四季度的20年來首次虧損,以及如沈振來所說的“管理失準(zhǔn)”,亦證明了這種有機(jī)系統(tǒng)的重要性。

  或許可以這么解讀下:有機(jī),意味著人的智慧、能力和作用,而系統(tǒng)則意味著,一套完整的流程和體制。

  用施崇棠的話來說,“要靠IT、靠流程,但是也不能把人整個(gè)抹殺掉。”

  于是,為了理順整個(gè)價(jià)值溪流,也為了增加內(nèi)部管控,一套新的IT系統(tǒng)正在華碩調(diào)試上線中。

  當(dāng)然,有機(jī)和系統(tǒng),并不是那么好平衡的兩端,尤其是在已經(jīng)愈發(fā)龐大的公司內(nèi)部,這對(duì)施崇棠來說,應(yīng)該又是個(gè)新的考量。

  有個(gè)小段子,曾經(jīng)被*的媒體頻頻引用:2006年初,華碩為期24天的“六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差”培訓(xùn)完畢后,來自摩托羅拉的培訓(xùn)師留下了感動(dòng)的眼淚,因?yàn)榕_(tái)下,施崇棠一直陪著員工聽講、演練操作,同樣的課他已經(jīng)聽了四遍。

  在華碩,掌控流程的人都被稱為“盟主”,每星期的高管會(huì)議被稱為“作戰(zhàn)會(huì)議”。

  這樣的稱呼,決心滿滿,似乎又帶著一些工程師偏執(zhí)又好玩的趣味,或許你還可以聞到一絲三國(guó)志游戲的味道。

  但它不僅僅是個(gè)好玩的稱呼,這應(yīng)該已經(jīng)成為一種融入骨子里的管理文化。

  宏碁創(chuàng)始人和董事長(zhǎng)施振榮,也是施崇棠曾經(jīng)的“老師”和工作伙伴,在《再造宏碁》中寫到,企業(yè)文化絕不是死的教條口號(hào),更不是公司宣傳部門的事,而是活的精神。而再成功的企業(yè)文化,如果沒有領(lǐng)導(dǎo)者盡力維系、主導(dǎo),就會(huì)慢慢消散,最后,行動(dòng)和口號(hào)便不能相合。

  于是,卓越的企業(yè),便可能不再卓越。

  這一點(diǎn),對(duì)于同為電子五哥的宏碁和華碩,都尤其重要,應(yīng)該也是兩位施先生所有的堅(jiān)持吧。

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