導語：理想的人物不僅要在物質需要的滿足上，還要在精神旨趣的滿足上得到表現(xiàn)。以下小編為大家介紹學校教科研管理論文文章，歡迎大家閱讀參考!

　　學校教科研管理論文

　　一、發(fā)展即自我

　　“發(fā)展即自我”強調的是自我。良好的管理形態(tài)以自我管理為基礎。自我管理既是外在管理的承載地又是現(xiàn)代管理所必須的基礎。管理大師彼得·德魯克曾論述過自我管理的重要意義。他說：“自我管理是人事方面的一場革命，這場革命向個人尤其是知識勞動者提出了前所未有的新要求。就其內容而言，它要求每一個知識勞動者像首席執(zhí)行官那樣思想和行動�！盵1]重點在于把管理的權力和義務由外在的“他為”轉化為內在的“自為”。

　　“發(fā)展即自我”的實質是人主體性的解放。結合學校的實際，教育要通過主體性的教育實踐，使學生成為主體性的學習者，使教師成為主體性的自我勞動價值的創(chuàng)造者。實現(xiàn)這一轉換除了在理性上提升自我認識之外，在操作上還必須首先明晰“為誰而學”“為誰而干”，只有這樣，才能進一步推動人的自我超越，實現(xiàn)人自我價值新的創(chuàng)造。教師不是為了校長在工作，學生不是為了教師、家長在學習。這個雖然看似簡單的道理，但往往在實踐中卻成為習以為常的定勢思維，充分調動個體的主體性，這在學校管理中是非常重要的。

　　二、創(chuàng)造教師自我發(fā)展的專業(yè)氛圍

　　創(chuàng)造教師自我發(fā)展專業(yè)氛圍的管理變革階段是一個相對漫長的過程，不可能一蹴而就。這一過程概括起來基本上是從主體精神的建設到生存方式的變革再走向創(chuàng)造優(yōu)質自我的持續(xù)發(fā)展，整個過程既是領導集體與全員教工共同創(chuàng)造管理境界的勞動過程，也是共同分享自我發(fā)展價值的幸福過程。這一過程可以從5個方面來論述。

　　第一，社會關系正常化，構建和諧的學校文化。人的本質是社會關系的總和。關系是積極的，但在實際的運行中也有消極的一面，把握不好會抑制人的發(fā)展。為此，基礎教育在促進兒童社會化的進程中，之所以不能全盤吸納社會關系的全部正是為了維護教育的尊嚴。

　　在這里領導集體是榜樣，教師是關鍵。領導集體的作風直接影響教師的關系。在北京小學，領導與教工的關系是等距離，是事業(yè)伙伴、同志的關系；教師與教師的關系是近距離，是合作搭檔、朋友的關系；教師與學生家長是遠距離，是君子之交淡如水的關系；教師與學生的關系是零距離，是人格平等、同窗學友的關系。為保證這種關系文化的和諧性，北京小學的領導班子采取了集團辦公的方式，以不黨不私為關系原則，等距離誠懇地對待每一位員工，從而使學校的核心領導力得到了高度地凝聚。為維護學校教育形象的尊嚴，學校對教師守不住與家長關系和損害學生人格的行為采取了一票否決制，從而使教工從關系的包袱中解脫出來，能集中起精神去干工作。

　　第二，目標任務具體化。就是變傳統(tǒng)的集權層次管理為分權效益管理。這里首要的變化是下移學校的管理重心，取消中間的管理形態(tài)，實施年級工作制、班級工作制、學科增值評價報告制。什么是年級工作制，北京小學網站有這樣一段介紹：年級工作制是北京小學管理制度的一項重要改革，是扁平式管理的關鍵環(huán)節(jié)，是關注與達成教師和學生發(fā)展、開展富有實效的教育教學活動、提高年級質量、實現(xiàn)學校辦學目標的重要管理機制。實行年級工作制是加強學�；鶎咏ㄔO、確保各年段學生質量的重要舉措。年級組是學校基層管理組織，在年級工作制中，年級負責人是領導年級教育教學活動、關注本年級學生發(fā)展質量的第一責任人。其在校長室的領導下，整合校內外資源，統(tǒng)領各學科教師，共同對本年級學生的質量負責。學科教研制則是促進教師專業(yè)發(fā)展的教研機制。兩者結合，以實現(xiàn)管理“橫要到邊，縱要到底”。年級工作制使學校領導能直接走到教育教學的第一線，兼課兼職，使業(yè)務的引領落到了實處。這里的第二個變化是實施教師崗位責任的小循環(huán)制。從有利于學生的社會化進程來講，一個教師不能與學生有過長的交往，兩年足矣！小循環(huán)同時也大大降低了教師培養(yǎng)的成本，加快了教師走向成熟的速度。第三個變化是實施了底線合格性評價�；�礎教育要克服浮躁、克服盲目的攀高必須要從“合格即優(yōu)秀”的增值評價入手。底線不是低線，而是要尊重兒童科學認知的規(guī)律，是要關注兒童的興趣習慣，關注主體性的自主、能動，以情商促智商，以智能拓展兒童的個性發(fā)展。因為我們都清楚未來人的真正能力是整合知識、應用信息的創(chuàng)新能力。

