1--踏上一步,踩實(shí)了,再踏上一步,再踩實(shí),當(dāng)確認(rèn)腳下是堅(jiān)實(shí)的黃土地以后,撒腿就跑。對(duì)于看不清楚的路，先走兩步，踩結(jié)實(shí)了，然后再跑，回頭看看，沒問題了，再撒開腳丫跑。走了兩步，發(fā)現(xiàn)不對(duì)，趕快折回來，腳上沾了點(diǎn)泥水，沒什么了不起，換雙鞋尋找新路再往前走。

　　2--先要看,看好了再去試

　　3--聯(lián)想的核心業(yè)務(wù)是碗里的，正在成長的業(yè)務(wù)是鍋里的，種子業(yè)務(wù)是鍋里的。

　　4--孩子大，生起來就費(fèi)勁。

　　5--不冒險(xiǎn)怎么辦，不冒險(xiǎn)在中國窩在這個(gè)地方也是不行的，不突破慢慢就只有萎縮。

　　6--企業(yè)要發(fā)展，周邊的環(huán)境極為重要。一個(gè)雞蛋孵出小雞，37度半到39度的溫度最為適合。那么，40度或41度的時(shí)候，雞蛋是不是能孵出小雞來呢？我想生命力頑強(qiáng)的雞蛋也能孵出小雞來，但是到了100度一定不行了。對(duì)企業(yè)來講，1978年以前可能是100度的溫度，什么雞蛋也孵不出雞來。而十一屆三中全會(huì)以后，可能就是45度的溫度，生命力極強(qiáng)的雞蛋才能孵出來。到1984年我們辦聯(lián)想的時(shí)候，大概就是42度的溫度。今天的溫度大概是40度左右，也不是最好的溫度。因此，生命力頑強(qiáng)的雞蛋就要研究周邊的環(huán)境，一方面促使環(huán)境更適合，一方面加強(qiáng)自己的生命力，以便能頑強(qiáng)地孵出小雞來。

　　7--管理的理解就像一個(gè)房屋的結(jié)構(gòu)一樣，房子的屋頂部分是價(jià)值鏈的直接相關(guān)部分怎么去生產(chǎn)--怎樣銷售--怎樣去研發(fā)等等。這個(gè)在不同行業(yè)是完全不同的，如麥當(dāng)勞與pc在相關(guān)方面肯定不一樣。

　　第二部分是圍墻，這主要是管理的流程部分，如信息流--資金流--物流等等，在這一部分好的企業(yè)有很多相同點(diǎn)。

　　第三部分是地基，也就是機(jī)制文化等。在這一部分，好的企業(yè)體現(xiàn)方式不同，但是本質(zhì)是一樣的。對(duì)于美國企業(yè)來講，由于商業(yè)環(huán)境的成熟，沒有必要更多討論地基這部分的問題，像法人治理結(jié)構(gòu)，董事會(huì)與股東--管理層的關(guān)系，商譽(yù)誠信等等這些都沒有必要去討論，但是在中國是很大的問題。所以我們十幾年來的主要工作除了研究屋頂和圍墻部分怎樣賺取利潤等等，另外一個(gè)主要工作是研究怎樣把地基打好，使我們長期發(fā)展下去。

　　8--楊元慶是一個(gè)肯冒風(fēng)險(xiǎn)的人，肯創(chuàng)新的人，但是他也跟我有一樣的傳統(tǒng)，就是實(shí)際上做起事來還是很穩(wěn)重的，絕不會(huì)冒那種明明是長跑當(dāng)成短跑跑，說這叫冒風(fēng)險(xiǎn)，說第一個(gè)吃螃蟹的人中毒了，他不是那樣魯莽的人。

　　9--我最不愿意干被人稱為勇氣可嘉的事!

　　10--兼并--收購本身就是管理學(xué)中一門非常難做的學(xué)問。

　　11--最難磨合的是高層的磨合，如果高層的磨合解決得比較好的話，正面就不會(huì)有太多的事情發(fā)生。

　　12--我希望最后可以成功，而不愿意當(dāng)?shù)谝粋�(gè)吃螃蟹而中毒的人。

　　13--他們是在穿著西裝賣油條，而聯(lián)想擅長從毛巾里擰水。

　　14--企業(yè)如果沒有一定的紀(jì)律，是做不成事情的。

　　15--如果高層能夠把企業(yè)利益放在第一位，那么事情會(huì)變得很好處理。

　　16--能夠按照自己設(shè)立的目標(biāo)，通過努力最后實(shí)現(xiàn)了自己的追求，就是一種幸福。

　　17--建班子--定戰(zhàn)略--帶隊(duì)伍是我們每年都要對(duì)員工培訓(xùn)的管理三要素。

　　18--我做的很多事情，都是從西方企業(yè)的實(shí)踐中學(xué)來的。

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