　　第三，教育資源社會化。就是以現(xiàn)代信息技術整合學習資源，讓“用教材教”更生動豐富，更貼近生活，貼近社會。

　　當前，不少中小學還沒有改變?yōu)樯洗髮W辦教育的狀態(tài)；不少教師還沒有改變以考智力為中心的重復性勞作；還沒有從“考場狀元”的困惑中走出，同時也沒能邁進“職場狀元”教育價值的轉型里。

　　當今社會的網絡背景使學校教育的未來性更為突出。如果我們不能用前瞻的眼光去培育“未來”，我們的教育也就失去了它存在的真正價值。為此，把現(xiàn)代技術的裝備重點轉向教師，不僅是教育未來性的要求，也是教師發(fā)展的必須。因為教師的現(xiàn)代化直接影響教育的現(xiàn)代化，我們采用的方法是國有資產的利益轉換，教師用租貨的方式有償?shù)乩�用現(xiàn)代設備，而當現(xiàn)代設備報廢之際，教師所付出的資金又回歸了本人，但技術卻留給了教師，增值了他們教育教學的能力。

　　第四，教育科研常態(tài)化。就是以教育的課題研究方式統(tǒng)領學校的一切工作。

　　學校不是大學，不是研究機構，但在終身教育的背景下，學校由知識的傳承走向主體人的生成，人的發(fā)展的中心任務使學校的研究屬性越來越突出。現(xiàn)時教育科研得到普遍的重視，不少學校和教師都在積極參與。但是不少課題卻游離于學校發(fā)展的實際，脫離教師的具體業(yè)務，與常規(guī)的工作結合不夠緊密。為此，我們不設實驗班，不組小圈子，而是將課題研究結合學校的實際立項之后組織全員參與，每個人結合自己的具體業(yè)務，帶著問題立項，帶著研究工作，從而使工作變成了學習，使崗位變成了課題。為促進研究型組織的建設，學校又把常規(guī)性的管理轉化為課題研究的階段式管理，管理的中心任務是為每個研究者提供信息支持，幫助他們積累成果，實現(xiàn)業(yè)務發(fā)展的自我超越。

　　第五，教師發(fā)展個性化。就是以教師個人的專業(yè)成長來突出學校的辦學形象。

　　前清華大學校長梅貽琦先生曾這樣論述學校的建設：“大學之大不在大樓而在大師”“大師者，精深于學問之本體者也�！苯裉�，隨著經濟的發(fā)展，我們既要大樓更要大師，因為教師的專業(yè)水平是學校最硬的軟件。

　　本文前述之所以強調校長是教師而不是領導，就是希望校長能在事業(yè)上與教師走在一起，行在一處。幫助教師，清除他們專業(yè)成長路上種種精神和物質的障礙。校長和他的領導集體們只有聚精會神地去培育大師，教師們才能聚精會神地去成就自己的專業(yè)。同時我們也清楚地看到，體制和機制是制約學校創(chuàng)新發(fā)展的瓶頸。而當我們順應時代的發(fā)展，用極大的努力去變革我們的管理，讓管理的措施實實在在服務于人的發(fā)展時，人的潛在能力、人的創(chuàng)新性也就得到了充分的發(fā)揮。十年前北京小學只有一個教師具有中學高級職稱，而今天我們卻成長起20多位；十年前我們沒有一位特級教師，而今天卻有4位在崗；十年前教師不會想象個人可以出書，而今天我們卻先后以科研、課改、專業(yè)發(fā)展為題，為教師個人出版了18本專著。

　　人的發(fā)展是社會進步的標志，教師發(fā)展是學校成熟的象征。隨著科學發(fā)展觀的深入，我們相信體制改革將催生教育創(chuàng)新更燦爛的花朵。

　　[參考文獻]

　　[1]德魯克彼得.個人的管理[M].沈得華，譯.上海：上海財經大學出版社，2003：265.

　　[關鍵詞]北京小學；教師發(fā)展；學校管理

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